企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估教材

1、企業(yè)診斷企業(yè)診斷與與績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估平衡計(jì)分卡之運(yùn)用平衡計(jì)分卡之運(yùn)用陳澤義陳啟斌著陳澤義陳啟斌著15平衡計(jì)分卡管理流程平衡計(jì)分卡管理流程 章前導(dǎo)讀章前導(dǎo)讀第一節(jié)第一節(jié) 平衡計(jì)分卡之管理流程平衡計(jì)分卡之管理流程第二節(jié)第二節(jié) 實(shí)施平衡計(jì)分卡之關(guān)鍵成功實(shí)施平衡計(jì)分卡之關(guān)鍵成功因素因素第三節(jié)第三節(jié) 平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟第四節(jié)第四節(jié) 平衡計(jì)分卡之例證平衡計(jì)分卡之例證15-3企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程平衡計(jì)分卡管理流程的重點(diǎn)平衡計(jì)分卡管理流程的重點(diǎn)1/2重點(diǎn)在溝通與協(xié)調(diào)各個(gè)階層的企業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)重點(diǎn)在溝通與協(xié)調(diào)各個(gè)階層的企業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)員

2、工，使其採(cǎi)取一致性的配合行動(dòng)，俾使平衡計(jì)員工，使其採(cǎi)取一致性的配合行動(dòng)，俾使平衡計(jì)分卡能夠發(fā)揮其誘因激勵(lì)與績(jī)效管理之效益，而分卡能夠發(fā)揮其誘因激勵(lì)與績(jī)效管理之效益，而非在於狹隘的認(rèn)定、發(fā)展新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。非在於狹隘的認(rèn)定、發(fā)展新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。15-4企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程平衡計(jì)分卡管理流程的重點(diǎn)平衡計(jì)分卡管理流程的重點(diǎn)2/2亦即平衡計(jì)分卡的衡量系統(tǒng)應(yīng)該只是一個(gè)手段而亦即平衡計(jì)分卡的衡量系統(tǒng)應(yīng)該只是一個(gè)手段而已，它係被用來追求一個(gè)更大的目的，即執(zhí)行人已，它係被用來追求一個(gè)更大的目的，即執(zhí)行人力資源策略管理，以創(chuàng)造組織的長(zhǎng)期變革。力資源策略管理，以創(chuàng)

3、造組織的長(zhǎng)期變革。平衡計(jì)分卡並未抹殺財(cái)務(wù)指標(biāo)在管理中的分量，平衡計(jì)分卡並未抹殺財(cái)務(wù)指標(biāo)在管理中的分量，而是將財(cái)務(wù)指標(biāo)納入管理體系之中，使企業(yè)的短而是將財(cái)務(wù)指標(biāo)納入管理體系之中，使企業(yè)的短期營(yíng)運(yùn)績(jī)效得以和長(zhǎng)期策略目標(biāo)相互結(jié)合。期營(yíng)運(yùn)績(jī)效得以和長(zhǎng)期策略目標(biāo)相互結(jié)合。 15-5企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程第一節(jié)第一節(jié) 平衡計(jì)分卡之管理流程平衡計(jì)分卡之管理流程澄清並詮釋願(yuàn)景與策略澄清並詮釋願(yuàn)景與策略溝通並連結(jié)策略目標(biāo)和指標(biāo)溝通並連結(jié)策略目標(biāo)和指標(biāo) 規(guī)畫、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案規(guī)畫、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案 加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí) 1

4、5-6企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程策略性回饋與學(xué)習(xí)策略性回饋與學(xué)習(xí) 修正共有的願(yuàn)景修正共有的願(yuàn)景 提供策略性回饋提供策略性回饋 促進(jìn)策略檢討與促進(jìn)策略檢討與學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)澄清並轉(zhuǎn)化願(yuàn)景澄清並轉(zhuǎn)化願(yuàn)景與策略與策略 澄清願(yuàn)景澄清願(yuàn)景 取得共識(shí)取得共識(shí)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)(targets) 校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案 分配資源分配資源 建立里程碑建立里程碑溝通與聯(lián)結(jié)溝通與聯(lián)結(jié) 溝通與教育溝通與教育 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)(goal) 將報(bào)酬與績(jī)效衡量將報(bào)酬與績(jī)效衡量相結(jié)合相結(jié)合平衡平衡計(jì)分卡計(jì)分卡圖圖15-2將平衡計(jì)分卡願(yuàn)景付諸行動(dòng)的

