7-Eleven在中國市場的持續(xù)競爭優(yōu)勢分析

1、7-Eleven在中國市場的持續(xù)競爭優(yōu)勢分析【摘要】7-Eleven便利店誕生于美國，前身是成立于1927年的“南大陸制冰公司”。最初店鋪被稱為“圖騰店”，放在店鋪旁邊的圖騰柱成為便利店的標(biāo)志。由于店鋪的營業(yè)時間是從早上7點(diǎn)開始到晚上11點(diǎn)結(jié)束，1946年南大陸公司正式將圖騰店改名為7-Eleven，從而真正的揭開了便利店時代的序幕。目前，7-Eleven店鋪遍及全世界18個國家和地區(qū)。本文旨在通過對7-Eleven在中國市場采取的營銷戰(zhàn)略以及面臨的困境進(jìn)行分析，提出了零售企業(yè)，尤其是便利店行業(yè)應(yīng)當(dāng)如何在保持其固有的競爭力的基礎(chǔ)上適應(yīng)新市場環(huán)境的對策?！娟P(guān)鍵詞】7-Eleven零售企業(yè)便利店持

2、續(xù)競爭力-1-、7-Eleven公司簡介7-Eleven便利店，其品牌原屬美國南方公司，2005年成為日本公司。7-Eleven的名稱源于1946年，藉以標(biāo)榜該商店?duì)I業(yè)時間由上午7時至晚上11時，后由日本零售業(yè)經(jīng)營者伊藤洋華堂于1974年引入日本，從1975年開始變更為24小時全天候營業(yè)。發(fā)展至今，店鋪遍布美國、日本、中國、新加坡、馬來西亞、菲律賓等國家和地區(qū)。作為世界便利店中當(dāng)之無愧的大王，7-Eleven一向以其便捷、優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)著稱。7-Eleven于1992年開始進(jìn)入中國大陸市場，但因當(dāng)時政策對外資以特許經(jīng)營方式從事商業(yè)零售的限制，在廣東一直得不到快速的發(fā)展。這種情況一直持續(xù)到20

3、00年后才有所緩解。歷經(jīng)近20年的發(fā)展，目前7-Eleven已經(jīng)在廣州、上海、北京、成都開設(shè)了上千家門店。同所有的外來者一樣，7-Eleven在本土化的過程中同樣經(jīng)歷了諸多變革的陣痛。尤其是在如何保持其固有的競爭力的基礎(chǔ)上適應(yīng)中國的市場環(huán)境方面，7-Eleven更是一度陷入困境。二、7-Eleven在中國市場面臨的經(jīng)營困境目前7-Eleven在中國所面臨的困境，究其原因皆是由于兩點(diǎn)原因造成的，其一，7-Eleven在進(jìn)入中國市場伊始就面臨著如何讓顧客滿意，進(jìn)而獲取顧客忠誠度的問題。其二，作為一個外來者，7-Eleven還必須解決如何讓才能找到其固有的運(yùn)營模式與中國的市場環(huán)境之間的平衡點(diǎn)的問題。

4、具體表現(xiàn)為：（一）購物理念水土不服。7-Eleven宣揚(yáng)在“7-Eleven”的平均購物時間為1分55秒，目的是在最大限度上給予消費(fèi)者便利。然而在進(jìn)入北京市場之初，這種在日本、美國市場大獲成功的理念卻遭到了中國消費(fèi)者的冷遇。事實(shí)上，大多數(shù)的中國消費(fèi)者把“逛超市”當(dāng)作快節(jié)奏的都市生活的一種消遣。大型超市的普及極大程度上滿足了消費(fèi)者的這一訴求，7-Eleven的出現(xiàn)并沒有起到刺激消費(fèi)者購買需求的作用。（二）本土零售企業(yè)對市場的壟斷。7-Eleven在上海市場便遭遇了這一困境。雖然其在華東市場遲遲沒有發(fā)力的原因十分復(fù)雜，但是最直接的原因便是來自本土企業(yè)的壓力。典型的是聯(lián)華快客，這家本土零售企業(yè)不僅具

5、有同“7-11”酷似的門店裝潢形象，而且其門店幾乎覆蓋了整個上海市場，再加上其他本土競爭者圍堵，7-Eleven幾乎難以為繼。（三）固有的經(jīng)營模式受到挑戰(zhàn)。7-Eleven推崇“外托”，本質(zhì)上是一種共贏的模式。事實(shí)上，7-Eleven沒有自己的廠家，沒有自己的送貨車，甚至一度連公司的計(jì)算機(jī)都不是企業(yè)自有的資產(chǎn)。這種共生的模式對7-Eleven的發(fā)展起到了極為重要的作用，同時也向自身提出了挑戰(zhàn)。尤其是同供貨商的關(guān)系處理問題，對于不熟悉中國市場運(yùn)作模式的7-Eleven而言確實(shí)并非易事。（四）營銷策略導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。介于7-Eleven尚處于“介紹期”，它所采取的營銷戰(zhàn)略為：緩慢撇脂（高價格低促銷）

