組織行為--組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

1、項目八項目八 組織行為組織行為-組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計主講：主講：知識目標：知識目標：1、掌握組織結(jié)構(gòu)的定義；、掌握組織結(jié)構(gòu)的定義；2、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的流程和內(nèi)容；流程和內(nèi)容；3、掌握制約組織設(shè)計的、掌握制約組織設(shè)計的影響因素。影響因素。技能目標：技能目標：能夠結(jié)合組織能夠結(jié)合組織的特點為其進行的特點為其進行合理的組織設(shè)計。合理的組織設(shè)計。主要教學(xué)目標主要教學(xué)目標討討 論論廣州城建職業(yè)學(xué)院廣州城建職業(yè)學(xué)院有哪些機構(gòu)？有哪些機構(gòu)？ 任務(wù)一任務(wù)一 組織結(jié)構(gòu)認知組織結(jié)構(gòu)認知 v組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中全體員工為實現(xiàn)組織目標，在是組織中全體員工為實現(xiàn)組織目標，在管理中進行分

2、工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)力管理中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。v組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖：又稱組織樹，它用圖形的方式表示又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。組織圖的垂直形組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。組織圖的垂直形態(tài)，顯示權(quán)力和責任的關(guān)系體系，其水平形態(tài)則態(tài)，顯示權(quán)力和責任的關(guān)系體系，其水平形態(tài)則顯示分工與部門化的分組現(xiàn)象。顯示分工與部門化的分組現(xiàn)象。v職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)，即完成組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，即完成組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。及其比例和關(guān)系。v部門結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，是組織的橫向，即各

3、管理部門的構(gòu)成，是組織的橫向結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)。v層次結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，是組織的縱向，即各管理層次的構(gòu)成，是組織的縱向結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)。v職權(quán)機構(gòu)職權(quán)機構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責任方面，即各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系。的分工及相互關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)分類組織結(jié)構(gòu)分類 一、直線制一、直線制 直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長二、職能制二、職能制 廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長圖圖85 85 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)職能科室職能

4、科室職能科室職能科室職能組職能組職能組職能組三、直線三、直線職能制職能制 廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長圖圖86 86 直線直線職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組職能組職能組四、分權(quán)事業(yè)部制四、分權(quán)事業(yè)部制 公司公司職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部3事業(yè)部事業(yè)部2職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖圖87 87 分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)討討 論論試分

5、析事業(yè)部制結(jié)試分析事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的利與弊？構(gòu)的利與弊？事業(yè)部制的優(yōu)點事業(yè)部制的優(yōu)點 v 第一，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未第一，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也來發(fā)展，也能靈活地處理市場出現(xiàn)的新情況能靈活地處理市場出現(xiàn)的新情況，并迅速地做并迅速地做出反應(yīng)；出反應(yīng)；v 第二，第二，有利于最高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)有利于最高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有，成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮各自的主動性和能使各事業(yè)部發(fā)揮各自的主動性和創(chuàng)造性創(chuàng)造性，提高整個組織的效益；，提高整個組織的效益；v 第三，各個事業(yè)部之間可以第三，各個事

6、業(yè)部之間可以有適當?shù)谋容^和競爭有適當?shù)谋容^和競爭，從而達，從而達到增強企業(yè)活力，促進企業(yè)發(fā)展的目的；到增強企業(yè)活力，促進企業(yè)發(fā)展的目的；v 第四，各個事業(yè)部第四，各個事業(yè)部自主經(jīng)營、責任明確，目標管理和自我自主經(jīng)營、責任明確，目標管理和自我控制能有效地進行控制能有效地進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度可以適當擴大；度可以適當擴大；v 第五，事業(yè)部作為第五，事業(yè)部作為獨立的利潤核算中心獨立的利潤核算中心，容易考核各個事，容易考核各個事業(yè)部的業(yè)績，用以指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策。業(yè)部的業(yè)績，用以指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策。 事業(yè)部制的不足事業(yè)部制的不足 v第一，各個事業(yè)部都