5、管理程序?qū)⑵胶庥?jì)分卡願(yuàn)景付諸行動(dòng)的管理程序15-7企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程溝通與聯(lián)結(jié)溝通與聯(lián)結(jié)(上下一致配合之策略上下一致配合之策略)n 教育負(fù)責(zé)執(zhí)行策略的員工。教育負(fù)責(zé)執(zhí)行策略的員工。(傳統(tǒng)視策略為機(jī)密以管理階層意志實(shí)施策略傳統(tǒng)視策略為機(jī)密以管理階層意志實(shí)施策略)n 策略欲成功，需與員工分享組織願(yuàn)景與策略，並鼓勵(lì)員工建議策略欲成功，需與員工分享組織願(yuàn)景與策略，並鼓勵(lì)員工建議實(shí)施分法。實(shí)施分法。n 員工前途與組織前途結(jié)合。員工前途與組織前途結(jié)合。n 計(jì)分卡傳達(dá)策略並連結(jié)至個(gè)人目標(biāo)。計(jì)分卡傳達(dá)策略並連結(jié)至個(gè)人目標(biāo)。n 將策略轉(zhuǎn)成局部目標(biāo)與量度，成

6、為個(gè)人與團(tuán)隊(duì)優(yōu)先任務(wù)之三種將策略轉(zhuǎn)成局部目標(biāo)與量度，成為個(gè)人與團(tuán)隊(duì)優(yōu)先任務(wù)之三種機(jī)制：機(jī)制：l溝通與教育計(jì)劃：持續(xù)性教育指導(dǎo)策略內(nèi)容，並以績(jī)效回溝通與教育計(jì)劃：持續(xù)性教育指導(dǎo)策略內(nèi)容，並以績(jī)效回饋加強(qiáng)教育。饋加強(qiáng)教育。l目標(biāo)制定計(jì)劃。目標(biāo)制定計(jì)劃。(與傳統(tǒng)目標(biāo)管理連結(jié)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理連結(jié))l與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)。與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)。企業(yè)策略目標(biāo) 1.五年內(nèi)公司營(yíng)收成長(zhǎng)三倍 2.投資報(bào)酬率高出資金成本2%策略總公司事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)/個(gè)人KPI030405KPI030405KPI030405財(cái)務(wù)面顧客面流程面學(xué)習(xí)面團(tuán)隊(duì)/個(gè)人行動(dòng)方案行動(dòng)方案與策略目標(biāo)因果關(guān)係行動(dòng)方案計(jì)畫內(nèi)容/所需資源1.2. 個(gè)人計(jì)分卡須支持主管

7、計(jì)分卡個(gè)人計(jì)分卡須支持主管計(jì)分卡 主管計(jì)分卡須含發(fā)展部屬能力主管計(jì)分卡須含發(fā)展部屬能力 的目標(biāo)與的目標(biāo)與KPIKPI個(gè)人與公司計(jì)分卡之相關(guān)性個(gè)人與公司計(jì)分卡之相關(guān)性15-9企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程溝通與聯(lián)結(jié)溝通與聯(lián)結(jié)-員工溝通與教育計(jì)劃員工溝通與教育計(jì)劃n 策略行銷活動(dòng)。創(chuàng)造認(rèn)知與影響員工行為。策略行銷活動(dòng)。創(chuàng)造認(rèn)知與影響員工行為。 (贏取芳心與大腦之運(yùn)動(dòng)贏取芳心與大腦之運(yùn)動(dòng))n 全面性與定期性。全面性與定期性。 (宣傳工具：宣傳工具：CEO親自宣佈，錄影帶、員工大會(huì)、宣傳小冊(cè)子親自宣佈，錄影帶、員工大會(huì)、宣傳小冊(cè)子 佈告欄、公司網(wǎng)站報(bào)導(dǎo)量度與

