六西格瑪理論

1、六西格瑪六西格瑪（Six Sigma） 六西格瑪又稱：六式碼1、六標準差2、6、6Sigma，不能使用大寫的，西格瑪（，）是希臘文的字母，在統(tǒng)計學中稱為標準差，用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疵。 六西格瑪（6）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的麥克.哈里于1987年提出，其目的是設計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行

2、并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作，引導企業(yè)開展6管理。 隨著實踐的經(jīng)驗積累，它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學思想。它不僅僅是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，不僅僅是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法，進而成為一種應對動態(tài)的競爭環(huán)境，提升企業(yè)競爭力，取得長期

3、成功的企業(yè)戰(zhàn)略。由來六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。6質(zhì)量管理方法6管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，又關(guān)注過

4、程的改進?！啊笔窍ＥD文的一個字母，在統(tǒng)計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，值越大，缺陷或錯誤就越少。6是一個目標，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用來度量后，越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6理論認為，大多數(shù)企業(yè)在34間運轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在621

5、066800之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%30%的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到6，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。 為了達到6，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。 界定：確定需要改進的目標及其進度，企業(yè)高層領(lǐng)導就是確定企業(yè)的策略目標，中層營運目標可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。界定前，需要辨析并繪制出流程。 測量：以靈活有效的衡量標準測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 分析：利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分

6、析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。 改進：運用項目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。 控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進的結(jié)果，以期整個流程充分發(fā)揮功效。 6管理的特征作為持續(xù)性的質(zhì)量改進方法，6管理具有如下特征： 對顧客需求的高度關(guān)注6管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。6管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。6質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3開始，然后是4、5，最終達到6。 高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)是實施6管理的重要工具，以數(shù)字來說明一

7、切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務數(shù)據(jù)為依據(jù)。 重視改善業(yè)務流程傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強檢驗以及開展售后服務來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。 6管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢

8、驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務等活動上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個成員的行為。6管理有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。 積極開展主動改進型管理掌握了6管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個？問題出在哪里？能做到什么程度

9、？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。 倡導無界限合作勤于學習的企業(yè)文化 6管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6管理所追求的品質(zhì)改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。事實上，導入6管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6管理的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。 6管

10、理的好處實施6管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 提升企業(yè)管理的能力6管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。6管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。 正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一?！?6管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標。20世紀80年代早期公司

11、的品質(zhì)目標是每5年改進10倍，實施6管理后改為每2年改進10倍，創(chuàng)造了4年改進100倍的奇跡。 對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6革新，每年可提高一個水平，直到達到4.7，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8以后，再提高。達到這個水平后需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品、服務的競爭力提高，市場占有率也相應提高。 節(jié)約企業(yè)運營成本對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3管理標準的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%15%。從實施6管理的19

12、871997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施6管理節(jié)省下來的成本累計已達140億美元。6管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。 增加顧客價值實施6管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。 通用電氣的醫(yī)療設備部門在導入6管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。 改進服務水平由于

13、6管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。 通用電氣照明部門的一個6管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。 形成積極向上的企業(yè)文化在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6管理，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝?/p>

14、于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動。六西格瑪團隊組織架構(gòu)成功的6管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領(lǐng)導者的全力支持。6管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導者必須深入了解6管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。 執(zhí)行負責人6管理的執(zhí)行負責人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導擔任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。 綠帶綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培

15、訓后，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結(jié)合6具體項目進行5天左右的課堂專業(yè)學習，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內(nèi)容，并在培訓之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。 黑帶黑帶（Black Belt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6管理，在接受培訓取得認證之后，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領(lǐng)導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數(shù)學和

16、定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經(jīng)過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統(tǒng)計學軟件。那些成功實施6管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。 黑帶大師這是6管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負責在6管理中提供技術(shù)指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統(tǒng)計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l/10。6管理的實施程序辨別核心流程和關(guān)鍵顧客隨著企業(yè)規(guī)模的擴大

