娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析

1、鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院本科畢業(yè)論文題 目 娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析 指導(dǎo)教師 蘇醒 職稱 講 師 學(xué)生 姓名 陳文強 學(xué)號 20111241129專 業(yè) 工商管理 班 級 國際企業(yè)管理1班 院 （系）_商學(xué)院工商管理系 完 成 時 間 2015年4月5 號 娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析摘 要伴隨市場經(jīng)濟(jì)的全球化以及科技的快速進(jìn)步，中國大陸的軟飲料行業(yè)飛速發(fā)展，成為我國飲料行業(yè)及私營企業(yè)的榜樣，娃哈哈集團(tuán)是如何制定發(fā)展戰(zhàn)略、如何規(guī)劃戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)值得我們關(guān)注。本論文以娃哈哈集團(tuán)為分析對象，針對其集團(tuán)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的實際情況，運用一般部環(huán)境分析、業(yè)務(wù)組合分析法分析工具得出娃哈哈集團(tuán)面臨的潛力和劣勢，從而得出集團(tuán)戰(zhàn)略的改

2、進(jìn)方向。本文包括四個部分，第一部分就文章選題目的、背景、意義進(jìn)行簡要說明;第二部分介紹娃哈哈企業(yè)的發(fā)展競爭環(huán)境，主要根據(jù)公司現(xiàn)階段情形、內(nèi)外部環(huán)境，做出PEST分析。第三部分對娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。第四部分為本論文的結(jié)論部分，概述本文運用的相關(guān)理論知識探索的具體事項以及論文寫作方面的不足、未深入研究的問題。關(guān)鍵詞 娃哈哈/集團(tuán)戰(zhàn)略/PEST分析法 娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析ANALYSIS OF THE WAHAHA GROUP STRATEGYABSTRACTWith the globalization of the market economy and the rapid progre

3、ss of science and technology, China's soft drink industry rapid development, has become China's beverage industry and the private sector advertised, Wahaha Group is how to formulate development strategies, how to plan strategy structure worthy of our attention. In this paper, the Wahaha Grou

4、p to analyze the object, the actual situation of the group's strategy and strategic structure, the use of the general portion environmental analysis, portfolio analysis analysis tools to identify Wahaha Group faces potential and weaknesses, to arrive at the direction of improvement group strateg

5、y .This article consists of four parts, the first part of the article a brief description of the topic on purpose, background, significance; the second part describes the development of the competitive environment Wahaha, mainly based company at this stage circumstances, internal and external enviro

6、nment, make PEST analysis. The third part of the overall strategy of Wahaha Group structure were analyzed. The conclusion of the fourth part of this thesis, and outlines specific matters related to the theoretical knowledge and the exploration of this paper, writing paper shortage, the problem is no

7、t in-depth study.KEYWORDS Wahaha,Group strategy,PEST analysis娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析目 錄摘 要ABSTRACT1 緒論21.1 研究背景、目的和意義21.2 公司簡介和企業(yè)使命32 企業(yè)環(huán)境分析32.1 一般環(huán)境分析3 政治環(huán)境分析4 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析5 科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析52.1.4 社會人文環(huán)境分析62.2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特五力模型62.2.1 現(xiàn)有競爭者強度分析72.2.2 潛在進(jìn)入者分析7供應(yīng)商分析82.2.4 消費者分析8替代品分析82.3 企業(yè)內(nèi)部能力分析93 娃哈哈總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)分析93.1 差異化戰(zhàn)略93.2 一體化戰(zhàn)略103.

8、3 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略114結(jié)論12致 謝13參考文獻(xiàn)141 緒論1.1 研究背景、目的和意義食品是人們的生命產(chǎn)業(yè)。第三產(chǎn)業(yè)迅速完善，不斷豐富，但是食品行業(yè)仍然占人類的制造產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位。飲料市場也在飛速發(fā)展，飲料行業(yè)在科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和市場拉動的大力推動下可謂突飛猛進(jìn)。根據(jù)政府相關(guān)統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)，中國飲料行業(yè)產(chǎn)量21世紀(jì)初1490.8萬噸，并年年高升，2011年增長到12000萬噸，飲料市場2013年1-12月，我國生產(chǎn)14926.8萬噸，比2012年增長14.61%1，展現(xiàn)出了市場良好的發(fā)展能力。我國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)強國，飲料行業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ呛苡惺袌龅?。中國城鄉(xiāng)居民飲料消耗量還比較少，每年每人大致消