8、成果佈告欄、公司網(wǎng)站報(bào)導(dǎo)量度與成果)n 宣傳小冊(cè)子：傳達(dá)公司目標(biāo)、欲達(dá)成之成果、量度、指標(biāo)與行宣傳小冊(cè)子：傳達(dá)公司目標(biāo)、欲達(dá)成之成果、量度、指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，並定期更新報(bào)導(dǎo)目標(biāo)的趨勢(shì)與進(jìn)度。動(dòng)計(jì)劃，並定期更新報(bào)導(dǎo)目標(biāo)的趨勢(shì)與進(jìn)度。n 新聞信：每個(gè)月定期發(fā)布。新聞信：每個(gè)月定期發(fā)布。 教育階段：討論每一構(gòu)面之目標(biāo)、何種量度監(jiān)督激教育階段：討論每一構(gòu)面之目標(biāo)、何種量度監(jiān)督激勵(lì)勵(lì) 構(gòu)面績(jī)效。構(gòu)面績(jī)效。 回饋階段：報(bào)導(dǎo)量度最新成績(jī)、趨勢(shì)、績(jī)效小回饋階段：報(bào)導(dǎo)量度最新成績(jī)、趨勢(shì)、績(jī)效小故事。15-10企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程溝通與聯(lián)結(jié)溝通與聯(lián)結(jié)-員工溝通與

9、教育計(jì)劃員工溝通與教育計(jì)劃n 完整溝通計(jì)劃。完整溝通計(jì)劃。n 溝通過程中保密問題。溝通過程中保密問題。與董事會(huì)與外界投資人溝通與董事會(huì)與外界投資人溝通n 平衡計(jì)分卡可向董事會(huì)具體說明公司長(zhǎng)期策略，尋求董事會(huì)回平衡計(jì)分卡可向董事會(huì)具體說明公司長(zhǎng)期策略，尋求董事會(huì)回饋與向其負(fù)責(zé)。饋與向其負(fù)責(zé)。n 外部投資人之溝通障礙：外部投資人之溝通障礙：l保密需求。保密需求。l法律責(zé)任。法律責(zé)任。l外部投資人只關(guān)心短期財(cái)務(wù)績(jī)效外部投資人只關(guān)心短期財(cái)務(wù)績(jī)效。15-11企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)(指標(biāo)、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算指標(biāo)、資源分配

10、、行動(dòng)方案與預(yù)算)n 財(cái)務(wù)與實(shí)務(wù)資源需與策略結(jié)合。財(cái)務(wù)與實(shí)務(wù)資源需與策略結(jié)合。n 長(zhǎng)期資本預(yù)算、策略行動(dòng)方案、年度經(jīng)常性支出須與計(jì)分卡目長(zhǎng)期資本預(yù)算、策略行動(dòng)方案、年度經(jīng)常性支出須與計(jì)分卡目標(biāo)與量度結(jié)合。標(biāo)與量度結(jié)合。n 四項(xiàng)步驟：四項(xiàng)步驟：l設(shè)定伸張指標(biāo)。設(shè)定伸張指標(biāo)。l確立及合理化策略行動(dòng)方案。確立及合理化策略行動(dòng)方案。訂定資本投資與行動(dòng)方案之優(yōu)先順序以縮小績(jī)效差距。訂定資本投資與行動(dòng)方案之優(yōu)先順序以縮小績(jī)效差距。l確立決定性之跨事業(yè)單位行動(dòng)方案。確立決定性之跨事業(yè)單位行動(dòng)方案。確立對(duì)總公司與其他事業(yè)單位能產(chǎn)生綜效之行動(dòng)方案。確立對(duì)總公司與其他事業(yè)單位能產(chǎn)生綜效之行動(dòng)方案。l銜接年度資源分

11、配與預(yù)算。銜接年度資源分配與預(yù)算。將三至五年之策略計(jì)劃連結(jié)至下年度之經(jīng)常性支出與預(yù)期將三至五年之策略計(jì)劃連結(jié)至下年度之經(jīng)常性支出與預(yù)期績(jī)效績(jī)效(里程碑里程碑)。15-12企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-設(shè)定伸張指標(biāo)設(shè)定伸張指標(biāo)n 以計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)組織變革。以計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)組織變革。n 為計(jì)分卡量度設(shè)定三至五年之指標(biāo)為計(jì)分卡量度設(shè)定三至五年之指標(biāo)(代表績(jī)效突破代表績(jī)效突破) 。 如股價(jià)上漲一倍、銷售額增加如股價(jià)上漲一倍、銷售額增加1.5 倍，銷售額成長(zhǎng)率增加倍，銷售額成長(zhǎng)率增加1倍倍n 公司需提供知識(shí)、工具與方法達(dá)成目標(biāo)。公司需提供