6、。這一戰(zhàn)略與其定位于都市白領(lǐng)為主的高端消費(fèi)人群的目標(biāo)客戶群相契合，同時也明顯的區(qū)別與中國傳統(tǒng)物美價廉的消費(fèi)觀念。令人不解的是，7-Eleven在貫徹其一貫的高質(zhì)量高價格營銷模式的情況下，仍然在短時間內(nèi)選擇了迅速擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略。事實(shí)上，截止09年底，7-Eleven連鎖便利店唯有在廣州發(fā)展勢頭迅猛，店面數(shù)量也相對較多。而在北京，7-Eleven連鎖便利店雖然已經(jīng)開出36家店鋪，但經(jīng)營情況卻一直難如人意，也許這同北京的整個便利店的業(yè)態(tài)環(huán)境有關(guān)，畢竟北京市場的整個便利店幾乎全部虧損。（五）分區(qū)管理無法協(xié)調(diào)。7Eleven在中國的業(yè)務(wù)分屬于多家資本，這在企業(yè)早期的融資過程是極為有利的，但隨著7Elev

7、en在中國業(yè)務(wù)的展開，地區(qū)間貨運(yùn)物流，營銷戰(zhàn)略的差異造成的溝通不暢便逐漸顯露出來。三、7Eleven的持續(xù)競爭優(yōu)勢分析及其在中國所面臨的挑戰(zhàn)所謂零售企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，就是指使零售商具備持續(xù)競爭力的途徑。在分析如何衡量企業(yè)的持續(xù)競爭力時，無論是產(chǎn)品或者服務(wù)都指向了同一指標(biāo)，即顧客忠誠度。顧客忠誠度的建立在本質(zhì)上是指顧客滿意度的不斷正強(qiáng)化，進(jìn)而產(chǎn)生對同一產(chǎn)品的重復(fù)購買行為。它不僅來自于產(chǎn)品及服務(wù)始終保持同一水平，而且受到了企業(yè)固有形象及產(chǎn)品自身定位的影響。在這一點(diǎn)上，7-Eleven經(jīng)營成功的重要經(jīng)驗(yàn)是,在以效率為中心向顧客提供服務(wù)的同時,充分發(fā)揮差異化服務(wù)的廣角作用,把個性營銷帶到零售業(yè)中。7

8、-Eleven盡心盡力追逐“差異化服務(wù)”,以求把每一家7-Eleven便利店完全融入顧客的“生活情景”中,讓貨柜上的商品“自然地”向顧客招手。在這一過程中7-Eleven采取了一系列措施，構(gòu)成了其保持競爭力的秘訣。（一）開發(fā)自有產(chǎn)品。如沃爾瑪擁有自身的服裝品牌，獨(dú)特的商品能夠拓展品牌內(nèi)涵，同時幫助零售商塑造穩(wěn)定的獨(dú)一無二的企業(yè)形象，與零售門店形成呼應(yīng)。事實(shí)上，作為便利店業(yè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的7Eleven早已建立了國際制販同盟，它基于7-Eleven分布于各國的展店，通過國際共同采購或相互介紹廠商的方式，降低商品采購成本，并創(chuàng)造有特色的商品，例如：臺灣的統(tǒng)一超商通過菲律賓7-Eleven的介紹引進(jìn)菲律

9、賓生產(chǎn)的芒果干，香港也相繼引進(jìn)，7-Eleven店內(nèi)提供的購物袋也通過這樣的方式，由許多國家共同采購降低成本。然而，在中國國內(nèi)高昂的物流成本的巨大壓力下，7Eleven這一競爭優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。特色產(chǎn)品的缺失造成7Eleven品牌形象的定位不足。難以對消費(fèi)者形成持續(xù)的刺激。（二）精確的選址。門店的選址過程本質(zhì)上是對各種與成本收益相關(guān)的因素的利弊權(quán)衡。精確的含義并不是指盡善盡美，而是在所有已經(jīng)具備的條件中進(jìn)行取舍，得出能夠盡量滿足企業(yè)發(fā)展需要的結(jié)果。在店址的選擇上，7-Eleven考慮的一個基本出發(fā)點(diǎn)是便捷，從大的方面來講，就是要在消費(fèi)者日常生活的行動范圍內(nèi)開設(shè)店鋪，諸如距離居民生活區(qū)較近的地方