9、費8kg，是世界消費水平的20%，為歐洲那些發(fā)達(dá)國家的零頭，尤其我國果汁類飲料消費量更是低下，這也說明市場的消費潛力還沒有被完全挖掘出來，在中國飲料市場有很大的成長空間。隨著消費者對產(chǎn)品品牌意識的增強以及世界知名飲料品牌的沖擊，保住民族企業(yè)，使民族企業(yè)健康、穩(wěn)定的成長變得極其重要，而要想實現(xiàn)這些，民族企業(yè)必須自強，須有合理的戰(zhàn)略部署、完善的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)使企業(yè)變得強大，趕上并超過世界知名品牌，從而立足于中國，實現(xiàn)國際化，讓祖國民族企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。中國市場私營企業(yè)得到了很好的成長，從最初的“經(jīng)濟(jì)的補充”變成市場經(jīng)濟(jì)中不可或缺的一部分，不論是在經(jīng)濟(jì)上、社會上還是政治方面都有極其活力的身影。然而根據(jù)國家

10、工商局發(fā)布的數(shù)據(jù)，我國民營企業(yè)成活率比較低，我國私營企業(yè)平均壽命為6.09年，存活時間達(dá)到十年的企業(yè)僅占全部企業(yè)的15%左右。我國私營企業(yè)存活周期短，原因有很多種，究其主要原因還是缺少戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略定位、不能及時發(fā)現(xiàn)市場潛力、不能把控市場風(fēng)險、沒有準(zhǔn)確評估企業(yè)發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模，因此讓我國私營企業(yè)蒙受損失，逐漸消亡。本論文對娃哈哈公司進(jìn)行研究原因在于發(fā)現(xiàn)中國民營企業(yè)成功的方法與決策，為能給中國企業(yè)在發(fā)展的道路上提供新的思路引導(dǎo)而努力，促進(jìn)我國私營快速企業(yè)發(fā)展的步伐。1.2 公司簡介和企業(yè)使命娃哈哈集團(tuán)有限公司于1987年創(chuàng)立于杭州，宗慶后和兩位年老教師，憑借十四萬貸款代理銷售冰棒、文具等產(chǎn)品。

11、1988年做兒童營養(yǎng)液，打開了市場，飛速發(fā)展。娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售飲用水系列、碳酸飲料系列、乳品飲料系列八個系列一百多種品類商品。目前中國的22個?。ǔ伺_灣省之外）、4個直轄市、5個自治區(qū)都有自己的分銷機構(gòu)，在職工人近三萬人，總資產(chǎn)達(dá)168億元，成為我國主要的食品飲料制造廠家。世界品牌價值實驗室(World Brand Value Lab)中國500最具價值品牌（2014）2顯示，娃哈哈排在第86位，品牌價值達(dá)233.68億元人民幣。一個企業(yè)的社會責(zé)任決定著企業(yè)前進(jìn)的方向。娃哈哈滿足的是大眾化生活消費的日常必要品，開展的是“快樂、健康”的產(chǎn)業(yè)?？傮w戰(zhàn)略重在發(fā)展方向，力爭在飲料行業(yè)做到專業(yè)化。但

12、是在現(xiàn)實操作中可以看出兒童飲料是娃哈哈開元產(chǎn)品，也是成就娃哈哈現(xiàn)在的功臣。在多元化選擇中，娃哈哈全面啟動市場，推出營養(yǎng)快線、格瓦斯等著名品牌產(chǎn)品，總體從利潤和市場反應(yīng)來說是成功的。針對這些我們做出下面相關(guān)分析，以此得出答案。2 企業(yè)環(huán)境分析2.1 一般環(huán)境分析企業(yè)一般環(huán)境分析主要是分析與企業(yè)自身不相關(guān)卻又能對企業(yè)經(jīng)營造成影響外界驅(qū)動力，它包含經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、社會人文環(huán)境等等。這些力量不可控，但是可以合理的利用。合理分析這些因素可以讓企業(yè)了解環(huán)境，采取適當(dāng)?shù)姆椒ǘ惚芑蛴贤饨绛h(huán)境的變化，以此實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。政治環(huán)境(Political)社會人文環(huán)境（Social）科學(xué)技術(shù)環(huán)境(