7、需要設(shè)置一套齊全的職能機第一，各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊全的職能機構(gòu)，因而構(gòu)，因而用人較多，費用較高用人較多，費用較高；v第二，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，從各事業(yè)第二，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，從各事業(yè)部自身利益考慮問題較多，忽視整個組織的利益，部自身利益考慮問題較多，忽視整個組織的利益，影響各個事業(yè)部之間的合作影響各個事業(yè)部之間的合作；v第三，各個事業(yè)部如果過分獨立，第三，各個事業(yè)部如果過分獨立，容易造成資源容易造成資源浪費，浪費，比如銷售部門、采購部門、營銷和品牌維比如銷售部門、采購部門、營銷和品牌維護部門的重復(fù)設(shè)置等。護部門的重復(fù)設(shè)置等。 超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)董事長董事長

8、副董事長副董事長副董事長副董事長財財務(wù)務(wù)計劃研計劃研制制監(jiān)監(jiān)察察人人事事公共關(guān)公共關(guān)系系技技術(shù)術(shù)法法律律消費類產(chǎn)消費類產(chǎn)品服務(wù)部品服務(wù)部門門2個總部，個總部，10個事業(yè)個事業(yè)部 ，部 ， 3 個個子公司子公司工業(yè)用產(chǎn)工業(yè)用產(chǎn)品元件部品元件部門門2個總部，個總部，9 個 事 業(yè)個 事 業(yè)部 ，部 ， 5 個個部部電力設(shè)備電力設(shè)備部門部門2個總部，個總部，10個事業(yè)個事業(yè)部部國際部門國際部門6 個 事 業(yè)個 事 業(yè)部，部，11個個子公司子公司技術(shù)設(shè)備技術(shù)設(shè)備材料部門材料部門3個總部，個總部，15個事業(yè)個事業(yè)部 ，部 ， 4 個個部部五、矩陣制五、矩陣制 總經(jīng)理總經(jīng)理工程部工程部生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷

9、售部財務(wù)部財務(wù)部A項目項目(產(chǎn)品產(chǎn)品)經(jīng)理經(jīng)理B項目項目(產(chǎn)品產(chǎn)品)經(jīng)理經(jīng)理C項目項目(產(chǎn)品產(chǎn)品)經(jīng)理經(jīng)理矩陣制矩陣制 矩陣制組織現(xiàn)在運用得非常廣泛，但是，由矩陣制組織現(xiàn)在運用得非常廣泛，但是，由于有兩個實際的權(quán)力中心，協(xié)調(diào)工作的難度較大，于有兩個實際的權(quán)力中心，協(xié)調(diào)工作的難度較大，需要職能部門與項目管理者團結(jié)協(xié)作才能很好地需要職能部門與項目管理者團結(jié)協(xié)作才能很好地運作，否則容易造成兩個指揮聲音，讓員工處于運作，否則容易造成兩個指揮聲音，讓員工處于矛盾和無所適從的狀態(tài)。矛盾和無所適從的狀態(tài)。六、扁平化六、扁平化 扁平化扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的

10、結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。 它強調(diào)它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。增加與分權(quán)。 任務(wù)二任務(wù)二 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體制約因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體制約因素 關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能制度化程度制度化程度規(guī)范化程度規(guī)范化程度 集權(quán)程度集權(quán)程度管理層次管理層次幅度幅度專業(yè)化程度專業(yè)化程度分工形式分工形式制約因素制約因素設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時需要回答的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

11、時需要回答的6個問題個問題 關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題提供的答案提供的答案對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么？對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么？ 部門化部門化把任務(wù)分解成各自獨立的工作把任務(wù)分解成各自獨立的工作應(yīng)細化到什么程度？應(yīng)細化到什么程度？工作專門化工作專門化一個管理者可以有效地指導(dǎo)多一個管理者可以有效地指導(dǎo)多少個員工？少個員工？管理幅度管理幅度員工個人和工作群體向誰匯報員工個人和工作群體向誰匯報工作？工作？命令鏈命令鏈決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該如何利用規(guī)章制度約束人應(yīng)該如何利用規(guī)章制度約束人的行為？的行為？正規(guī)化和標正規(guī)化和標準化準化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容組