10、、上班或上學(xué)的途中、停車場附近、辦公室或?qū)W校附近等等。但是在中國，地價成本卻常常成為7Eleven考慮的首要因素。與日俱增的高房價在極大程度的稀釋便利店行業(yè)現(xiàn)有的利潤的同時，也更加突出大型賣場的價格優(yōu)勢。（三）供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)價格與售價的差額是零售商的主要利潤來源，供應(yīng)鏈管理的目的就是盡可能建立穩(wěn)定、高效、充裕的值得信賴的供應(yīng)關(guān)系。而合格的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)是具備一定的管理水平，能夠保證其產(chǎn)品的質(zhì)量。在能夠匹配零售商現(xiàn)有規(guī)模的前提下，具備價格和采購成本的優(yōu)勢。7-Eleven建立了敏捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。首先,7-Eleven創(chuàng)建了覆蓋面廣、信息量大、反應(yīng)迅捷的信息系統(tǒng),可使公司及時全面地獲得市場需求的反饋

11、,并與供應(yīng)商及物流服務(wù)商建立強(qiáng)大的合作網(wǎng)絡(luò)。這套信息系統(tǒng)使7-Eleven的物流變得極為靈活,可一日三次向各店輸送鮮活、易壞產(chǎn)品。其次,7-Eleven還擁有將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成有用信息的智能程序。7-Eleven收集詳細(xì)并通過ISDN線路集合、傳遞給公司總部豐富詳盡的銷售時點(diǎn)數(shù)據(jù),包括商品名稱、識別代碼、購買數(shù)量、購買時日、顧客性別及對顧客年齡、收入等情況的估計(jì)。信息系統(tǒng)對這些銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理,分析出每個時段的銷售趨勢、訂貨量等銷售信息。7-Eleven總部對POS數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析,找出其中的相關(guān)性、趨勢、便利店和產(chǎn)品的特殊關(guān)系,得出需要上架的商品、訂貨計(jì)劃、配送數(shù)量、商品陳列等有助于單品管理的

12、有效信息,甚至包括一些商店的特別送貨要求。7-Eleven將統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)得出的各種結(jié)論及時提供給生產(chǎn)商、供應(yīng)商、物流服務(wù)商,與他們分享有關(guān)顧客喜好的預(yù)測及趨勢信息,共同制定增加商品產(chǎn)量、引進(jìn)新商品、進(jìn)行貨源補(bǔ)給的計(jì)劃。在中國市場，7Eleven的供應(yīng)鏈管理受到了物流服務(wù)水平的制約，企業(yè)缺乏專業(yè)的物流服務(wù)商，各地的物流單位缺乏交流，信息不暢的問題日益彰顯。（四）人力資源因素。人力資源的好壞很大程度上取決于基層門店員工的服務(wù)水平，門店管理人員的管理水平，這都需要零售企業(yè)做出科學(xué)的員工的培訓(xùn)計(jì)劃；提供可以滿足員工職業(yè)期望的晉升機(jī)會；正因?yàn)槿绱耍?-Eleven在與經(jīng)營者簽訂契約之前，都要按一定的標(biāo)準(zhǔn)

13、嚴(yán)格審查加盟者的素質(zhì)和個人條件。在素質(zhì)方面，主要是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者要嚴(yán)格遵守店鋪經(jīng)營的基本原則，即鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止出現(xiàn)滯銷）、清潔明亮（有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪）和友好服務(wù)（熱情、微笑待客）。而在中國，與相對過剩的體力勞動者相比，高素質(zhì)的人力資源十分匱乏。便利店行業(yè)的整體不景氣也導(dǎo)致相當(dāng)程度的富有專業(yè)素質(zhì)人員流失。（五）成本控制。即低成本運(yùn)營，它與零售企業(yè)的市場戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。零售企業(yè)通過對于產(chǎn)品銷量價格變化的觀察，對市場需求做出預(yù)測，分析當(dāng)前的零售業(yè)態(tài)是否適應(yīng)企業(yè)的成長需求，進(jìn)而決定采取何種市場戰(zhàn)略。7Eleven采取特許經(jīng)營的擴(kuò)張方式。事實(shí)上，在全球范圍

14、內(nèi)，特許經(jīng)營是便利店這種零售業(yè)態(tài)的最主要的擴(kuò)張方式。這種方式的好處是，便利店總部無需負(fù)擔(dān)投資者的初期投資、工資、水電等成本，可以實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。主要的挑戰(zhàn)是，如何在激勵和控制加盟商上找到平衡，在增強(qiáng)復(fù)制力的同時保持控制力。優(yōu)秀的組織管理能力。保證商品快速流轉(zhuǎn)是零售企業(yè)獲取利潤的重要因素。企業(yè)組織管理能力是實(shí)現(xiàn)商品快速流轉(zhuǎn),完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的管理能力包括企業(yè)經(jīng)營方針的確定、企業(yè)信息化的建設(shè)與維護(hù)、企業(yè)文化的構(gòu)建等。然而在中國，這一模式卻與公司走擴(kuò)張路線的市場營銷策略相背離，原因就在于受制于國內(nèi)的市場條件，中國無法為7Eleven提供完全滿足條件的大量特許經(jīng)營商。（六）門店設(shè)計(jì)。即企業(yè)