12、知識(shí)、工具與方法達(dá)成目標(biāo)。n 傳統(tǒng)伸張指標(biāo)採(cǎi)單點(diǎn)突破。傳統(tǒng)伸張指標(biāo)採(cǎi)單點(diǎn)突破。(標(biāo)竿比較法標(biāo)竿比較法)n 平衡計(jì)分卡採(cǎi)四各構(gòu)面齊頭並進(jìn)。平衡計(jì)分卡採(cǎi)四各構(gòu)面齊頭並進(jìn)。 (構(gòu)面相互溝通，取得共識(shí)同舟共濟(jì)構(gòu)面相互溝通，取得共識(shí)同舟共濟(jì))。n 需足夠投資、資源與時(shí)間。n 假設(shè)情境式規(guī)劃法(沙盤推演) 15-13企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-辨別行動(dòng)方案辨別行動(dòng)方案n 目前行動(dòng)方案是否可達(dá)成指標(biāo)，需不需要新行動(dòng)方案。目前行動(dòng)方案是否可達(dá)成指標(biāo)，需不需要新行動(dòng)方案。n 計(jì)分卡凝聚行動(dòng)方案力量。計(jì)分卡凝聚行動(dòng)方案力量。n 創(chuàng)造力過程

13、。創(chuàng)造力過程。n 三種方法引導(dǎo)創(chuàng)造力三種方法引導(dǎo)創(chuàng)造力l衡量標(biāo)準(zhǔn)失蹤方案衡量標(biāo)準(zhǔn)失蹤方案l持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃與變革速率量尺連結(jié)持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃與變革速率量尺連結(jié)l策略行動(dòng)方案策略行動(dòng)方案15-14企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-辨別行動(dòng)方案辨別行動(dòng)方案n 衡量標(biāo)準(zhǔn)失蹤方案。衡量標(biāo)準(zhǔn)失蹤方案。l 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，暴露某一策略目標(biāo)的管理流程有問題或根缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，暴露某一策略目標(biāo)的管理流程有問題或根 本不存在本不存在(無法衡量就無法管理無法衡量就無法管理)。 大都會(huì)銀行存款服務(wù)成本、目標(biāo)區(qū)隔佔(zhàn)有率、服大都會(huì)銀行存款服務(wù)成本、目標(biāo)區(qū)隔佔(zhàn)有率

14、、服 務(wù)出錯(cuò)率務(wù)出錯(cuò)率.等量度。等量度。 拓荒者石油缺乏：顧客延續(xù)率、經(jīng)銷商品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)拓荒者石油缺乏：顧客延續(xù)率、經(jīng)銷商品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì). 等量度。等量度。 (代表無法管理攸關(guān)策略成功的重大流程代表無法管理攸關(guān)策略成功的重大流程 如如無法衡量無法衡量銀行存款服務(wù)成本，銀行存款服務(wù)成本，無法決定無法決定某一顧客關(guān)係某一顧客關(guān)係 是否有利可圖，所以是否有利可圖，所以擴(kuò)大擴(kuò)大ABC成本會(huì)計(jì)制度，成本會(huì)計(jì)制度，以以衡量顧衡量顧 客獲利性客獲利性)l制定流程收集量度所需資料，導(dǎo)致策略行動(dòng)方案的推出。制定流程收集量度所需資料，導(dǎo)致策略行動(dòng)方案的推出。15-15企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chap

15、ter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-辨別行動(dòng)方案辨別行動(dòng)方案n 持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃與變革速率量尺連結(jié)。持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃與變革速率量尺連結(jié)。l 持續(xù)性改進(jìn)如持續(xù)性改進(jìn)如TQM或大躍進(jìn)式的改善如或大躍進(jìn)式的改善如企業(yè)再造企業(yè)再造。 l若採(cǎi)持續(xù)性改進(jìn)，則應(yīng)連結(jié)改進(jìn)速率量尺如若採(cǎi)持續(xù)性改進(jìn)，則應(yīng)連結(jié)改進(jìn)速率量尺如半途量尺半途量尺，以，以追蹤改善過程。追蹤改善過程。(辨別辨別目前行動(dòng)方案是否可達(dá)成指標(biāo)，需不目前行動(dòng)方案是否可達(dá)成指標(biāo)，需不需要新行動(dòng)方案需要新行動(dòng)方案)15-16企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-辨別行動(dòng)方