17、，顧客細分日益加劇，產(chǎn)品和服務呈現(xiàn)出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認識，是實施6管理的第一步。 1辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程： 企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務？ 怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？ 用來評價這些

18、流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2界定業(yè)務流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。 3繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。 定義顧客需求1收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系

19、統(tǒng)的關(guān)鍵在于： 將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進行的活動，看作是長期應優(yōu)先處理的事情或中心工作。 聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。 除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等。 掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結(jié)和分析，并傳達給相應的高層管理者。 2制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的

20、預通知服務、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務績效標準簡潔而全面的描述。 3分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。 針對顧客需求評估當前行為績效如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開

21、展績效評估活動。評估步驟如下： 1選擇評估指標。標準有兩條：這些評估指標具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評估指標是有價值的，為顧客所關(guān)心。 2對評估指標進行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 3確定評估指標的資料來源。 4準備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。 5實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準確性，確認其是否有價值。 6通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。 辨別優(yōu)先次序，實施流程改進對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，

22、影響6管理的實施效果。業(yè)務流程改進遵循五步循環(huán)改進法，即DMAIC模式： 1定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關(guān)注哪些問題或機會？應該達到什么結(jié)果？何時達到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？ 2評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。 3分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關(guān)系。 4改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改

23、進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業(yè)務流程。 5控制（Control）。根據(jù)改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 擴展、整合6管理系統(tǒng)當某一6管理改進方案實現(xiàn)了減少缺陷的目標之后，如何鞏固并擴大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1提供連續(xù)的評估以支持改進。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易

24、懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現(xiàn)的問題，應提前制訂應對的策略，并做好進一步改進的準備。 2定義流程負責人及其相應的管理責任。采用了6管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，并明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。 3實施閉環(huán)管理，不斷向6績效水平推進。6改進是一個反復提高的過程，五步循環(huán)改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發(fā)展的閉

25、環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。六西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作用6西格瑪管理將對企業(yè)文化建設或改進產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經(jīng)驗教訓時發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 1 、 6西格瑪是一只卓越管理的

26、指南針 沒有了目標和方向，企業(yè)必然停滯不前。簡而言之，六西格瑪指的是企業(yè)在產(chǎn)品設計、制造和提供服務的過程中，每百萬次機會中允許發(fā)生的失誤不能超過 3.4 次。六西格瑪這一近乎完美的標準猶如一只指南針，為絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營指明了一個長期持續(xù)改進的管理目標和方向。而只有一個看得見，摸得著，并被多家跨國企業(yè)實踐證明成功的管理目標，才能凝聚組織士氣，才會形成企業(yè)穩(wěn)定地，鍥而不舍地管理提升和帶來持續(xù)不斷的成功。 當企業(yè)紛紛提出：" 質(zhì)量重于泰山，客戶就是上帝 " 時，人們往往只能流于形式。因為，泰山重量和企業(yè)管理質(zhì)量無法建立量化聯(lián)系，而上帝則更加飄忽虛渺了。 6西格瑪顯著不同的是，除了

27、作為指南針給出明確的目標方向之外，它還提供了一系列嚴謹系統(tǒng)科學的方法，來幫助企業(yè)實現(xiàn)： 1) 以事實為依據(jù)進行科學決策； 2) 號召企業(yè)內(nèi)部全員參與； 3) 以客戶需求為導向的流程管理改善； 4) 建立管理改善與財務指標的密切聯(lián)系； 5) 對企業(yè)未來領(lǐng)導人的培養(yǎng)； 6) 順應市場變化，變革企業(yè)文化。 2 、 6西格瑪是一把衡量流程能力的尺子 尺子有多重要？當人們想起秦始皇統(tǒng)一中國后下令統(tǒng)一度量衡，文字和貨幣的重要舉措時，就不難理解尺度、標準的重要性了。6西格瑪可以說是一種統(tǒng)一了流程管理的尺度和標準。在此之前，人們對管理的大部分爭論不是浮于定性層面，就是采用局部定量的比較。比如，我們會說甲企業(yè)的客戶服務非常優(yōu)秀，而乙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品合格