營銷組織績效管理的基本命題

1、營銷組織績效管理的基本命題中國的大多數(shù)行業(yè)和市場，在經(jīng)歷了從產(chǎn)品戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等一系列市場經(jīng)濟的洗禮后，越來越強調(diào)組織管理的系統(tǒng)效率提升。主要表現(xiàn)在：一是市場競爭越來越激烈，變化也越來越快，要求營銷決策的響應(yīng)速度也越來越快；二是現(xiàn)代競爭越來越強調(diào)整個企業(yè)面向市場的相互協(xié)同、一體化運作能力；三是營銷隊伍越來越龐大，駕馭、管理難度也越來越大。 因此，通過績效管理持續(xù)改進績效表現(xiàn)，提升核心競爭力，使企業(yè)從基于“一招一式”的簡單競爭，逐步過渡到基于“系統(tǒng)協(xié)同效率”的整體競爭，已經(jīng)成了大多數(shù)營銷組織的共識。 一、營銷組織績效管理的常見問題 但在具體的績效循環(huán)的管理實踐過程中，許多營銷組織卻往往感到“

2、知易行難”，主要表現(xiàn)在： 1、目標(biāo)和考核指標(biāo)的制定環(huán)節(jié)：營銷組織面對的營銷環(huán)境不確定性高、區(qū)域市場差異大，因此，在目標(biāo)和考核指標(biāo)的合理性上往往是令管理層頭疼的事。如果上下級不能對目標(biāo)責(zé)任達成共識，不能使績效目標(biāo)成為各級管理者的責(zé)任，從而與最終經(jīng)營成果掛起鉤來，績效管理往往成了形式化的東西，變成了為考核而考核。 2、計劃和預(yù)算管理環(huán)節(jié)：由于參與高強度、高速度、高對抗的市場競爭，營銷組織的策略、目標(biāo)、計劃、資源配置等可能經(jīng)常需要根據(jù)變化調(diào)整變動。如果按照統(tǒng)一的或事先約定好指標(biāo)“一考到底”，績效管理缺乏實際意義；但如果根據(jù)計劃調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)，績效管理又缺乏公正性和客觀性，真是兩難境地。 3、過程指導(dǎo)

3、和績效改進環(huán)節(jié)：營銷組織一般是異地化管理，地域廣、差異性大，使得高層領(lǐng)導(dǎo)者對區(qū)域經(jīng)理的檢核難、監(jiān)控難；即便是區(qū)域經(jīng)理對下屬員工也由于外出工作的性質(zhì)，存在著難以過程指導(dǎo)和基礎(chǔ)檢核的難度。員工加上缺乏必要的過程指導(dǎo)和培訓(xùn)，不能夠清晰“目標(biāo)-計劃”、“過程-結(jié)果”之間的關(guān)聯(lián)，就只能憑習(xí)慣和個人理解處理工作，績效管理難以有效推動整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 4、績效考核環(huán)節(jié)：由于存在著上述目標(biāo)計劃調(diào)整、過程指導(dǎo)等難題，在績效管理中往往只能更多的關(guān)注業(yè)績結(jié)果，但這樣做既難以衡量員工在業(yè)績實現(xiàn)過程中的實際貢獻，又可能導(dǎo)致員工的短期化行為?？己顺闪嗽S多營銷組織績效管理中的“弱項”。 5、激勵環(huán)節(jié)：不能通過考核有效評

4、估員工的工作成果和實際貢獻，也就難以通過績效管理真正做到獎勤罰懶。所以，許多營銷組織往往是看上去有目標(biāo)、有考核、有獎懲，實際上員工仍然是“看天吃飯、獎金多少憑運氣”，激勵機制沒有真正驅(qū)動員持續(xù)改進績效。 從上面的問題不難看出，大多數(shù)營銷組織在建立績效管理體系方面的誤區(qū)和根本問題在于沒有針對營銷組織在組織管理方面的特殊性，找出營銷組織績效改進的動力源泉和基本命題。 二、營銷組織績效管理的基本命題 根據(jù)我們推行績效管理體系的實踐經(jīng)驗，我們認為，營銷組織績效管理的基本命題在于實現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策理性、落實中層經(jīng)理的管理責(zé)任、強化基層員工的執(zhí)行力。 1、實現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策理性 營銷組織與其他類型組織有所