16、案辨別行動(dòng)方案n 以績(jī)效驅(qū)動(dòng)因子為基礎(chǔ)推出策略行動(dòng)方案。以績(jī)效驅(qū)動(dòng)因子為基礎(chǔ)推出策略行動(dòng)方案。l 持續(xù)性改進(jìn)無法達(dá)成三至五年具企圖性指標(biāo)。持續(xù)性改進(jìn)無法達(dá)成三至五年具企圖性指標(biāo)。l須全面改造使策略成功的流程。須全面改造使策略成功的流程。l策略行動(dòng)方案指標(biāo)除降低成本外當(dāng)然涵蓋非財(cái)務(wù)目標(biāo)。策略行動(dòng)方案指標(biāo)除降低成本外當(dāng)然涵蓋非財(cái)務(wù)目標(biāo)。15-17企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程企業(yè)總部 總部計(jì)分卡 (共同的策略議題)策略主題 衡量事業(yè)單位支援單位1.積極成長(zhǎng) XXX 2.顧客忠誠(chéng)度 XXX3.領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚 XXX4.品牌優(yōu)勢(shì) XXX5.購(gòu)物經(jīng)驗(yàn) XXX6.可靠

17、的來源 XXX7.正確的技能 XXX8.正確的資訊 XXXSBU SBU SBU SBU A B C DXX XX XX XX 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 行銷行銷 運(yùn)送運(yùn)送 採(cǎi)購(gòu)採(cǎi)購(gòu) 購(gòu)買購(gòu)買 不動(dòng)產(chǎn)不動(dòng)產(chǎn) 人力資源人力資源 資訊系統(tǒng)資訊系統(tǒng)總部計(jì)分卡界定整體 的策略優(yōu)先順序依據(jù)總部策略議題依據(jù)總部策略議題 發(fā)展其長(zhǎng)程計(jì)畫與發(fā)展其長(zhǎng)程計(jì)畫與 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡發(fā)展最佳實(shí)務(wù)分享發(fā)展最佳實(shí)務(wù)分享 計(jì)劃，以創(chuàng)造跨計(jì)劃，以創(chuàng)造跨 事業(yè)單位的綜效事業(yè)單位的綜效外部合作夥伴 顧客計(jì)分卡顧客計(jì)分卡 配銷商計(jì)分卡配銷商計(jì)分卡 合資企業(yè)計(jì)分卡合資企業(yè)計(jì)分卡 供應(yīng)商計(jì)分卡供應(yīng)商計(jì)分卡 新事業(yè)計(jì)分卡新事業(yè)計(jì)分卡 委外廠商計(jì)分卡委

18、外廠商計(jì)分卡依據(jù)依據(jù)SBUSBU的策略擬定的策略擬定 與外部合作夥伴關(guān)係與外部合作夥伴關(guān)係 的計(jì)劃與計(jì)分卡的計(jì)劃與計(jì)分卡規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-確立決定性之跨事業(yè)單位行動(dòng)方案確立決定性之跨事業(yè)單位行動(dòng)方案15-18企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-辨別行動(dòng)方案辨別行動(dòng)方案行動(dòng)方案與投資決策連結(jié)行動(dòng)方案與投資決策連結(jié)n 傳統(tǒng)上資本投資目的偏重財(cái)務(wù)量度傳統(tǒng)上資本投資目的偏重財(cái)務(wù)量度(如投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量如投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量)。n 應(yīng)以計(jì)分卡量度評(píng)估每一投資計(jì)畫專案的整體衝擊力，以決定應(yīng)以計(jì)分卡量度評(píng)估每一投資計(jì)畫專案的

19、整體衝擊力，以決定投資專案的優(yōu)先順序。投資專案的優(yōu)先順序。15-19企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-辨別行動(dòng)方案辨別行動(dòng)方案行動(dòng)方案與投資決策連結(jié)行動(dòng)方案與投資決策連結(jié)n 確立所有資本支出與經(jīng)常性支出以支持策略行動(dòng)方案。確立所有資本支出與經(jīng)常性支出以支持策略行動(dòng)方案。n 資本支出與經(jīng)常性支出必須針對(duì)策略行動(dòng)方案中之計(jì)劃方能核資本支出與經(jīng)常性支出必須針對(duì)策略行動(dòng)方案中之計(jì)劃方能核準(zhǔn)。準(zhǔn)。(刪除與策略無關(guān)與衝擊性小的方案刪除與策略無關(guān)與衝擊性小的方案)15-20企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡

20、管理流程強(qiáng)化性費(fèi)用 維持性費(fèi)用 日常營(yíng)運(yùn)作業(yè) 基礎(chǔ)建設(shè)策略行動(dòng)方案作業(yè)預(yù)算策略預(yù)算25%65%10%v組織的資源支出有相當(dāng)高的百分比是由作業(yè)預(yù)算決定。v策略預(yù)算用來支持策略性行動(dòng)方案的費(fèi)用支出，使企業(yè)得以 發(fā)展新產(chǎn)品 與服務(wù)、新能力、新顧客關(guān)係，及產(chǎn)能擴(kuò)充， 以創(chuàng)造未來之成長(zhǎng)。 v作業(yè)預(yù)算中許多支出的決策可依據(jù)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(ABB)步驟進(jìn)行 作業(yè)預(yù)算與策略預(yù)算作業(yè)預(yù)算與策略預(yù)算15-21企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程策略預(yù)算營(yíng)運(yùn)作業(yè)平衡計(jì)分卡策略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)更新策略測(cè)試假說報(bào)告檢討資源投入 (資源)產(chǎn)出 (結(jié)果)預(yù)算與策略的連結(jié) 目標(biāo)值策略行

21、動(dòng)方案 滾動(dòng)預(yù)測(cè)測(cè)試、學(xué)習(xí)與修正 測(cè)試因果關(guān)聯(lián) 動(dòng)態(tài)模擬 企業(yè)分析 產(chǎn)出新策略完成策略管理循環(huán) 策略性回饋 管理會(huì)議 責(zé)任歸屬BSC結(jié)合策略與結(jié)合策略與ABB的雙循環(huán)機(jī)制的雙循環(huán)機(jī)制15-22企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程ABC分?jǐn)偭鞒讨嵉狗謹(jǐn)偭鞒讨嵉?ABB編列編列作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算制度(ABB)作業(yè)成本 動(dòng)因產(chǎn)品 2資源動(dòng)因作業(yè)資源產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1作業(yè)基礎(chǔ)成本制度(ABC)作業(yè)成本 動(dòng)因產(chǎn)品 2資源動(dòng)因作業(yè)資源產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1ABC所提供的資訊是根據(jù)歷史性資料 對(duì)過去成果的分析 ABC運(yùn)用成熟後，可運(yùn)用至預(yù)算與計(jì)劃(即ABB)，從事what-if分

22、析。 對(duì)未來的規(guī)劃15-23企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程作業(yè)基礎(chǔ)成本制度作業(yè)基礎(chǔ)成本制度(ABC)作業(yè)基礎(chǔ)成本制度：作業(yè)基礎(chǔ)成本制度：(activity-based costing system, ABC制度制度)認(rèn)定作業(yè)基準(zhǔn)成本，並將此一認(rèn)定作業(yè)基準(zhǔn)成本，並將此一成本分?jǐn)傊廉a(chǎn)品之上，且按照個(gè)別產(chǎn)品對(duì)於附帶成本分?jǐn)傊廉a(chǎn)品之上，且按照個(gè)別產(chǎn)品對(duì)於附帶成本活動(dòng)之需求，來進(jìn)一步分?jǐn)傋鳂I(yè)基準(zhǔn)成本。成本活動(dòng)之需求，來進(jìn)一步分?jǐn)傋鳂I(yè)基準(zhǔn)成本。15-24企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程傳統(tǒng)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)成本法之比較傳統(tǒng)

