格蘭仕的案例分析

1、案例二：格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕前身為桂洲羽絨制品廠，1991 年，格蘭仕看到微波爐在中國是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)潛力巨大、 增長速度快的大市場(chǎng)， 于是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移， 進(jìn)入微波爐市場(chǎng)。格蘭仕之所以能夠在微波爐領(lǐng)域成功，是因?yàn)槠鋸囊婚_始就注重培養(yǎng)和提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，選擇了適合自己的總成本領(lǐng)先的發(fā)展的正確戰(zhàn)略，并為之努力奮斗。產(chǎn)品成本在競(jìng)爭(zhēng)中有決定性的意義。成本越低 ,說明企業(yè)在生產(chǎn)和銷售中消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)越少 ,在產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下 ,企業(yè)獲得的利潤就越大，或者說在消耗同樣多的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)的情況下 ,企業(yè)可以生產(chǎn)且更多的產(chǎn)品。成本越低 ,單位產(chǎn)品的價(jià)格也有可能降低 ,就

2、越能提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。成本競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)基本前提是在差異化方面創(chuàng)造的價(jià)值必須與競(jìng)爭(zhēng)廠商相等或相近,。如果成本領(lǐng)先,也采用低價(jià)策略,但產(chǎn)品質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)者,顧客在質(zhì)量上損失的價(jià)值不能從低價(jià)中得到的利益以彌補(bǔ) ,那么仍然建立 不起來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 對(duì)于任何一家企業(yè)來說 ,如果僅僅有生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大 ,而銷售費(fèi)用、采購成本、管理費(fèi)用及科技開發(fā)成本居高不下 ,企業(yè)仍然會(huì)陷入困境。 對(duì)此 ,格蘭仕人有清醒的認(rèn)識(shí) ,格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是僅僅局限于生產(chǎn)規(guī)模 ,而是基于質(zhì) 量的全方位的實(shí)踐。其舉措包括 :第一 產(chǎn)品細(xì)分化從微波爐產(chǎn)品生命周期來看市場(chǎng)

3、已經(jīng)開始進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分階段。,現(xiàn)在單一品種、 單一款式單一功能者已很難在市場(chǎng)上立腳格蘭仕于是針對(duì)不同消費(fèi)層面的消費(fèi)需求開發(fā)適銷對(duì)路的,新產(chǎn)品。公司開發(fā)具有個(gè)性化特征鮮明 ,工藝款式獨(dú)特的產(chǎn)品 ,不但受到消費(fèi)者歡迎 , 而且?guī)?dòng)了整個(gè)微波爐市場(chǎng)需求層次的升級(jí)。格蘭仕在產(chǎn)品開支上的策略是消除品種系列空白 ,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行全方位包圍 ,實(shí)行品牌的高低檔雙向延伸。 在 2001 年 7 月底召開的格蘭仕電器全球新品推廣會(huì)上 ,又有 100 多款新技術(shù)新品出。第二 成本促銷為降低促銷費(fèi)用,格蘭仕動(dòng)了大腦筋,主要利用新聞和報(bào)紙軟性廣告來提升自己的形象保持一種與消費(fèi)者的親和力。格蘭仕善于創(chuàng)造性地制造新聞,使自

4、己的知名度在短期內(nèi)迅速提高。格蘭仕一年總有兩三次成為媒體爆炒的熱點(diǎn),而且每年在報(bào)刊上專題報(bào)道的次數(shù)都在1000 次以上。 相對(duì)于那些不惜血本大做廣告的企業(yè)來說,格蘭仕的策略可謂成本極低,另辟蹊徑,謹(jǐn)慎明智。,第三 國際采購格蘭仕非常重視企業(yè)間尤其是國際間的分工與合作。有些輔件,若自己生產(chǎn)成本更高,就從國內(nèi)采購 ;有些關(guān)鍵部件,為確保高質(zhì)量,降低相應(yīng)成本,格蘭仕就自己不生產(chǎn)而依賴進(jìn)口或合作生產(chǎn)。格蘭仕通過與相關(guān)企業(yè)建立采購上長期的合作關(guān)系 ,既降低了相互間的交易成本,又形成了整合經(jīng)濟(jì)。第四 多層次管理為降低內(nèi)部的交易成本,提高勞動(dòng)效率,格蘭仕采取增強(qiáng)與其他企業(yè)的合作、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、塑造企業(yè)文化、