12、織職能設(shè)計組織職能設(shè)計部門設(shè)計部門設(shè)計橫向協(xié)調(diào)設(shè)計橫向協(xié)調(diào)設(shè)計管理幅度與層次設(shè)計管理幅度與層次設(shè)計集權(quán)與分權(quán)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)設(shè)計高層與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計高層與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 1 1根據(jù)功能設(shè)置部門根據(jù)功能設(shè)置部門 2 2、部門設(shè)置要做到層次合理、部門設(shè)置要做到層次合理 3 3、用人越少越好，功能越全越好、用人越少越好，功能越全越好 4 4、部門設(shè)置在前，人員安置在后、部門設(shè)置在前，人員安置在后 5 5、命令統(tǒng)一的原則、命令統(tǒng)一的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的流程和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的流程和內(nèi)容 設(shè)計程序設(shè)計程序設(shè)計工作內(nèi)容設(shè)計工作內(nèi)容確定設(shè)計原則確定設(shè)計原則根據(jù)組織的特點，確定組織設(shè)計的原則和

13、主要考慮的因根據(jù)組織的特點，確定組織設(shè)計的原則和主要考慮的因素素職能分析和設(shè)職能分析和設(shè)計計確定經(jīng)營、管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)確定經(jīng)營、管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計務(wù)和工作中，進行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計結(jié)構(gòu)框架的設(shè)結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計計設(shè)計各個部門、管理層次和幅度、崗位及其責任、權(quán)力，設(shè)計各個部門、管理層次和幅度、崗位及其責任、權(quán)力，確定組織結(jié)構(gòu)圖確定組織結(jié)構(gòu)圖運作方式設(shè)計運作方式設(shè)計控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度設(shè)計控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標準、管理工作方法、主要設(shè)

14、計管理工作程序、管理工作標準、管理工作方法、管理人員的行為規(guī)范管理人員的行為規(guī)范人員配備人員配備根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖，定質(zhì)、定量地配備各級各類人員根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖，定質(zhì)、定量地配備各級各類人員運行制度設(shè)計運行制度設(shè)計設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計工資和獎金分設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計工資和獎金分配制度，設(shè)計晉升制度，設(shè)計出差管理制度等配制度，設(shè)計晉升制度，設(shè)計出差管理制度等反饋和修正反饋和修正將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行必要的修正各項設(shè)計進行必要的修正一、一、 組織的主要職能分析和部門設(shè)計組織的主要職能分析

15、和部門設(shè)計v不同類型的組織，其核心業(yè)務(wù)或職能不同，不同類型的組織，其核心業(yè)務(wù)或職能不同，需要在組織結(jié)構(gòu)上有所反映，以突出這些需要在組織結(jié)構(gòu)上有所反映，以突出這些職能的地位和作用。職能的地位和作用。v明確了組織的主要職能，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計明確了組織的主要職能，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就可以在組織結(jié)構(gòu)中有意識地加強該時，就可以在組織結(jié)構(gòu)中有意識地加強該職能，與組織的任務(wù)保持一致。職能，與組織的任務(wù)保持一致。典型組織的主要職能典型組織的主要職能 典型組織典型組織主要職能主要職能學(xué)校學(xué)校教學(xué)、科研、德育、實驗室、后勤、行政管理教學(xué)、科研、德育、實驗室、后勤、行政管理制造企業(yè)制造企業(yè)工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、采購、銷