13、Technological)企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic） 圖1-2 PEST分析法 政治環(huán)境分析食品行業(yè)關(guān)護(hù)民生，與人們的生活息息相關(guān)，政府部門特別重視食品行業(yè)的健康、安全?！笆晃濉逼陂g，我國逐步制定及完善食品產(chǎn)業(yè)政策、準(zhǔn)入的門檻，對食品加工的規(guī)程食品質(zhì)量做了明確規(guī)定，健全食品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，食品安全體系，引導(dǎo)優(yōu)勢企業(yè)重組，聚集發(fā)展，讓產(chǎn)業(yè)集中化程度得到提高，調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)，加快建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新，鼓勵企業(yè)自主研究，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。政府部門強化推進(jìn)“十一五”規(guī)劃，力爭提高食品安全，規(guī)模效益保持增加。在食品行業(yè)踴躍發(fā)揚企業(yè)自身占上風(fēng)的產(chǎn)品，支持礦泉水企業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)，支持有優(yōu)勢、有實力的品牌兼并，實行技術(shù)改

14、革，提高企業(yè)競爭實力，積極開拓國際市場，提高企業(yè)競爭力，完善監(jiān)檢制度，樹立國際民族品牌形象，提高國際認(rèn)可度。同時對原料基地進(jìn)行集中化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，改良原料品種，提供優(yōu)質(zhì)原料。預(yù)計2015年我國市場產(chǎn)能達(dá)16000萬噸,平均每年增加10%左右，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理3。從以上內(nèi)容我們可以看出，食品行業(yè)準(zhǔn)入條件提高，凈化了市場環(huán)境，有助于娃哈哈集團(tuán)奪回那些由于不正當(dāng)競爭而失去的市場份額。在政府不斷加大對企業(yè)重組，鼓勵自主創(chuàng)新的政策引導(dǎo)，可以讓娃哈哈這樣的企業(yè)更好的促進(jìn)成長；政府不斷強化市場食品質(zhì)量、安全、健康，這些必然讓那些小企業(yè)生產(chǎn)成本提高，市場壓力變大，而娃哈哈集團(tuán)規(guī)?；a(chǎn)對質(zhì)量和成本進(jìn)行管理，很

15、好的響應(yīng)政府號召，順應(yīng)了市場需求，因此可以更好、更穩(wěn)地發(fā)展；隨著第三產(chǎn)業(yè)越來越豐富、越來越多樣化，市場食品安全保障難度巨大，為方便監(jiān)管，政策必然會傾向大中型食品企業(yè)，打擊監(jiān)管有難度的小型企業(yè)，鼓勵食品企業(yè)聚集化，這些也有利于娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展，凈化市場，減少市場競爭力。在政策和市場的需求下，娃哈哈集團(tuán)可以向有國際競爭力的大品牌發(fā)展。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析近些來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，居民收入逐漸提高。我國的消費水平得到提升，消費市場比較樂觀，消費潛力也值得憧憬。尤其在食品行業(yè)，由曾經(jīng)的吃飽，逐漸變成要求吃的豐盛，吃的更加有營養(yǎng)，更加健康。飲料行業(yè)的需求也逐漸顯現(xiàn)出來，需求越來越大，品類也越來越多。這為飲料消

16、費市場提供了很大的發(fā)展空間。在整個“十一五”期間，食品行業(yè)生產(chǎn)能力增長較快，在國民經(jīng)濟(jì)中的支柱地位得到強化，2010年，食品工業(yè)多達(dá)41286家，比初期增長73.2%，年均增長11.6%；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步完善，市場供應(yīng)也比較充實，滿足了不同人群，不同消費能力的需求4。飲料消費市場潛力的廣闊奠定了娃哈哈集團(tuán)飲料的無限前景。娃哈哈應(yīng)該把握好市場契機，選擇正確的集團(tuán)戰(zhàn)略，讓娃哈哈集團(tuán)飲料市場得到更好的發(fā)揮。 科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析政府逐步加強對食品飲料的監(jiān)督和支持，鼓勵對食品的投資，產(chǎn)業(yè)在設(shè)備方面都有相應(yīng)的提升，科學(xué)技術(shù)能力的支撐也有了更好的體現(xiàn)和加強，積極地加快了食品工業(yè)的發(fā)展。鼓勵企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)