5、減少管理層次等措施。平均來說,其工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高50%以上 ,而其管理費(fèi)用卻只有同類企業(yè)的一半左右。格蘭仕通過嚴(yán)格的內(nèi)部管理措施,即使企業(yè)規(guī)模同樣 ,也能使其產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5%10% 。格蘭仕實(shí)行的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,基于規(guī)模經(jīng)濟(jì), 不斷調(diào)整價(jià)格的創(chuàng)舉,堪稱把管理會(huì)計(jì)中的量本利分析、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)與市場(chǎng)營銷學(xué)結(jié)合的典范,連海爾的張瑞敏都驚呼"預(yù)想不到 " 。但有不少人對(duì)格蘭仕規(guī)模大、成本低的說總持半信半疑的態(tài)度,因?yàn)閷?duì)于任何一家大企業(yè)來說,如果僅僅生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴(kuò)大,銷售量卻未能同時(shí)跟上的話,企業(yè)同樣也是會(huì)陷入困境的。但對(duì)于微波爐這種處于成長期的產(chǎn)品來說,由于有

6、市場(chǎng)容量的不斷擴(kuò)大做基礎(chǔ),所以人們的擔(dān)心也似乎就多余了。目前 ,格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)做精、做透、做強(qiáng)了,格蘭仕的微波爐技術(shù)工藝已達(dá)到世界的先進(jìn)水平。 中高低三個(gè)檔次 ,他仍都是第一 ,不但做得好 ,而且做得便宜。 他們從低檔開始 , 到中襠、 到高檔 ,都使對(duì)手不斷削減利潤空間 ,從而將整個(gè)優(yōu)勢(shì)全部體現(xiàn)出來 ,進(jìn)行一種實(shí)力較量。在專業(yè)化領(lǐng)域中 做大、做強(qiáng)、做透 ,一定要靠規(guī)?；闹?。技術(shù)投資要在規(guī)模的基礎(chǔ)上，做出比較優(yōu)勢(shì)，規(guī)模一定要上去，規(guī)模決定了企業(yè)成本分?jǐn)?。案例分析：格蘭仕集團(tuán)總成本領(lǐng)先貫徹始終，不斷擴(kuò)大規(guī)模、降低平均成本、仕集團(tuán)從 1993 年產(chǎn)銷 1 萬臺(tái)微波爐開始 ,以令人幾乎難

7、以置信的發(fā)展經(jīng)濟(jì)水平 ,到 2000 年產(chǎn)銷 1200 萬臺(tái) ,將主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 格蘭速度迅速達(dá)到了規(guī)模就總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來說 , 美國著名管理學(xué)家邁克爾 ?波特認(rèn)為 ,具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,如與原材料供應(yīng)方面的良好關(guān)系、建立高效的生產(chǎn)設(shè)施等 ,是贏得總成本最低的有利地位所通常要求的。盡管可能存在著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量 ,高于產(chǎn)業(yè)一般水平的利潤仍可以被處于一個(gè)低成本情況下的公司獲得。一旦贏得了總成本領(lǐng)先地位 ,為了維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位 ,所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對(duì)新設(shè)備進(jìn)行投資 ,這樣就形成一個(gè)良性的發(fā)展循環(huán)。所以規(guī)模的迅速擴(kuò)大 ,生產(chǎn)成本降低 ,為

8、發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)提供了有力的保證。而價(jià)格戰(zhàn)所引發(fā)的市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大 ,又進(jìn)一步有使格蘭仕擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 ,最終使格蘭仕坐上了全球微波爐市場(chǎng)的頭把交椅。一 .格蘭仕短時(shí)間內(nèi)從生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到中國微波爐市場(chǎng)的老大，取得驕人戰(zhàn)績，完全得益于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.總體戰(zhàn)略 .a.集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一微波爐產(chǎn)品，大批量生產(chǎn)，大管理跨度，采購方壟斷等，在很長時(shí)間里取得成本優(yōu)勢(shì)。b.參與國際分工，專做制造，不涉及流通領(lǐng)域，設(shè)計(jì)，營銷，品由別人去做，從而迅速獲得了全球范圍內(nèi)的規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)。將自己的橄欖枝模式與跨國公司的啞鈴模式對(duì)接。2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 .a.引