16、售、研究開發(fā)、財工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、采購、銷售、研究開發(fā)、財務(wù)、人事務(wù)、人事百貨公司百貨公司商品銷售、營銷、商店物流、倉儲、會計和出納、商品銷售、營銷、商店物流、倉儲、會計和出納、人事人事供電公司供電公司輸電變電設(shè)計、建設(shè)、運行管理、采購、銷售、維輸電變電設(shè)計、建設(shè)、運行管理、采購、銷售、維修、財務(wù)、人事修、財務(wù)、人事油品銷售油品銷售油庫技工、油品配送、安全員、加油工、會計油庫技工、油品配送、安全員、加油工、會計突出強調(diào)研發(fā)為中心職能的組織結(jié)構(gòu)突出強調(diào)研發(fā)為中心職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)研發(fā)中心中心生產(chǎn)生產(chǎn)中心中心銷售銷售中心中心研發(fā)辦公室研發(fā)辦公室研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組以銷售為關(guān)鍵職能

17、的組織結(jié)構(gòu)以銷售為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理市場營銷部市場營銷部市場研究市場研究營銷目標和戰(zhàn)略營銷目標和戰(zhàn)略推銷、廣告推銷、廣告經(jīng)營計劃與考核經(jīng)營計劃與考核技術(shù)部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部二、管理層次和幅度設(shè)計二、管理層次和幅度設(shè)計 v 組織層次差異及優(yōu)缺點比較組織層次差異及優(yōu)缺點比較 高層結(jié)構(gòu)形式高層結(jié)構(gòu)形式扁平結(jié)構(gòu)形式扁平結(jié)構(gòu)形式優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點管理幅度小，指導(dǎo)具體管理幅度小，指導(dǎo)具體管理幅度大，負荷重，精力分散，對下管理幅度大，負荷重，精力分散，對下屬指導(dǎo)不具體屬指導(dǎo)不具體管理幅度小，不需要設(shè)置副手，避免多管理幅度小，不需要設(shè)置副手，避免多重領(lǐng)導(dǎo)重領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，對管

18、理者素質(zhì)要求高，配管理幅度大，對管理者素質(zhì)要求高，配備副手，協(xié)調(diào)難度大備副手，協(xié)調(diào)難度大管理幅度小，容易合作和決策管理幅度小，容易合作和決策人數(shù)多，決策相對困難人數(shù)多，決策相對困難管理職位多，晉升機會多管理職位多，晉升機會多缺乏晉升空間缺乏晉升空間缺點缺點優(yōu)點優(yōu)點層次多，管理人員多，橫向協(xié)調(diào)難度大層次多，管理人員多，橫向協(xié)調(diào)難度大管理人數(shù)少，費用低管理人數(shù)少，費用低層次多，信息傳遞慢，容易誤解和失真層次多，信息傳遞慢，容易誤解和失真信息傳遞快，失真少信息傳遞快，失真少計劃和控制復(fù)雜計劃和控制復(fù)雜計劃和控制更容易實現(xiàn)計劃和控制更容易實現(xiàn)高層和基層脫節(jié)嚴重高層和基層脫節(jié)嚴重高層和基層聯(lián)系密切高層和

19、基層聯(lián)系密切主管人與下屬構(gòu)成小群體，專門人才少，主管人與下屬構(gòu)成小群體，專門人才少，難以解決復(fù)雜任務(wù)難以解決復(fù)雜任務(wù)主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于完成復(fù)雜任務(wù)有利于完成復(fù)雜任務(wù)三、部門的崗位職責設(shè)計三、部門的崗位職責設(shè)計 在進行部門的崗位職責設(shè)計時，首先在進行部門的崗位職責設(shè)計時，首先要面對的是要面對的是權(quán)力的劃分權(quán)力的劃分，在分配了權(quán)力以，在分配了權(quán)力以后，就可以對后，就可以對部門和崗位職責部門和崗位職責進行具體的進行具體的描述和規(guī)范。描述和規(guī)范。 集團公司研發(fā)部職責集團公司研發(fā)部職責主要職能主要職能具體職責具體職責信息調(diào)查、分析信息調(diào)查、分析及時