23、成本法與作業(yè)基礎(chǔ)成本法之比較n 產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本計(jì)算計(jì)算方法之比較方法之比較傳統(tǒng)成本制度傳統(tǒng)成本制度ABC 制度制度生產(chǎn)部1生產(chǎn)部2服務(wù)部1服務(wù)部2生產(chǎn)部1生產(chǎn)部2產(chǎn)品1產(chǎn)品2直接材料直接材料直接人工直接人工直接材料直接材料直接人工直接人工薪資水電費(fèi)租金折舊活動(dòng)1活動(dòng)2產(chǎn)品1產(chǎn)品2活動(dòng)3直接材料直接材料直接人工直接人工其它直接成本其它直接成本直接材料直接材料直接人工直接人工其它直接成本其它直接成本製造費(fèi)用服務(wù)部分?jǐn)傊辽a(chǎn)部製造費(fèi)用製造費(fèi)用直接製造成本資源之消耗各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)之成本庫間接成本直接成本 製造費(fèi)用之分配過於武斷 傳統(tǒng)成本法之缺點(diǎn)傳統(tǒng)成本法之缺點(diǎn)n 以與數(shù)量相關(guān)之基礎(chǔ)來分配製造費(fèi)用以與數(shù)

24、量相關(guān)之基礎(chǔ)來分配製造費(fèi)用Eg、直接材料、直接材料、n 直接人工、直接人工、直接人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)及產(chǎn)量直接人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)及產(chǎn)量n 成熟且量產(chǎn)之產(chǎn)品：成熟且量產(chǎn)之產(chǎn)品：高估成本，無價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力高估成本，無價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力n 新開發(fā)且量少之產(chǎn)品：新開發(fā)且量少之產(chǎn)品：低估成本，定價(jià)錯(cuò)誤低估成本，定價(jià)錯(cuò)誤n 操緃損益：操緃損益：增加產(chǎn)量，將固定成本隱藏於存貨中增加產(chǎn)量，將固定成本隱藏於存貨中n 成本資訊錯(cuò)誤，造成績(jī)效評(píng)估不公平成本資訊錯(cuò)誤，造成績(jī)效評(píng)估不公平 未能提供有用資訊以供管理當(dāng)局釐訂管理決策 未能提供績(jī)效衡量及評(píng)估之準(zhǔn)確資訊傳統(tǒng)成本法之缺點(diǎn)傳統(tǒng)成本法之缺點(diǎn) 未能提供即時(shí)性資訊n 發(fā)現(xiàn)問題為時(shí)已晚

25、發(fā)現(xiàn)問題為時(shí)已晚n 只著重處理作業(yè)活動(dòng)之成本只著重處理作業(yè)活動(dòng)之成本n 投入及產(chǎn)出作業(yè)活動(dòng)成本具有重要性，但被忽略投入及產(chǎn)出作業(yè)活動(dòng)成本具有重要性，但被忽略由於傳統(tǒng)制缺點(diǎn)之存在，因此產(chǎn)生 ABC 制 只看重生產(chǎn)成本而忽略期間成本作業(yè)基礎(chǔ)成本制之觀念作業(yè)基礎(chǔ)成本制之觀念 作業(yè)活動(dòng)之定義 作業(yè)活動(dòng)之分類 介於功能與工作間來定訂作業(yè)活動(dòng)介於功能與工作間來定訂作業(yè)活動(dòng) 與數(shù)量水準(zhǔn)相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)：與數(shù)量水準(zhǔn)相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)： 與批次相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)：與批次相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)： 與支持產(chǎn)品相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)：與支持產(chǎn)品相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)： 與支持設(shè)備相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)：與支持設(shè)備相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)：Eg. 產(chǎn)品之設(shè)計(jì)與產(chǎn)品耗料之

26、分析等，隨產(chǎn)品種類或設(shè)計(jì)小時(shí)之增加產(chǎn)品之設(shè)計(jì)與產(chǎn)品耗料之分析等，隨產(chǎn)品種類或設(shè)計(jì)小時(shí)之增加而作業(yè)活動(dòng)即行增加而作業(yè)活動(dòng)即行增加Eg. 採(cǎi)購(gòu)及驗(yàn)收隨批次之增加而作業(yè)活動(dòng)即增加採(cǎi)購(gòu)及驗(yàn)收隨批次之增加而作業(yè)活動(dòng)即增加Eg. 成本會(huì)計(jì)之處理及廠房之維修等與作業(yè)活動(dòng)間無明顯之因果關(guān)成本會(huì)計(jì)之處理及廠房之維修等與作業(yè)活動(dòng)間無明顯之因果關(guān)係係Eg. 工廠工人之監(jiān)督及機(jī)器之維修隨產(chǎn)量之增加，作業(yè)活動(dòng)即增加工廠工人之監(jiān)督及機(jī)器之維修隨產(chǎn)量之增加，作業(yè)活動(dòng)即增加作業(yè)基礎(chǔ)成本制下作業(yè)基礎(chǔ)成本制下 計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟 資源耗用之分析 除直接材料及直接人工外之所有成本加以分析除直接材料及直接人工外之所