17、，使我國大中型企業(yè)在乳制品、飲料等食品加工行業(yè)的裝備水平幾乎和發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)水平保持一致，而且我國鼓勵自主研發(fā)、自主創(chuàng)新，攻克了大量技術(shù)難題，我國民族飲料業(yè)對口味，配方進(jìn)行研究，在現(xiàn)有技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的基礎(chǔ)上，讓產(chǎn)品品類變得豐富，消費者有自己的選擇。我國民族飲料業(yè)的專業(yè)化逐步提高，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)向著節(jié)約能源、低消耗、高質(zhì)量地方向發(fā)展。拉近了民族產(chǎn)業(yè)裝備技術(shù)含量與國際市場水平的差距，逐步擺脫由進(jìn)口轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)研發(fā)并開始出口的跨越。娃哈哈集團(tuán)作為中國飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，要想和百事可樂，可口可樂競爭，必須設(shè)置合適的集團(tuán)戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，鼓勵內(nèi)部自主研發(fā)，趕上并超過這些國際品牌，讓

18、我國民族企業(yè)站在國際市場。2.1.4 社會人文環(huán)境分析近些年來，我國社會人文環(huán)境發(fā)生了質(zhì)的飛躍，人們的生活方式也隨之改變，人們開始注重自然健康的生活方式；加上居民的文化水平，社會認(rèn)知逐漸提高，對產(chǎn)品的選擇也有了一定的目的性、多樣性；消費者逐漸向含乳飲料靠近，企業(yè)應(yīng)該做好相應(yīng)的戰(zhàn)略滿足客戶追求健康、天然的飲品，使企業(yè)自身不斷壯大?？傊?，隨著我國城鎮(zhèn)化速度加快、文化素養(yǎng)的提高、消費理念的轉(zhuǎn)變都使農(nóng)村飲料市場變得更廣闊，需求量提高。在分析中我們不難看出，企業(yè)的外部環(huán)境對飲料行業(yè)的進(jìn)步都有促進(jìn)作用，但是行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量要求的門檻也相應(yīng)提升，怎樣把握機會成為行業(yè)的努力的目標(biāo)。2.2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特

19、五力模型當(dāng)下，飲料市場主要分為碳酸、瓶裝水、果蔬、乳品、茶和功能等六個飲料種類。不管哪個企業(yè)都做不到在每一個品類中占主導(dǎo)地位。圖2-1所列的主要競爭對手在各品類市場的占有率中，娃哈哈集團(tuán)擁有大部分乳品飲料市場份額，可口可樂擁有大部分果汁飲料市場份額和碳酸飲料市場份額，康師傅擁有大部分瓶裝水市場份額，王老吉和加多寶擁有大部分茶飲料市場份額，紅牛擁有大部分功能性飲料市場份額6。雖然娃哈哈在各個飲料領(lǐng)域都有自己的產(chǎn)品，但是每個飲料企業(yè)都有自家所長，娃哈哈集團(tuán)躲不開其它飲料企業(yè)的在優(yōu)勢產(chǎn)品領(lǐng)域給予它的競爭壓力。當(dāng)然，首要工作還是守住自己在含乳飲料中的市場份額，才可能立于戰(zhàn)略不敗之地。因此，在行業(yè)分析中

20、，針對含乳飲料進(jìn)行主要五力分析，其他品類分析為輔。圖 2-1 飲料市場主要競爭對手市場份額 現(xiàn)有競爭者強度分析自從我國加入國際貿(mào)易組織，可口可樂和百事可樂進(jìn)軍中國，加上統(tǒng)一和康師傅，行業(yè)存在著巨大的競爭壓力和市場瓜分。有關(guān)部門數(shù)據(jù)，在乳品飲料市場，娃哈哈集團(tuán)營養(yǎng)快線占70%，是娃哈哈含乳飲料行業(yè)龍頭，并增長迅速。2005年，娃哈哈集團(tuán)開發(fā)出營養(yǎng)快線，得到市場的積極響應(yīng)，銷售額飛速上漲；2008年銷售達(dá)90億元，2009年達(dá)120億元。娃哈哈集團(tuán)總飲料銷售400多億，營養(yǎng)快線單品占據(jù)了1/4之多，加上其爽歪歪、AD鈣奶、果奶的推出市場份額更是巨大。娃哈哈集團(tuán)含乳飲料重要競爭者有妙戀、果粒奶優(yōu)等，

