企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢分析及建議——以萬科和萬達的聯(lián)盟為例

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢分析及建議以萬科和萬達的聯(lián)盟為例摘要：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的經濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。如今，品牌之間的戰(zhàn)略合作，已成為企業(yè)商業(yè)競爭中品牌宣傳的必然趨勢了。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟適應現(xiàn)代的市場，可為合作雙方提供下列其他機制中所不具有的顯著優(yōu)勢 關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作、優(yōu)勢、雙贏。 引言由于信息技術的迅猛發(fā)展，全球經濟一體化程度不斷提高，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本變化。一方面，企業(yè)間的競爭日趨激烈，一個企業(yè)面對的競爭對手不再是本地區(qū)、本國的企業(yè)，更多的是面臨全球的競爭。另一方面，知識經

2、濟的出現(xiàn)和信息交通的發(fā)展，特別是互聯(lián)網的發(fā)展，為企業(yè)間的合作提供了諸多便利，也使企業(yè)的競爭形勢發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的內涵和途徑都出現(xiàn)了新的變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略出現(xiàn)了重大的調整。企業(yè)沿用過去的競爭模式已經無法適應新的形勢。因此，一種既強調企業(yè)之間的競爭又強調企業(yè)合作的模式戰(zhàn)略聯(lián)盟應運而生。一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）最早是由美國 DEC 公司總裁簡·霍普蘭德（J. Hopland）和管理學家羅杰·內格爾（R. Nagel）提出的，隨即在理論界與實業(yè)界引起了巨大反響。當前戰(zhàn)略聯(lián)盟在理論界已是一個使用頻率極高的詞匯，但由于

3、它是一個動態(tài)發(fā)展的概念，其內容與形式都處于不斷變化過程中，對于戰(zhàn)略聯(lián)盟沒有一個標準的定義。在國外文獻中，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟相關的學術名詞包括戰(zhàn)略同盟、戰(zhàn)略伙伴、組織間聯(lián)盟等，這些概念在內涵和外延上都有一定的差別。學者們都是從各自的研究角度出發(fā)認識和界定企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，比較有代表性的有以下幾種：（1）戰(zhàn)略管理角度。邁克爾·波特認為，聯(lián)盟是超越了正常的市場交易但并非直接合并的長期協(xié)議，聯(lián)盟包括技術許可證、供應協(xié)定、營銷協(xié)定和合資企業(yè)，聯(lián)盟的優(yōu)勢在于“克服了完全獨立企業(yè)之間協(xié)調的困難。因為聯(lián)盟是長期的關系，應該有可能比一家獨立企業(yè)更緊密地與一個聯(lián)盟伙伴進行協(xié)調，盡管這并非毫無代價”。 日本學者

4、Yoshino 指出，“戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或更多個企業(yè)的業(yè)務的特定層面的連接，根本上說，這一連接是一個商業(yè)伙伴關系，通過提供相互獲得的技術、技能或產品的交易而加強參與企業(yè)的競爭優(yōu)勢，聯(lián)盟的形式多種多樣，從非產權連接的市場長期合約到產權連接的合資企業(yè)”。 （2）資源整合角度。蒂斯（Teece）認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的伙伴企業(yè)為實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標而進行以承諾和信任為特征的合作活動。具體形式包括：a、排他性的購買協(xié)議；b、排他性的合作生產；c、技術成果的互換；d、R&D 協(xié)議；e、合作協(xié)議、共同營銷等。 （3）社會網絡角度。古拉提（Gulati）認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種社會網絡，

5、是企業(yè)之間的一種自發(fā)行為，目的在于通過協(xié)定關系形成排它性的企業(yè)進入壁壘，追求成員企業(yè)共同的經濟利益和組織目標。戰(zhàn)略聯(lián)盟這種社會網絡的形成基礎是企業(yè)社會存在的客觀性和融入性的要求，企業(yè)潛在地希望進入一種協(xié)定關系以形成某種排他性的進入壁壘。（4）組織性質角度。威廉姆森認為企業(yè)聯(lián)盟是介于市場交易和科層組織之間的中間邊際狀態(tài)組織，是一種對企業(yè)交易時契約不完備性的一種治理結構，是管理企業(yè)的一種特殊系統(tǒng)。相對于動態(tài)的市場和企業(yè)變化，企業(yè)之間的市場交易關系契約因為在本質上存在不完全信息而呈現(xiàn)出不完備性，不完備契約蘊含著對企業(yè)交易的產權效率重新優(yōu)化配置成為可能，戰(zhàn)略聯(lián)盟被視為不完全契約狀態(tài)下的一種治理結構，它

