成長性企業(yè)轉型期的瓶頸管理20100224

1、張蕭張蕭 劍橋大學注冊培訓師導師劍橋大學注冊培訓師導師20201010年年1010月月2626日日 菏澤成武菏澤成武請保持手機處于請保持手機處于振動或關閉狀態(tài)振動或關閉狀態(tài)保持開放的心態(tài)保持開放的心態(tài) 分享與交流！分享與交流！遵守時間是我們的美遵守時間是我們的美德德一個培訓，全情投入！一個培訓，全情投入！課堂約定課堂約定3莫言下嶺便無難莫言下嶺便無難賺得行人錯喜歡賺得行人錯喜歡正入萬山圈子里正入萬山圈子里一山放出一山攔一山放出一山攔4企業(yè)為什么會失??？企業(yè)為什么會失??？實戰(zhàn)者與理論者的差距實戰(zhàn)者與理論者的差距說明了說明了管理不在于知而在于行管理不在于知而在于行成功是成功是5%戰(zhàn)略戰(zhàn)略95%的執(zhí)

2、行；的執(zhí)行；（老鼠的天堂（老鼠的天堂-誰當系鈴人？）誰當系鈴人？）57大管理現(xiàn)象大管理現(xiàn)象被動現(xiàn)象被動現(xiàn)象黑箱現(xiàn)象黑箱現(xiàn)象隨意現(xiàn)象隨意現(xiàn)象十二月現(xiàn)象十二月現(xiàn)象振臂一呼現(xiàn)象振臂一呼現(xiàn)象高估現(xiàn)象高估現(xiàn)象天高皇帝遠現(xiàn)象天高皇帝遠現(xiàn)象8種死法種死法順順情情媒媒快快政政細細 體體股股上帝預先讓其死亡，必先令其瘋狂。6 境界水平思維方法角色關鍵知識環(huán)境與范圍核心技能處理問題企業(yè)成長的模型企業(yè)轉型期瓶頸問天下誰是領導 領導權威的來源 領導的才經(jīng)修煉 下屬的三種忠誠卓越的領導思維領導的復雜程度7瓶頸階段（企業(yè)發(fā)展綜合癥）成熟階段成長階段創(chuàng)業(yè)階段消除瓶頸瓶頸沒有消除衰敗企業(yè)成長模型企業(yè)成長模型成功的企業(yè)大體是相

3、似的失敗的企業(yè)也有相似之點8結結 論論1、企業(yè)的發(fā)展通常都要經(jīng)歷一個“家長制集權管理”到“一人為主集體參與管理”再到“分權制衡合作的職業(yè)化管理”過程。與企業(yè)的發(fā)展軌跡相對應的是企業(yè)規(guī)模不斷擴大，壽命不斷延長。因此試圖跨越某一個階段，急功近利，一味追求高速度、超常規(guī)發(fā)展無異于拔苗助長。2、每一種模式本身并不存在孰優(yōu)孰劣的問題，關鍵是要看是否適合企業(yè)的發(fā)展階段。3、瓶頸管理階段，最能體現(xiàn)出企業(yè)在管理上的創(chuàng)造性，也是反映一個企業(yè)管理者是否具有真正意義上的“企業(yè)家才能”的標志階段。9創(chuàng)業(yè)階段管理的基本特征 企業(yè)家特征：大多是憑借個人的突出能力，用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風； 領導風格：勤勤

4、懇懇、以自我為中心、獨斷專行是突出特征-真誠的“獨裁者”（作出表率、擬定目標、解釋目標）。管理層非常薄弱。兼任數(shù)職、管理空缺、戰(zhàn)略空缺。 基本治理特征：1、純粹的業(yè)務導向2、機會主義至上成功的關鍵是因為抓住了機會而不是因為專注3、能人治企集權直線型領導模式與明確的責權利體系4、以“義”為紐帶的運營團隊與控制權激勵5、感性決策與快進快退的競爭策略6、有限資源的相對集中使用10收入max-成本費用min=利潤max哥們義氣和控制權激勵集權領導與明確的責權利感性決策與快進快退的競爭策略絕對低成本企業(yè)營收高增長相對高收入純粹的業(yè)務導向機會主義至上集權領導與控制權激勵有限資源的相對集中使用拉動代理成本監(jiān)