5、不同，保持必要的靈活性和創(chuàng)新性，是應(yīng)對市場競爭、獲得業(yè)績增量的必要條件。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理建設(shè)中，不是要通過規(guī)范化考核指標(biāo)“管住”下屬，或者“以考代管”。真正重要的是，通過績效管理，有效地傳遞績效責(zé)任與壓力，尤其是要幫助中層管理者（區(qū)域經(jīng)理）承擔(dān)起實現(xiàn)業(yè)績的完全責(zé)任。否則，所有的事情都向上傳遞通過高層領(lǐng)導(dǎo)進行處理和決策，營銷組織就會失去市場活力。 這個過程包括兩層含義。首先是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和整體策略將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，建構(gòu)一個基于戰(zhàn)略的目標(biāo)責(zé)任體系，使各部門、各崗位有組織地協(xié)同起來實現(xiàn)整體目標(biāo)；第二通過“誰代表市場、誰擁有權(quán)利”，“誰配置資源、誰承擔(dān)責(zé)任”的理性原則進行決策和授權(quán)，

6、激活中層管理者，使其成為區(qū)域市場或?qū)ｍ椔氊?zé)上的“責(zé)任擔(dān)當(dāng)者”。 2、落實中層經(jīng)理的管理責(zé)任 現(xiàn)實中，營銷組織的高層領(lǐng)導(dǎo)在異地化管理中往往感到“一管就死、一放就亂”。其中的原因，不僅是中層管理者的能力提升問題，最重要的是中層經(jīng)理實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)權(quán)對等問題，即區(qū)域經(jīng)理是否具備在績效管理環(huán)節(jié)上的目標(biāo)分解權(quán)、（對員工）考核決定權(quán)、區(qū)域內(nèi)資源配置權(quán)。 面對在差異化巨大的區(qū)域市場的超強度競爭，作為各營銷組織的中層管理者區(qū)域經(jīng)理不應(yīng)該成為總部制定的市場策略的機械執(zhí)行者，而應(yīng)成為區(qū)域市場的“操盤手”，承擔(dān)“操控”市場和提升業(yè)績的完全責(zé)任。沒有必要的授權(quán)，區(qū)域經(jīng)理就成了執(zhí)行總部策略的“人手”，既無法承擔(dān)應(yīng)對競爭的市

7、場責(zé)任，也無法通過他們的管理提高區(qū)域營銷體系的執(zhí)行力。 因此，營銷組織的績效管理不應(yīng)簡單強調(diào)所謂“規(guī)范和一致性”，使用機械的考核指標(biāo)和方法，成為束縛區(qū)域營銷經(jīng)理的“枷鎖”，而應(yīng)通過基礎(chǔ)管理體系的建立（包括目標(biāo)責(zé)任體系、計劃預(yù)算體系、績效考核體系、薪酬激勵體系等），使績效管理成為中層經(jīng)理完成業(yè)績目標(biāo)的管理工具。 3、強化基層員工的執(zhí)行力 基層業(yè)務(wù)員在營銷績標(biāo)的實現(xiàn)過程中，主要的責(zé)任是執(zhí)行到位，所以營銷組織的績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)的管理就是要成為各區(qū)域經(jīng)理的加強業(yè)務(wù)員團隊執(zhí)行力的有力工具。區(qū)域經(jīng)理可以針對市場實際和競爭要求通過“就近管理與決策”，使績效管理的目標(biāo)、計劃、檢核、激勵等環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)員的具體工

8、作緊密聯(lián)系。否則，對業(yè)務(wù)員的考核就成了區(qū)域經(jīng)理的“工作負擔(dān)”，難以通過對業(yè)務(wù)員針對性的過程指導(dǎo)和現(xiàn)場培訓(xùn)，有效提升基層員工的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。三、如何提升高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策理性 在營銷組織的績效管理推進過程中，首先，高層領(lǐng)導(dǎo)必須對市場進行分析，依照具體的策略選擇和管理要求，與被考核者（中層管理者）按照“誰代表市場、誰擁有權(quán)利”，“誰配置資源、誰承擔(dān)責(zé)任”的原則，就資源分配、權(quán)力保障和目標(biāo)設(shè)計上達成一致共識。 第二，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要改變“指揮型”的領(lǐng)導(dǎo)方式，避免出現(xiàn)“責(zé)任過度”的現(xiàn)狀，更多通過指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束、激勵等方式，利用所謂“非職務(wù)影響力”幫助中層管理真正承擔(dān)起提升業(yè)績、完成目標(biāo)的完全責(zé)任來。

9、第三，高層領(lǐng)導(dǎo)更多應(yīng)關(guān)注建立績效管理體系和績效評估的客觀標(biāo)準(zhǔn)。通過與經(jīng)營最相關(guān)且可量化的指標(biāo)來衡量經(jīng)理人的績效，找到和培養(yǎng)出更多能夠勝任區(qū)域責(zé)任或?qū)I(yè)責(zé)任的優(yōu)秀人才。發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才和優(yōu)化人力資源，是高層領(lǐng)導(dǎo)的重要責(zé)任。 第四，在此基礎(chǔ)上樹立起“績效導(dǎo)向”的組織氛圍，以公開公正的績效評估，確定下屬各部門（包括部門經(jīng)理）的工資、獎金、待遇和晉升等，避免“人情分”、“主觀分”，以最終的業(yè)績結(jié)果、而非領(lǐng)導(dǎo)的個人偏好確立起考核標(biāo)準(zhǔn)。 四、如何提升中層管理者的責(zé)任心 首先，在對下屬員工的目標(biāo)制定、績效考核、薪酬激勵上，區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)著引導(dǎo)基層員工實現(xiàn)區(qū)域目標(biāo)的責(zé)任。因此，作為區(qū)域責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者，區(qū)域經(jīng)理一