6、是企業(yè)市場交易行為的一種補充。 從現(xiàn)有以上定義可以看出，盡管理論界對于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的認識存在一定的差異，但在以下幾個方面基本達成共識：首先，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有相對明確的目標，雙方的合作更多的是出于戰(zhàn)略層面上的考慮，不是僅僅為了謀求短期或局部利益。其次，聯(lián)盟企業(yè)之間是一種合作關系，超越一般的交易關系，同時也不存在控制和被控制的隸屬關系。雙方在密切合作的同時，仍保持各自的獨立性和平等地位。再次，聯(lián)盟企業(yè)之間的合作并不一定是全方位的，可能在某些領域進行合作，而在其他領域又進行競爭，競爭與合作往往并存。最后，聯(lián)盟的出發(fā)點是為了“雙贏”，需要通過合作獲取大于各自“獨立”或“對立”行動所獲取的利益。二、

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的五種動因(一)可以增強企業(yè)競爭力今天的產品技術更新?lián)Q代日益加快，已經沒有一個企業(yè)能夠長期擁有某種產品的全部最新技術。大多數(shù)企業(yè)采取的方法是盡量利用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內外資源的優(yōu)勢互長。而通過與其它企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很快的取得某些互補的資源和能力，這既有利于保持市場領導地位，又有利于應對競爭對手。借助與戰(zhàn)略聯(lián)盟內企業(yè)相互傳遞技術，加快研究與開發(fā)的進程，獲取缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同效應。(二)取得進入管制市場的通行證由于某些國家對某些市場采取保護措施，因此它們會限制新企業(yè)進入該市場。但有時為了取得某些先進技術和經驗，會允許境外企業(yè)進入該市場，但為了確

8、保能夠獲得技術與經驗的學習，會要求進入市場的企業(yè)采取合資或特許授權的方式，進入管制市場。此外如果市場存在一些貿易壁壘，通過實行戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以克服這些壁壘。因此采用戰(zhàn)略聯(lián)盟可以取得進入管制市場的通行證。(三)穩(wěn)定市場，防止競爭過度隨著市場和技術的全球化，存在著大規(guī)模和多個行業(yè)進行全球生產的要求，但國際化大企業(yè)市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，市場的分割最終會在大企業(yè)之間結束，如果大企業(yè)間繼續(xù)展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此為避免喪失企業(yè)的未來競爭地位，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以協(xié)調參與企業(yè)的生產數(shù)量，以實現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經濟，并起到理順市場、共同維持市場穩(wěn)

9、定的作用。(四)分擔風險和不確定性對任何企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項新產品、新技術常常要受到自身能力、社會環(huán)境、消費者態(tài)度等內外因素的制約，需要付出相當高的開發(fā)代價。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發(fā)具有很高的風險。在這種情況下，企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，可以結合其它的同業(yè)來共同制定技術標準或進行聯(lián)合研發(fā)，降低或分擔研發(fā)上可能存在的風險，同時可以避免單個企業(yè)在研發(fā)中的孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費。(五)防止“船大”難調頭一個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要致力于企業(yè)的前向和后向一體化戰(zhàn)略，這一努力過程不僅伴隨巨大的成本投入，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉

10、移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地(例如藍色巨人IBM公司，曾經生產從內存、硬盤到芯片的所有計算機零件)。伴隨企業(yè)規(guī)模的擴大、管理層次的增加、協(xié)調成本的上升，會導致企業(yè)決策緩慢，行政效率向著官僚式的低效率邁進。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經濟性在于企業(yè)對自身資源配置機制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大或僵化，能使企業(yè)保持靈活的經營機制并與技術和市場保持同步。三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢隨著市場分工的不斷細化，一個企業(yè)必須也只能關注于其中的一個或若干個細分市場，并在選定的細分市場做得最好。而當一個企業(yè)拓展自己的競爭地位時，往往需要某些補充優(yōu)勢。聯(lián)盟可以幫助企業(yè)達到

11、這個目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以不需要大量資金投入，既節(jié)省了時間，同時又可獲取市場上最好或最適合自己的能力。企業(yè)聯(lián)盟已經成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略中必不可少的一部分。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟適應現(xiàn)代市場，可為合作雙方提供下列其他機制中所不具有的顯著優(yōu)勢：第一，協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量，充分利用雙方的資源，如蒙牛在包裝盒上為超級女聲做宣傳，超級女聲的節(jié)目現(xiàn)場為蒙牛做宣傳；第二，提高運作速度，尤其是當大公司與小公司聯(lián)合時更是如此；第三，分擔風險，使公司能夠把握伴有較大風險的機遇；第四，加強合作者之間的技術交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢；第五，與競爭對手結成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上