5、督成本決策成本轉換成本內(nèi)部驅動忽視！11瓶頸管理的基本內(nèi)涵瓶頸管理的基本內(nèi)涵集權制管理階段瓶頸管理階段規(guī)范化管理階段套用成熟期的管理模式找死如何消除瓶頸，實現(xiàn)平穩(wěn)過度？沿用創(chuàng)業(yè)期的管理模式錯誤對策衰??！正確的解決之道穩(wěn)定發(fā)展等死12成長性企業(yè)轉型期的瓶頸剖析成長瓶頸業(yè)務瓶頸主要表現(xiàn)為消化不良癥，最終導致主營業(yè)務空心化機制瓶頸大頭癥和管理上的水土不服人才瓶頸喜新厭舊 螃蟹橫行資源瓶頸資源饑渴13企業(yè)破產(chǎn)運動員早衰之路 14企業(yè)轉型期通常采用的錯誤對策舉要企業(yè)的錯誤對策錯誤的業(yè)務對策沿用機會主義業(yè)務路線盲目一體化或多元化盲目的固定資產(chǎn)投資概念炒作錯誤的人才對策錯誤的資源對策錯誤的機制對策不合時宜的

6、股權改造和認股權激勵套用成熟企業(yè)的組織結構、管理制度和管理方式混亂的授權、分權機制盲目借力外腦當退不退無人接班任人唯親業(yè)外不授鳥盡弓藏兔死狗烹迷信外來的和尚盲目使用空降兵盲目走IPO道路過分依賴政府資源導向融資做局1516績效績效評估基本對策成長瓶頸機制人才業(yè)務資源成長瓶頸診斷輪盤17企業(yè)成長瓶頸的正確解決之道 -過渡時期的總路線思想路線-解決問題的基本原則。注意四點：一是按常識辦事；二是“小即大，實則久”；三是“假定別人比自己聰明，至少是一樣聰明”；四是誠信經(jīng)營。行動路線解決問題的基本思路。管理=科學+藝術當前管理科學的弊病是，重點在于技術而非原則，措施而非決策，工具而非成果，著重的是部分的

7、效率而非整體的績效。18優(yōu)勢一致控制資源業(yè)務組織管理階段性目標和步驟愿景瓶頸管理的具體要義和基本邏輯-公司戰(zhàn)略三角模型核心競爭力19執(zhí)掌過渡期、平穩(wěn)交接班執(zhí)政、選人、交班人力資源開發(fā)團隊、培訓職業(yè)生涯設計薪酬激勵安排搭班子領導+干部領導模式領導素質(zhì)模型設計領導結構出主意用干部業(yè)務路線機制路線突破瓶頸的人才路線領導力塑造與提升（3天）領導者的競爭力模領導者的競爭力模型型 管理變化個人的個人的可信感可信感戰(zhàn)略管理、財務管理、市場營銷、生 產(chǎn) 管 理等招聘、使用、開發(fā)、評價、報酬激勵、溝通、調(diào)整等關注變化改善流程推動變化評估結果掌握專業(yè)知識掌握人力行為領導者條件框架領導者條件框架 行為原則指導力統(tǒng)率

8、力對自己所做的工作具有挑戰(zhàn)的能力和意志作為一個社會人該有的多方面的常識作為一個職業(yè)人應有的知識技能和使命感促進促進業(yè)績的業(yè)績的責任感責任感l(wèi)理解部下心理的能力l站在他人立場去思考的能力l使工作系統(tǒng)地進展的能力l改善工作方法的能力22 管理與領導的區(qū)別：戰(zhàn)略競爭時代管理關注的點管理者的資格管理的手段與方法領導關注的點領導者的影響力領導的方法為什么關注領導話題？用賢不用力，領導藝術最核心的一個問題就是領導者要通過別人完成任務。領導的核心工作不是調(diào)動自己的工作積極性，而是調(diào)動他人的工作積極性。領導就是影響他人，使之自愿為實現(xiàn)設定的目標而努力工作。23領導力與管理的比較領導與持續(xù)發(fā)展關注企業(yè)確定性的一