9、入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，增強(qiáng)與其它企業(yè)合作，減少管理層次，塑造企業(yè)文化等措施來降低內(nèi)部的交易成本。提高勞動(dòng)效率，利用廉價(jià)勞動(dòng)力b.擴(kuò)大生產(chǎn)能力，形成生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上通過降價(jià)和立體促銷擴(kuò)大市場(chǎng)容量，提高市場(chǎng)占有率。3.職能策略 .a 營銷策略：培育市場(chǎng)，啟動(dòng)市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)，鞏固市場(chǎng)b 生產(chǎn)運(yùn)作策略.將國外已無成本優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)線引入中國，與自身企業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)接，進(jìn)行專業(yè)化合作， 引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術(shù)， 除替代知名品牌代作加工外， 利用生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自己的產(chǎn)品。c.財(cái)務(wù)策略 .聘請(qǐng)國際知名的咨詢公司具體制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。d.人才戰(zhàn)略 .引進(jìn)全球視野范圍內(nèi)的人才。e.研究與開發(fā)戰(zhàn)略

10、 .，努力尋求技術(shù)上的突破和開發(fā)新的產(chǎn)品， 以刺激市場(chǎng)需要， 為成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。f. 國際化戰(zhàn)略 .主要是充分參與國際競(jìng)爭(zhēng)， 將國外先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到國內(nèi)， 加上格蘭仕的人和格蘭仕的管理。二 .職能策略是增進(jìn)企業(yè)內(nèi)職能性操作效果的策略，如生產(chǎn)運(yùn)作，市場(chǎng)營銷，財(cái)務(wù)，研究與開發(fā)，人力資源管理等策略。格蘭仕的總體戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在： 集中全部資源， 朝既定方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一微波爐產(chǎn)品，而且專注于制造，不涉足流通領(lǐng)域，從而形成全球范圍內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：格蘭仕通過引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制， 增強(qiáng)與其他企業(yè)的合作， 減少管理層次， 塑造企業(yè)文化等措施來降低內(nèi)部交易成本， 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，

11、加上廉價(jià)勞動(dòng)力使價(jià)格在綜合成本競(jìng)爭(zhēng)中占了很大的優(yōu)勢(shì)。由此可見， 總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與職能策略其實(shí)是相互影響的， 總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略圍繞職能策略展開， 促使職能策略更好的實(shí)現(xiàn)， 而職能策略對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有舉足輕重的作用，是實(shí)現(xiàn)職能策略的保證。三 .當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)代企業(yè)正處于一個(gè)瞬息萬變，充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境：技術(shù)革新步伐急劇加速，需求日益多樣化，個(gè)性化，競(jìng)爭(zhēng)全球化，白熱化；產(chǎn)品生命周期越來越短。面對(duì)這樣的市場(chǎng)狀況，任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。1.企業(yè)戰(zhàn)略 .制定企業(yè)戰(zhàn)略需要在環(huán)境，目標(biāo)和資源之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。首先應(yīng)考慮外部因素，尤其是行業(yè)環(huán)境， 企業(yè)要進(jìn)入有成長空間的行業(yè)，二是把經(jīng)營開發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上，三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育，維護(hù)和發(fā)展。2.生產(chǎn)運(yùn)作策略 .生產(chǎn)運(yùn)作策略包括生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略； 產(chǎn)品和服務(wù)的選擇， 開發(fā)與設(shè)計(jì)策略；生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)策略。a.生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略 .結(jié)合企業(yè)自身狀況決定自制或購買， 采用低成本大批量的或者多品種少批量的策略，保證質(zhì)量。b.產(chǎn)品或服務(wù)的選擇， 開發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 .對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)的選擇戰(zhàn)略首先應(yīng)該確定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，企業(yè)投產(chǎn)后也要根據(jù)市場(chǎng)