12、，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；第六，通過聯(lián)盟可獲得重要的市場情報，順利地進入新市場，與新客戶搞好關系，這些都有助于銷售的增長；第七，大公司以股票或合約方式的投資將會給小公司注入一筆資本；第八由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權的投資，因而有助于保護股東在各公司的股東權益；第九，組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術信息和市場營銷信息，使他們對于新技術變革能夠作出更快速地調整和適應；第十，營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入新的市場，進入單方難以滲透的市場。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟管理有方，合作雙方將比單方自行發(fā)展具有更廣闊的戰(zhàn)略靈活性，最終可以達到雙贏。四、案例分析萬達萬科牽手5月14日，全球商業(yè)地產龍

13、頭萬達和全球住宅地產龍頭萬科在北京簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方宣布建立戰(zhàn)略合作關系，計劃在國內外項目開展深度合作。萬達和萬科的合作開啟了中國房地產企業(yè)強強聯(lián)合的新模式，將對中國房地產行業(yè)發(fā)展帶來積極深遠的影響。（一）兩萬聯(lián)盟的原因1.1共同轉型輕資產萬達和萬科的“強強聯(lián)手”，“輕資產”被猜測為最大合作點之一。作為行業(yè)大佬，一直以來，兩家的輕資產轉型和布局都備受關注。2013年以來，萬科已先后與凱雷、領匯、鵬華基金等企業(yè)簽署合作協(xié)議?！叭f科的商業(yè)地產一開始就想做輕資產，而且因為總資產量大，要用輕資產讓其持續(xù)健康發(fā)展?！痹f科集團高級副總裁毛大慶曾多次如是表示。萬達也在大刀闊斧地進行輕資產轉型。自今

14、年初王健林明確推出“輕資產轉型”概念以來，萬達商業(yè)地產即與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協(xié)議，首批涉及投資約240億元。萬達不僅有廣泛的基金、保險等外部管道，同時具備內部融資管道。通過成立電子商務公司，收購快錢支付公司，以及對眾籌等新的理財產品的籌劃，萬達打造的自身金融體系，已經能夠覆蓋支付、理財、眾籌等功能。近年來，萬達和萬科都在加快輕資產發(fā)展，雙方在這方面的嘗試，均有成功和不成功的地方。但從這一角度來說，兩家在輕資產方面是有合作空間的。 從轉型經歷上看，萬科在自身平臺和資源基礎上，有著很強的品牌和資產要求，尋求與資管平臺多種方式合作，但保留品牌和經營權的控制；萬達則正在

15、建立完善的外部和內部融資管道，一定程度上對外的合作和依賴欲望在減弱。因此，兩家的合作，可能不在于具體項目的獲取，而更多在于現(xiàn)有資產、品牌價值、管理體系的協(xié)同和輸出?！?1.2線下經營相互導流萬科于今年1月表明，其已經經營的、在建的和規(guī)劃中的商業(yè)中心有25個，已投資200多億，已到了需要整合的時候。所以，當它遇到商業(yè)地產的龍頭萬達時，一場商業(yè)地產領域的合作勢在必行。在這一趨勢下，萬科在全國有些社區(qū)商業(yè)和城市綜合體，交給萬達運營，并非不可能。雙方合作的模式，可能是合股，或者萬科把商業(yè)地產項目直接租給萬達。目前萬達在實施輕資產計劃，這種合作對雙方都有益。 “萬萬”在商業(yè)地產領域這種模式的合作，或給雙

16、方商業(yè)的線下經營帶來更多導流。萬達擁有無可比擬的引流能力坐擁中國最多的商業(yè)地產。截至2014年底萬達已開業(yè)的萬達廣場總數(shù)達到107座，已開業(yè)持有物業(yè)總建面2156萬平方米，擁有極為龐大的消費客戶群體。而萬科目前擁有最多的客戶群體，已完成了近200萬戶的房產銷售。萬科的社區(qū)客戶可以轉化成商業(yè)地產的客戶群體，與萬達實現(xiàn)無縫連接。再加上目前萬科物業(yè)又開始了全新的市場化拓展，這兩者的系統(tǒng)效應迸發(fā)，就是關注客戶持續(xù)需求的最高應用。1.3合力搶食社區(qū)商業(yè)億翰智庫上市房企研究中心副主任張化東則認為，雙方合作更大的可能性，可能出現(xiàn)在社區(qū)和商業(yè)板塊。對于萬達而言，其有豐富的線下場景、商家和會員，在自建O2O平臺