10、定要清楚“目標(biāo)可以分解、責(zé)任不能分解”。這一方面要求區(qū)域經(jīng)理正確理解高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，另一方面要求區(qū)域經(jīng)理能夠利用績效管理過程引導(dǎo)下屬、組織下屬，以實現(xiàn)團隊業(yè)績。 其次，通過使每個員工的績效目標(biāo)、薪酬激勵與最終區(qū)域業(yè)績（即團隊的整體績效）聯(lián)系起來，績效考核和過程指導(dǎo)不再是完成人力資源部門或上級領(lǐng)導(dǎo)的“工作任務(wù)”，而是直線經(jīng)理的管理責(zé)任。換句話說，績效管理的實施和推進不再是人力資源部門的事情，而真正成為區(qū)域經(jīng)理的管理工具：幫助區(qū)域經(jīng)理找到績效不佳的原因、找到提升業(yè)績的策略、方法，有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任。 第三，這意味著人力資源部門應(yīng)該提供的不是各個崗位和人員的具體考核指標(biāo)，

11、而是KPI指標(biāo)集。一方面，通過規(guī)定結(jié)果性指標(biāo)和規(guī)范性指標(biāo)等“剛性指標(biāo)”，保障整體策略的實施；另一方面在個性化指標(biāo)的選擇和結(jié)合區(qū)域特點和階段工作特點的指標(biāo)權(quán)重選擇上，要賦予中層管理者目標(biāo)的分解權(quán)和考核的確定權(quán)。 第四，職能部門在營銷組織績效管理中的定位和職責(zé)與區(qū)域經(jīng)理不同：職能部門經(jīng)理不是通過“帶兵打仗”完成最終的業(yè)績提升，其承擔(dān)著提升營銷組織整體效率的專業(yè)責(zé)任。因此，對職能部門的績效管理必須體現(xiàn)其作為專業(yè)支持系統(tǒng)的價值，圍繞其專業(yè)范圍內(nèi)的營銷效率提升設(shè)計目標(biāo)、考核、激勵等。具體指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計，我們將在以后的專題研究中進一步論述。 五、如何提升基層員工的執(zhí)行力 基層員工在整體目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，更

12、多承擔(dān)的是執(zhí)行到位和執(zhí)行效果的責(zé)任（注意，不是業(yè)績成果的責(zé)任）。因此，在對基層員工的目標(biāo)和考核指標(biāo)設(shè)計上，過程性指標(biāo)的權(quán)重要大于結(jié)果性指標(biāo)的權(quán)重。但是，中層管理者應(yīng)充分發(fā)揮區(qū)域責(zé)任承擔(dān)者和“指揮者”的作用，通過提供支持策略實施的工具、方法，將基層員工過程性指標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以量化的過程執(zhí)行效果指標(biāo)，如陳列達標(biāo)率、動銷終端比例等。 在計劃制定和過程指導(dǎo)環(huán)節(jié)，基層員工應(yīng)以周計劃、月計劃為主，通過有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，承擔(dān)階段性執(zhí)行效果的責(zé)任。同時，對基層員工的考核周期也相對較短，一般采取“月評季考”的方式。 在營銷組織中，越到高層對結(jié)果的責(zé)任承擔(dān)就越大，而基層員工對業(yè)績結(jié)果承擔(dān)責(zé)任較小。因此，基層員工的薪資和獎勵比例設(shè)計上，一般來講與中高層相反：薪資比例大而獎金的比例小。而且通常薪酬與過程效果指標(biāo)掛鉤，獎金與業(yè)績結(jié)果掛鉤。 六、總結(jié) 綜上所述，由于營銷組織在組織管理上更強調(diào)目標(biāo)的“剛性”和“適度靈活性”之間的均衡，因此營銷組織的績效管理過程實際上是幫助企業(yè)弄清楚各級責(zé)任主體，并落實績效責(zé)任與目標(biāo)的過程。 因此，營銷組織績效管理體系的核心作用在于，通過目標(biāo)分解、資源配置、授權(quán)體系的理性決策，以及圍繞績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)在充分溝通基礎(chǔ)上的相互承諾，真正使各級管理者承擔(dān)起各自責(zé)任，最終提高營銷組織的戰(zhàn)斗力。（見下圖） 以上是