21、特別是有深厚實力的國際大品牌可口可樂新產(chǎn)品的推出加劇了乳飲品行業(yè)的競爭；伊利的果之優(yōu)、蒙牛的果蔬酸酸乳也搶占市場 8。當(dāng)下，營養(yǎng)快線有很大的品類知名度和認(rèn)可度，市場相對穩(wěn)定，提升市場份額難度巨大，競爭環(huán)境變化莫測，需要更為有效的市場策略。 潛在進(jìn)入者分析近年來綠色、健康的生活理念意識的出現(xiàn)，飲料市場面臨新的契機和挑戰(zhàn)。粗糧飲品以及各種養(yǎng)生茶給市場帶來新機遇的同時，也給娃哈哈產(chǎn)業(yè)帶來很大的挑戰(zhàn)。在新的領(lǐng)域上，營養(yǎng)快線的優(yōu)勢優(yōu)勢下降。但是，娃哈哈發(fā)展已經(jīng)成熟，競爭力雄厚，是一家領(lǐng)頭的中國飲料企業(yè)。這成為娃哈哈含乳飲料前進(jìn)，進(jìn)步的巨大基石。供應(yīng)商分析娃哈哈集團(tuán)采用招標(biāo)、采購的形式，采購機械設(shè)備、乳原

22、料、塑料類、糖等生產(chǎn)必需品。目前娃哈哈集團(tuán)的供應(yīng)商有2000家，資質(zhì)大多在行業(yè)領(lǐng)先；在設(shè)備購買上追求國產(chǎn)化。娃哈哈作為大型企業(yè)，有巨大的需求量和很高的信譽，因此在供應(yīng)商價格控制方面影響也很大。 消費者分析娃哈哈含乳飲料消費群有在校生，上班人員和家庭消費，年齡偏于年輕，這些人的需求有一定的特點，生活也相同之處。上班人員有購買力，健康意識強，在校學(xué)生雖基本沒有收入來源，購買意向比較強，同時喜歡進(jìn)行產(chǎn)品對比，含乳飲料成為這些人的最好選擇。和其他飲料相比，含乳飲品包裝時尚，口感易于接受，有營養(yǎng)、養(yǎng)生的功能，滿足的當(dāng)下人們在生活壓力和快節(jié)奏的需求，因此很快成為大家的選擇飲品；對于家庭的消費主要是大瓶裝含

23、乳飲料，在家庭早餐和聚會的時候飲用。替代品分析以果汁為原料的飲品發(fā)展一直很快，尤其是蘋果汁和橙汁。梨汁、藍(lán)莓等其他原料的果汁飲料也不斷被開發(fā)，品類越來越豐富。近年來人們生活水平逐步提高，開始有不同的消費需求，綠色健康的果汁飲料前景很是客觀。以植物蛋白為原料的飲品不斷被開發(fā)，露露、銀鷺、匯源不斷上市新品，是飲料行業(yè)的新的競爭市場。加多寶、王老吉、紅牛也搶占一部分市場份額。其它飲品的出現(xiàn)勢必會給娃哈哈市場帶來巨大壓力，娃哈哈必須運用恰當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)戰(zhàn)略，滿足市場需求。2.3 企業(yè)內(nèi)部能力分析企業(yè)內(nèi)部能力是一個企業(yè)真正的競爭實力。實力越強，競爭力和抗壓力越好。分析一個企業(yè)內(nèi)部能力的關(guān)鍵因素主要包括銷售渠道

24、、廣告投放度、經(jīng)營成本、品牌運作、市場滲透率、企業(yè)及品牌文化、資金實力、管理機制、人才資本等等方面。娃哈哈集團(tuán)經(jīng)銷商分布密集，并且實力雄厚，到2008年一級聯(lián)銷體商達(dá)2000家。娃哈哈集團(tuán)果奶、AD鈣奶等含乳飲料在二三級市場鋪貨率高達(dá)80%。它的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布整個二三級市場。從側(cè)面來說，娃哈哈集團(tuán)聯(lián)銷體有好的方面也有不好的一面。娃哈哈集團(tuán)沒有開發(fā)“商超”渠道，單一經(jīng)銷商渠道，企業(yè)在對渠道的影響尤其是零售商相對薄弱。娃哈哈集團(tuán)實力雄厚，廣告投入巨大，力爭提高企業(yè)品牌的知名度，然后通過品牌，推出自己的產(chǎn)品，提高消費者認(rèn)可度，得到很高的市場效果。娃哈哈集團(tuán)自成立以來，堅定低成本策略，從生產(chǎn)線簡單的動作