15、的形象價值。門店設(shè)計(jì)是零售企業(yè)完成其形象定的持續(xù)途徑。作為企業(yè)形象最直觀的傳播手段，它是零售商提供的供商品與顧客在特定空間內(nèi)進(jìn)行交流的一種方式。門店設(shè)計(jì)的目的在于激發(fā)顧客的購買興趣和購買行為。7Eleven的門店外觀鮮明，但是介于中國大陸大量同類型便利店零售商的存在，7Eleven有必要在堅(jiān)持其固有特點(diǎn)的基礎(chǔ)上突出其中國特性。四、7Eleven在中國市場保持其的持續(xù)競爭優(yōu)勢的策略（一）本土化是關(guān)鍵。7Eleven發(fā)端于日本，是順應(yīng)了日本都市快節(jié)奏生活方式的產(chǎn)物，它迎合了都市人群追求便捷快速的消費(fèi)訴求，因而獲得了巨大的成功。然而在中國，消費(fèi)者雖然同樣要求便利店快速便捷，但卻對購物過程本身卻提出了

16、不同的愿望。購物是中國消費(fèi)者日常休閑生活的一部分，過分宣揚(yáng)快速的消費(fèi)理念反而可能會導(dǎo)致消費(fèi)者的流失。這就要求7Eleven在必須做出適應(yīng)中國市場的調(diào)整，如在店內(nèi)增設(shè)餐座，茶座，辟出特定的區(qū)域作為休閑區(qū)都未嘗不可。（二）堅(jiān)持高端定位，轉(zhuǎn)變營銷戰(zhàn)略。不同于中國傳統(tǒng)的物美價廉的消費(fèi)觀7Eleven的一貫市場定位是高質(zhì)量高價格。這就決定了其在中國市場的顧客培養(yǎng)要更加艱難，然而有弊必有有利，這種環(huán)境下培養(yǎng)出來的顧客忠誠度相對較高。因而7Eleven應(yīng)當(dāng)有意識的區(qū)別與其他零售商，便利店，堅(jiān)持高端定位與差異化戰(zhàn)略穩(wěn)扎穩(wěn)打而不是貪功冒進(jìn)，急于搶占市場。（三）資本合作，信息共享。中國區(qū)的7Eleven分別屬于三

17、家不同的資本控制，這就決定了它很難獲得完整有效的市場反饋，因而建立一個長效的信息共享體系變成為7Eleven的當(dāng)務(wù)之急。（四）提供符合中國消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的服務(wù)。市場營銷學(xué)本質(zhì)上基于滿足消費(fèi)者訴求而衍生出來的學(xué)科。零售商本質(zhì)上兜售的是附屬于商品的服務(wù)。只有適應(yīng)顧客的企業(yè)，而沒有適應(yīng)企業(yè)的顧客。要想打開中國市場，7Eleven必須學(xué)會如何向中國消費(fèi)者提供符合他們消費(fèi)心理消費(fèi)習(xí)慣的服務(wù)，這就要求7Eleven不僅要注重細(xì)節(jié)從小處著手，更要加大對于中國消費(fèi)者消費(fèi)行為的研究投入，只有在掌握了顧客心理的基礎(chǔ)上提供高質(zhì)量的服務(wù)才能有效的捕獲更多的消費(fèi)者。（五）改造企業(yè)的配送系統(tǒng)，降低物流成本。開發(fā)當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，降低因長途配送帶來的高額成本。盡可能的簡化的供應(yīng)鏈，建立貨源穩(wěn)定、供貨高效的值得信賴的供應(yīng)關(guān)系。總而言之，零售企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)是一個不斷適應(yīng)新環(huán)境新變化的過程。作為全球領(lǐng)先的便利店零售商，7Eleven在適應(yīng)新市場方面擁有大量的成功經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇椭皶r的掌握并且適應(yīng)消費(fèi)者需求變化的趨勢,是零售企業(yè)開展競爭的根源及源泉,就7Eleven而言，面對尚未開發(fā)便趨于飽和的中國市場，它既是一個外來者，也是一個開拓者，因而企業(yè)的資源應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞保持其持續(xù)競爭力來進(jìn)行配置。大量的前車之鑒擺在面前，