17、的基礎上，對租賃流程、品牌建檔、城市信息、POS交易記錄、客流監(jiān)控、顧客WiFi跟蹤、大會員體系進行大數(shù)據(jù)收集和分析，并與騰訊、百度合作，提高顧客的線下消費體驗，收購快錢，打通線上線下支付通道。萬達在實體商業(yè)的運營上，以及商業(yè)O2O閉環(huán)的打造和操作上都有更多經驗。萬科同樣是一家互聯(lián)網思維十分豐富的房企，從牽手百度深耕大數(shù)據(jù)，與阿里巴巴合作開展網上淘房，到啟動未來事件交易平臺，搭建V-LINK社區(qū)等等。但萬科在商業(yè)物業(yè)的經營經驗和資源，以及大數(shù)據(jù)的采集和分析能力上，仍待完善和發(fā)展。萬科沉淀的資產也不少，但相比而言，萬科在商業(yè)上的積累不如萬達，商業(yè)運營是短板。萬科有理由尋求借助大數(shù)據(jù)和資源，讓其商

18、業(yè)在資本市場變得有價值，由此選擇跟合適的專業(yè)伙伴合作。萬科和萬達兩家的合作，都是無法復制的，但可以讓行業(yè)得到啟發(fā)，但具體要看雙方合作的深度和廣度。兩家公司在軟性層面有很大合作可能，不止社區(qū)商業(yè)，基于整個社區(qū)的運營、服務和大數(shù)據(jù)層面的一些合作，都是有可能的。在運營服務角度，雙方可以通過合作，共享團隊、共享數(shù)據(jù)，共同輸出商管公司或物業(yè)管理公司，占領5%6%的市場份額是沒問題的。（二）“萬萬”聯(lián)合的優(yōu)勢未來雙方合作主要通過聯(lián)合拿地、合作開發(fā)的形式來進行，即由萬達投資項目中商業(yè)部分，萬科開發(fā)項目中住宅部分，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)互利共贏。萬達和萬科都是全國知名品牌，合作將提升兩家企業(yè)獲取項目的能力；能

19、充分發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢，提升項目整體水準，創(chuàng)造更大價值。根據(jù)協(xié)議，萬達和萬科將共同組成由雙方集團高層擔任領導的聯(lián)合協(xié)調小組，互相交流項目合作信息；雙方將長期進行合作；由于萬達和萬科都有海外發(fā)展計劃，未來雙方的合作不僅限于國內，也將在全球展開。中國房地產市場已進入供需平衡為主要特征的發(fā)展新階段，房地產企業(yè)發(fā)展需要新思維、新模式。萬達與萬科的戰(zhàn)略合作是一次全新嘗試，對萬達來說，通過與萬科合作，萬達可以集中精力，加快實施輕資產戰(zhàn)略。同時雙方合作也是對行業(yè)和社會的貢獻，可以更有效地利用社會資源，減少浪費，對行業(yè)發(fā)展起到示范作用。兩萬聯(lián)手，意圖明顯。這是一場長期性合作，萬達、萬科未來將在國內和海外市場，聯(lián)

20、合拿地、合作開發(fā)。聯(lián)盟以后，萬達的商業(yè)地產將不會做住宅，只做商業(yè)，由萬科做住宅。萬達萬科一起競標拿地，但是在各自專業(yè)領域仍然是各干各的，也不會成立合資公司，只有工作小組。合作后，萬達資產會變得輕一些，萬科資產則會變重。它們可以共享客戶資源，面對政府的土地議價能力會增強，對金融機構的吸引力和安全感也會增加。五、對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點建議從上述案例萬達和萬科的聯(lián)盟來看，聯(lián)盟可以讓雙方發(fā)揮各自的競爭優(yōu)勢，充分利用自己的資源，借助聯(lián)盟方的優(yōu)勢形成自己新的競爭優(yōu)勢。雖然企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以給企業(yè)帶來極大的利好，但是企業(yè)不能盲目采取戰(zhàn)略聯(lián)盟，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施和執(zhí)行中仍然有很多問題需要注意。（一）明確聯(lián)盟目的與