9、面, 手段主要是計劃控制 通過制度流程以及人員行為的有效性 注重建設 管理者的資格和有效性, 來自行政任命以及管理才能 關注的是不確定方面, 致力于發(fā)展組織因應挑戰(zhàn)的能力 關注組織中成員的狀態(tài), 更注重激發(fā)人員效能 策動變革 領導者資格和有效性, 來自多元基礎上的建立起來的威信與影響力 管理 領導力 用賢不用力，領導藝術最核心的一個問題就是領導者要通過別人完成任務。領導的核心工作不是調(diào)動自己的工作積極性，而是調(diào)動他人的工作積極性。領導就是影響他人，使之自愿為實現(xiàn)設定的目標而努力工作。24對組織領導領導對成員領導行為領導的有效性評估領導者的力量領導的類型：庸人型、閑人型（造鐘型）；英雄型（報時型

10、）只關注異常，不關注正常；只關注例外，不關注例行。分槽合槽分槽合槽高屋低屋高屋低屋分餅畫餅分餅畫餅厚賞惜賞厚賞惜賞知人善任知人善任25領導有效性針對組織領導使命領導使命 制定遠景和戰(zhàn)略：制定遠景和戰(zhàn)略：把組織注意力、認識、精力集中到明確的企業(yè)發(fā)展方向賦予意義。關鍵：可操作、可信、符合各方利益發(fā)展信任關系：發(fā)展信任關系：組織與原則為中心的思維模式和價值觀、人本主義信念組織基礎上發(fā)展協(xié)作關系；簡單、直率、開放開創(chuàng)責任感、使命感的文化開創(chuàng)責任感、使命感的文化培養(yǎng)下屬發(fā)展和激勵組織團隊培養(yǎng)下屬發(fā)展和激勵組織團隊面對現(xiàn)實、直面挑戰(zhàn)追求結果言傳身教的互動管理猴子 折騰骨干學習、適應、變革、超越、架構與人員

11、配備外部導向管理的三重境界用人六策26授權狀態(tài)授權狀態(tài)對勝任能力的對勝任能力的信心與挑戰(zhàn)信心與挑戰(zhàn)超越感超越感可以按自己方式可以按自己方式處理職責范圍處理職責范圍事務的自由感事務的自由感領導的有效性針對組織成員創(chuàng)意、異見出創(chuàng)意、異見出現(xiàn)時伴隨影響力現(xiàn)時伴隨影響力信心信心對所從事的工對所從事的工作及其遠景作及其遠景價值的認同價值的認同信任并賦權；激勵、鼓舞；包容與接納；員工成熟度；知人并善任；組織為中心的責任感每一個領導者都應該學會接受一個不完全滿意的結果，學會安排不完全滿意的下屬去做一件讓自己不是完全滿意的事情。案例：范蠡二子之死 麻將需求層次最有效的管理者通常是那些有高度權力需要、適度成就需

12、要和低度社交需要的人。搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍27領導者有效性達成結果企業(yè)文化戰(zhàn)略領導力管理如何用最少的變量有效掌控企業(yè)？我的企業(yè)是什么？他存在的理由？如何有效達成使命？挑戰(zhàn)？如何戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)持續(xù)發(fā)展？搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍28感悟思維方法關鍵知識核心技能企業(yè)文化戰(zhàn)略管理領導力成功的領導者：有領導藝術的管理者29力量力量性格與個性權利內(nèi)在的影響智慧與權謀認識水平原則、組織 領導者的力量來源從西游記感悟權利的最初來源：身份、道德、授權、外部支持和強制力30德領導力模型：威力量霍去病與酒泉罰上立威管理能人情感與機制只有一個圓心借威生威管理熟人厚賞與惜賞用君子亦用小人31練習：在成武縣最繁華的路段你公司收

13、購了一濫尾樓，12萬平方米，結構是設計為大型SHOPINGMALL。假如你是總經(jīng)理你準備如何經(jīng)營？假如你有足夠資金。 分組討論：高層思維32關鍵：氛圍與銷售的一致；經(jīng)營組合與綜合設計你在與大潤發(fā)等競爭客流的時間或者你吸引了客流增量；這店的吸引力是？足夠？客流關注的是：鮮明定位？趣味性？項目組和客流本身的差異是？如何細分？我們要吸引什么樣的顧客？憑什么？還有哪些未滿足的需求？定位之后，如何管理模式設計？布局與裝修實現(xiàn)？如何管理招商？招誰？如何讓最需要的進來？節(jié)奏與策略？如何讓招商過程變成吸引注意力過程，一箭雙雕？如何可以節(jié)省資金？ 關注競爭本質(zhì)關注競爭本質(zhì) 關注顧客價值關注顧客價值模式：吸引力模