20、了解國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展狀況及時了解國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展狀況搜集國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息，并進行專業(yè)分析與研究搜集國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息，并進行專業(yè)分析與研究編制國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息調(diào)研報告，上報主管副總經(jīng)理編制國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息調(diào)研報告，上報主管副總經(jīng)理新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)根據(jù)市場需求情況，組織開發(fā)相關(guān)新產(chǎn)品，并負責辦理開發(fā)此項產(chǎn)品根據(jù)市場需求情況，組織開發(fā)相關(guān)新產(chǎn)品，并負責辦理開發(fā)此項產(chǎn)品的立項、審批等手續(xù)的立項、審批等手續(xù)組織制訂新產(chǎn)品研發(fā)項目的實施計劃，組織新產(chǎn)品研發(fā)工作的實施，組織制訂新產(chǎn)品研發(fā)項目的實施計劃，組織新產(chǎn)品研發(fā)工作的實施，并組織對新產(chǎn)品進行鑒定并組織對新產(chǎn)品

21、進行鑒定按照客戶要求，組織對新產(chǎn)品進行改進按照客戶要求，組織對新產(chǎn)品進行改進負責各類技術(shù)性文件的保管，保護自有知識產(chǎn)權(quán)負責各類技術(shù)性文件的保管，保護自有知識產(chǎn)權(quán)編制產(chǎn)品實現(xiàn)過程所需的各類技術(shù)文件編制產(chǎn)品實現(xiàn)過程所需的各類技術(shù)文件評估客戶來樣的技術(shù)實現(xiàn)能力評估客戶來樣的技術(shù)實現(xiàn)能力技術(shù)支持與監(jiān)督技術(shù)支持與監(jiān)督參與合同的評審，對合同中有關(guān)技術(shù)內(nèi)容進行確認與協(xié)調(diào)參與合同的評審，對合同中有關(guān)技術(shù)內(nèi)容進行確認與協(xié)調(diào)對產(chǎn)品售后服務(wù)提供有關(guān)技術(shù)支持對產(chǎn)品售后服務(wù)提供有關(guān)技術(shù)支持參與對不合格品的技術(shù)評審參與對不合格品的技術(shù)評審參與生產(chǎn)部門質(zhì)量檢查報告分析和統(tǒng)計參與生產(chǎn)部門質(zhì)量檢查報告分析和統(tǒng)計參與工藝流程改良

22、設(shè)計方案的制訂參與工藝流程改良設(shè)計方案的制訂研發(fā)原材料（云母等）的特性，為生產(chǎn)作基礎(chǔ)性服務(wù)研發(fā)原材料（云母等）的特性，為生產(chǎn)作基礎(chǔ)性服務(wù)質(zhì)量控制質(zhì)量控制把關(guān)各子公司產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，確保成品合格率把關(guān)各子公司產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，確保成品合格率做好相關(guān)質(zhì)量檢查記錄，制作并審核公司有關(guān)產(chǎn)品與質(zhì)量分析報告做好相關(guān)質(zhì)量檢查記錄，制作并審核公司有關(guān)產(chǎn)品與質(zhì)量分析報告與子公司和研發(fā)部共同檢查和追蹤問題產(chǎn)品的源頭和原因，并共同制與子公司和研發(fā)部共同檢查和追蹤問題產(chǎn)品的源頭和原因，并共同制定改良措施定改良措施技術(shù)合作技術(shù)合作與高校、科研院所等相關(guān)單位保持聯(lián)系，爭取合作開發(fā)項目，爭取技與高校、科研院所等相關(guān)單位保持聯(lián)系，爭取合作開發(fā)項目，爭取技術(shù)支持、人員支持術(shù)支持、人員支持四、管理運行制度設(shè)計四、管理運行制度設(shè)計v當組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成，各個部門和崗位的職責明當組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成，各個部門和崗位的職責明確后，如何使各個部門、崗位真正和諧地運轉(zhuǎn)起確后，如何使各個部門、崗位真正和諧地運轉(zhuǎn)起來，還有許多技術(shù)問題需要解決。來，還有許多技術(shù)問題需要解決。v其中，其中，保證組織運行的關(guān)鍵是組織的各種制度的保證組織運行的關(guān)鍵是組織的各種制