25、到管理部門職能，在任何一個環(huán)節(jié)，任何一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。3 娃哈哈總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)分析根據(jù)現(xiàn)有分析情況，娃哈哈集團(tuán)在其主營項目的飲料行業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略實施有差異化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3.1 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)充分發(fā)揮產(chǎn)品與市場的潛力力爭成長發(fā)展9。飲料作為娃哈哈集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，市場潛力還很大仍存在沒有開發(fā)的新領(lǐng)域。此戰(zhàn)略的實施就是要高舉現(xiàn)有產(chǎn)品，站穩(wěn)含乳飲料市場份額龍頭位置力爭做到更加強大，同時在功能、包裝及其他過程研發(fā)新品類，積極發(fā)揮娃哈哈集團(tuán)的品牌號召力，取得各個品類更好的銷售，豐富產(chǎn)品線。飲料行為為進(jìn)入壁壘比較低的行業(yè)，只有進(jìn)

26、行差異化戰(zhàn)略，擴(kuò)大品類生產(chǎn)線，才能給新的進(jìn)入企業(yè)造成相對難以跨越的進(jìn)入門檻，使其知難而退。娃哈哈集團(tuán)具體實施此戰(zhàn)略的措施從下面幾點說：（1） 做好國內(nèi)市場，深抓優(yōu)勢產(chǎn)品，把市場份額很好的營養(yǎng)快線、爽歪歪、八寶粥等產(chǎn)品做得更大，坐穩(wěn)霸主地位；（2） 積極研發(fā)茶飲料，提高其市場占有率，開發(fā)果蔬飲料渠道，提高單品銷售量；（3） 做高檔瓶裝水，重新對碳酸飲料和瓶裝水定位，做好適當(dāng)價位差異，搶奪市場份額；（4） 對于奶茶、激活這些初期產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，重新提高銷售量，把奶茶做強；（5） 國內(nèi)全面行動，提高利潤率大的鋅爽歪歪等其他新品的銷售量，穩(wěn)定新品銷售額在40億元人民幣。3.2 一體化戰(zhàn)略企業(yè)可以橫向發(fā)展

27、，實現(xiàn)規(guī)模效益；也可以縱向發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈的延長。娃哈哈集團(tuán)想要更好的發(fā)展，向國際大型企業(yè)看齊，必須充分利用資本左右。如今的娃哈哈集團(tuán)融資能力巨大，足以支撐娃哈哈設(shè)立投資公司，對企業(yè)生產(chǎn)線涉及的上游和橫向產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行收購或是合作運營。從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，降低交易成本，擺脫對農(nóng)業(yè)、包裝業(yè)、果業(yè)等上游產(chǎn)業(yè)的依賴，便于生產(chǎn)管理。其次娃哈哈可以以產(chǎn)業(yè)整合的名義，整合國內(nèi)飲料行業(yè)，提高市場份額，鞏固飲料市場地位，而且娃哈哈可以整合國外飲料行業(yè)，擴(kuò)寬企業(yè)消費市場，提升國際品牌認(rèn)知度和競爭力。娃哈哈業(yè)務(wù)量不斷擴(kuò)大，對原料、輔料和配套設(shè)施的需求量也隨之變大。一是支柱產(chǎn)品原料，奶粉需求量每年至少要150000

28、噸；二是香精的采購量在2011年就能達(dá)到9136噸，三是產(chǎn)品瓶蓋、標(biāo)簽等需要量也比較大；四是配件花費達(dá)4.06億元。但2011年原輔料價格較2010年上漲很多，僅奶粉一種原料就由28992元每噸增加到31604元，上漲將近10%，無疑給娃哈哈集團(tuán)帶來了很大的成本壓力。實施一體化戰(zhàn)略，做到自主生產(chǎn)顯得很是迫切：（1） 增加對奶源及奶粉生產(chǎn)線的投資力度，尋找新的利潤收入來源，豐富企業(yè)業(yè)務(wù)量，提高在此市場的地位，打開新的市場，提高競爭力。（2） 加快香精輔料業(yè)務(wù)的開發(fā)。2011年娃哈哈集團(tuán)開設(shè)香精公司，從國外進(jìn)口萃取設(shè)備，制作食品添加劑。2012年開始投產(chǎn)，產(chǎn)量達(dá)1.5萬噸，成為此領(lǐng)域排頭公司。（3