14、式：吸引力 操盤：可操作操盤：可操作被分流的動力？被分流的動力？正式可行性研究之前老板的飛速思考：33突破管理瓶頸的資源路線突破管理瓶頸的資源路線企業(yè)資源資源價值企業(yè)戰(zhàn)略目標與階段性步驟公共性資源專業(yè)性資源核心資源及其性質(zhì)ABCCDE 資源的杠桿運用34資源的性質(zhì)、分類和使用方向公共性資源資源統(tǒng)一體專業(yè)性資源在較寬的業(yè)務范圍內(nèi)非排他性且非競爭地使用品牌商標/控制系統(tǒng)企業(yè)文化/管理經(jīng)驗管理制度/共性技術.較窄的業(yè)務范圍內(nèi)排它或競爭地使用核心技術銷售力量研發(fā)力量生產(chǎn)設施.企業(yè)的戰(zhàn)略決策取決于最具價值的核心資源使用方向35企業(yè)資源杠桿的運用企業(yè)資源的杠桿性運用企業(yè)資源的杠桿性運用內(nèi)部資源積累總結提煉

15、放大共享經(jīng)驗池外部資源資源使用集中集中保護保護加速加速資源的杠桿運用是彌補“資源缺口”實現(xiàn)資源升級的主要途徑。企業(yè)資源杠桿性運用的五種基本方式A把有限的資源最大限度的集中到關鍵而明確的戰(zhàn)略目標上；B積累、放大和借入資源；C融合補充資源、轉換資源形式；D共享、同化和保護資源使用頻率、組建聯(lián)盟、另辟蹊經(jīng)；E加速資源的運轉速度制勝一枝獨秀不是春，滿園花開春方到新解借入融合、平衡同化36金山不是人人都能抱金山不是人人都能抱 37突破瓶頸的業(yè)務擴張或結構優(yōu)化基本路線較寬較窄企業(yè)的業(yè)務范圍業(yè)務擴張路徑選擇優(yōu)化業(yè)務結構新產(chǎn)品運作管理現(xiàn)有業(yè)務基礎關鍵成功要素與陷阱的識別業(yè)務擴張策略：以資源使用的相似性為主要依

16、據(jù)而不能根據(jù)產(chǎn)品的相似性或相關性。切記：相似性是企業(yè)多元化的必要而不充分的條件。資源核心戰(zhàn)略目標步驟38業(yè)務擴張路徑的三種選擇業(yè)務基礎垂直整合維度產(chǎn)品市場維度業(yè)務多元化或多產(chǎn)品組合地理維度區(qū)域多元化垂直一體化39界定、強化和創(chuàng)新核心業(yè)務，建立業(yè)務成長通路界定、強化和創(chuàng)新核心業(yè)務，建立業(yè)務成長通路市場增長率高低市場占有率第一象限第二象限第三象限第四象限122A34ABC高低波士頓矩陣40突破管理瓶頸的機制路線業(yè)務路線合理的控制權格局組織結構分權型集權型控制體系財務型經(jīng)營型有效的激勵約束機制外部市場競爭合理的產(chǎn)權結構1253441正式組織控制過程控制非正式組織與企業(yè)文化作業(yè)流程內(nèi)部控制目標管理董事會監(jiān)管職責邊界命令結構權力制衡協(xié)調(diào)機制控制體系42建立權力的循環(huán)約束機制43 我拿著一把槍對準你的腦袋，強迫你改變行為，我拿著一把槍對準你的腦袋，強迫你改變行為，當我把槍拿開時，你就可能會故態(tài)復萌，對此我不當我把槍拿開時，你就可能會故態(tài)復萌，對此我不會有絲毫的驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我會有絲毫的驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控制就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控制和操縱你行為的根源是它們。和操縱你行為的根源是它們。 -美美 大衛(wèi)大衛(wèi). .弗思弗思有文化的企業(yè)未必都成功，但沒有文化的企有文化的企業(yè)未必都成功，但沒有文