21、目標要通過聯(lián)盟形成有效競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須審視內外環(huán)境。識別自己在規(guī)模、技術、人才、管理、財務等方面已具備的能力和資源，識別行業(yè)發(fā)展趨勢及行業(yè)產品競爭力與特定資源能力間的關聯(lián)性，找出行業(yè)成功關鍵因素。只有這樣企業(yè)才能決定是否聯(lián)盟，明確聯(lián)盟動機，確定聯(lián)盟的目的和目標。（二）正確選擇聯(lián)盟伙伴選擇適當?shù)暮献骰锇槭墙?zhàn)略聯(lián)盟的首要環(huán)節(jié)。在選擇聯(lián)盟伙伴時必須首先了解自身優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)。在尋找聯(lián)盟伙伴時才能有的放矢，減少盲目性，對聯(lián)盟伙伴的選擇主要應基于企業(yè)資源和能力的互補性，以雙方的貢獻、遠景和親密度為出發(fā)點，即它必須能夠有助于企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，如進入市場、分擔新產品開發(fā)風險，獲取重要技術、技能等

22、資源；雙方結盟意圖一致并有長期合作的可能和趨勢；同時還要求文化相容性，以減少合作的摩擦。總之，合適的潛在伙伴與自身企業(yè)之間應具有互補性、相容性、整合性、一致性。具體可根據(jù)市場需求、競爭需要或發(fā)展需要出發(fā)，選擇自身企業(yè)所需的聯(lián)盟伙伴。從范圍上看，聯(lián)盟伙伴可以是價值鏈上的相關利益群體，可以是跨產品、跨行業(yè)的企業(yè)，甚至可以是相關領域內的競爭企業(yè)，具體選擇以聯(lián)盟的動機及目標為指導。從實力上看，可以是強強聯(lián)合、弱弱聯(lián)合及強弱聯(lián)合，這三種類型都不乏成功實例。這些并非選擇聯(lián)盟伙伴的必要條件，最關鍵的還是對方應具有比較優(yōu)勢，能與企業(yè)本身資源形成互補，并對企業(yè)競爭和發(fā)展有幫助。（三）制定好聯(lián)盟協(xié)議聯(lián)盟協(xié)議是戰(zhàn)略

23、聯(lián)盟中最重要的法津文件，是指導合作行為的基本依據(jù)。在確定聯(lián)盟伙伴，達成合作意向，開展可行性研究之后。聯(lián)盟各方應充分討論和協(xié)商，并簽署協(xié)議，確定聯(lián)盟關系。協(xié)議內容應包括聯(lián)盟目標、聯(lián)盟形式、方法與內容。聯(lián)盟協(xié)調領導機構的產生與權限、利益分配方式及單方違約或侵犯他方利益的處罰條款。協(xié)議應體現(xiàn)界定嚴格、目標明確、兼顧各方、相互尊重、誠實互信的原則。其中關于約束及處罰條款的規(guī)定非常重要，它可以充分降低聯(lián)盟成員欺騙的可能，保證合作健康開展。比如國外許多技術聯(lián)盟協(xié)議中都規(guī)定了反向許可與保密條款，規(guī)定許可方對被許可方的原有技術進行改進或創(chuàng)新。必須返回許可方，從而減少了虛假合作的發(fā)生。（四）加強戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織管

24、理戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理協(xié)調很復雜，必須正確處理好聯(lián)盟的管理、控制、監(jiān)督與成果分享，以此來提高聯(lián)盟的成功率。要加強戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織管理，必須制定聯(lián)盟的宗旨和目的，明確聯(lián)盟各方的權利義務和必須遵守的聯(lián)盟準則，做好聯(lián)盟的組織協(xié)調工作及利益分配工作?？梢宰屄?lián)盟雙方都投入一定的資金，成立一個相對獨立的協(xié)調機構來管理這些資金，一方違約的話，將受到相應的懲罰，以減少雙方的機會主義傾向。加強組織學習和創(chuàng)新能力。聯(lián)盟企業(yè)應該把向對方學習作為一項戰(zhàn)略任務。一方面要強調自身學習能力的加強和提高，增強學習的積極性，并努力使知識內化和再生，從而提升企業(yè)的競爭力。另一方面要加強企業(yè)間的互動和交流。通過向對方學習，創(chuàng)造新知識，使企業(yè)核心經營能力不斷提高。六、結論通過本文的論述，我們可以看出，企業(yè)一旦選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且以獲取長期競爭優(yōu)勢為目標，戰(zhàn)略聯(lián)盟就有