29、） 提高包裝技術(shù)，有效降低成本。2011年斥巨資，引進(jìn)先進(jìn)印刷設(shè)備，在2012年投產(chǎn)預(yù)計可以滿足娃哈哈60%的標(biāo)簽需要。對這些項目的建設(shè)不僅可以達(dá)到飲料前向的發(fā)展，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提高飲料行業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)處于主動地位，也為娃哈哈走向國際化奠定基礎(chǔ)。3.3 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略娃哈哈集團(tuán)的廣告費投放向來都是比較大，售價卻低于競爭對手，實現(xiàn)的利潤比競爭對手高很多，這主要是因為娃哈哈堅持低成本戰(zhàn)略。在生產(chǎn)制造中強調(diào)設(shè)備效率的高能化、規(guī)?；?。從而降低生產(chǎn)成本。娃哈哈生產(chǎn)飲料需要的塑料瓶等一些材料，同時包括部分設(shè)備都是企業(yè)自有的，使大量的產(chǎn)品材料內(nèi)部化。例如，娃哈哈生產(chǎn)一個瓶蓋需要1角，從供應(yīng)商采購則

30、要1.2角，正是這些看似不起眼的集團(tuán)戰(zhàn)略，積累了娃哈哈制造成本優(yōu)勢。在渠道運作上追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，國際大型企業(yè)采取直營分公司，對銷售終端可以有效的控制，但是此渠道建設(shè)成本極其高昂。娃哈哈沒有采取此模式，而是堅持聯(lián)銷體政策，實行經(jīng)銷模式，特約一級經(jīng)銷商，根據(jù)區(qū)域需求向企業(yè)打一筆預(yù)付款，本次提貨結(jié)清上次貨款，在其區(qū)域經(jīng)銷商可以發(fā)展二級經(jīng)銷商9。此戰(zhàn)略的實施吸引了大批經(jīng)銷商群體，這些經(jīng)銷商有大量的資金，有自己的銷售渠道，使娃哈哈產(chǎn)品幾乎遍及全國各個地方，在國內(nèi)覆蓋密度是同類競爭者無法比擬的。同樣的生產(chǎn)能力，娃哈哈生產(chǎn)成本領(lǐng)先其他企業(yè)很多。4結(jié)論本論文以娃哈哈集團(tuán)為調(diào)研對象，針對其戰(zhàn)略運用的成功經(jīng)驗，

31、并全面使用相應(yīng)的環(huán)境分析理論，對娃哈哈集團(tuán)在不同時期，不同環(huán)境壓力和潛力下，做自己的見解，并提出集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向改進(jìn)的措施的想法。公司要在當(dāng)前行業(yè)大環(huán)境下，在整合內(nèi)部資源基礎(chǔ)上，挖掘企業(yè)內(nèi)部外部潛力，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的可支配的資源和能力，培育核心竟?fàn)幜?，在機制運作比較成熟的情況下，大量引入外部信息資源及創(chuàng)新機制，為獲得市場機會提供條件，借用一切有利于企業(yè)發(fā)展的因素，通過吸收利用消化外部有利資源不斷加強公司自身的資源和能力建設(shè)10。綜合本文的分析，我們可以很清晰的看出娃哈哈集團(tuán)，自1987年成立，不斷發(fā)展，很快在市場上站穩(wěn)腳步。從兒童營養(yǎng)液逐步向高年齡飲料消費人群發(fā)展，并取得很高的市場認(rèn)可度，消費市場逐步成熟，成為了國內(nèi)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。在未來的發(fā)展道路上，娃哈哈應(yīng)該健全集團(tuán)機構(gòu)設(shè)置，各自分工，充分發(fā)揮銷售渠道和企業(yè)資本實力，完善在大城市的銷售渠道，鼓勵自主研發(fā)，推出更多的產(chǎn)品，滿足不同的需求。我相信娃哈哈可以立足國內(nèi)市場，向國際市場進(jìn)發(fā)，趕上并超越兩樂和康師傅等國際品牌。本論文僅從內(nèi)外部環(huán)境分析哇哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置的準(zhǔn)確性進(jìn)行了分析，對一些方面沒有詳細(xì)透徹的研究。同時，本論文在一些深層次戰(zhàn)略管理與其他環(huán)境、能力的分析上仍存在一定