27、有成本加以分析 找尋可直接歸屬產(chǎn)品成本之資源耗用找尋可直接歸屬產(chǎn)品成本之資源耗用 餘歸為間接成本餘歸為間接成本 辨認(rèn)各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)例 ：工程設(shè)計(jì)與支持產(chǎn)品相關(guān)作業(yè)活動(dòng) 訂購(gòu)材料與批次相關(guān)之作業(yè)活動(dòng) 驗(yàn)收與批次相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)機(jī)器重新啟動(dòng)與批次相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)監(jiān)督生產(chǎn)與數(shù)量相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)機(jī)器維護(hù)及修理與數(shù)量相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)包裝與批次相關(guān)之作業(yè)活動(dòng)作業(yè)活動(dòng)作業(yè)活動(dòng)類別類別作業(yè)基礎(chǔ)成本制下作業(yè)基礎(chǔ)成本制下 計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟 計(jì)算各作業(yè)活動(dòng)之成本 分析資源動(dòng)因與作業(yè)活動(dòng)分析資源動(dòng)因與作業(yè)活動(dòng) 成本庫之定義成本庫之定義 間接成本分配至各作業(yè)活動(dòng)間接成本分配至各作業(yè)活動(dòng)例 ：工程設(shè)計(jì)成本$90

28、0,000訂購(gòu)材料成本 240,000驗(yàn)收成本 108,000機(jī)器重新啟動(dòng)成本 300,000監(jiān)工成本 265,000機(jī)器維護(hù)及修理成本 600,000包裝成本 120,000合計(jì) $2,533,000成本庫成本庫成本總額成本總額作業(yè)基礎(chǔ)成本制下作業(yè)基礎(chǔ)成本制下 計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟 分析各項(xiàng)成本庫及成本動(dòng)因 成本庫中成本與成本動(dòng)因之因果關(guān)係成本庫中成本與成本動(dòng)因之因果關(guān)係 針對(duì)成本庫，所有間接成本因依成本動(dòng)因來分析針對(duì)成本庫，所有間接成本因依成本動(dòng)因來分析 而變成直接成本而變成直接成本例 ：工程設(shè)計(jì)成本工程小時(shí)訂購(gòu)材料成本訂購(gòu)次數(shù)驗(yàn)收成本驗(yàn)收次數(shù)機(jī)器重新啟動(dòng)成本機(jī)器重新啟動(dòng)次

29、數(shù)監(jiān)工成本 直接人工小時(shí)機(jī)器維護(hù)及修理成本機(jī)器小時(shí)包裝成本運(yùn)送次數(shù)成本庫成本庫成本動(dòng)因成本動(dòng)因作業(yè)基礎(chǔ)成本制下作業(yè)基礎(chǔ)成本制下 計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟 收集各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)資料，以計(jì)算每作業(yè)活動(dòng)之單位成本 作業(yè)活動(dòng)單位成本之定義及計(jì)算作業(yè)活動(dòng)單位成本之定義及計(jì)算例 ：甲產(chǎn)品：生產(chǎn)甲產(chǎn)品：生產(chǎn)10,000單位；乙產(chǎn)品：生產(chǎn)單位；乙產(chǎn)品：生產(chǎn)96,000單位單位合計(jì)合計(jì)成本成本成本動(dòng)因成本動(dòng)因A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品作業(yè)活動(dòng)之單位作業(yè)活動(dòng)之單位工程設(shè)計(jì)成本工程小時(shí) 300小時(shí) 300小時(shí) 600小時(shí) $ 1,500/每工程小時(shí)訂購(gòu)材料成本訂購(gòu)次數(shù) 2次 10次 12次 20,000/每次驗(yàn)收

30、成本驗(yàn)收次數(shù) 2次 10次 12次 9,000/每次機(jī)器重新啟動(dòng)成本機(jī)器重新啟動(dòng)次數(shù) 2次 6次 8次 37,500/每次監(jiān)工成本 直接人工小時(shí) 5,000小時(shí) 48,000小時(shí) 53,000小時(shí) 5/每人 I 小時(shí)機(jī)器維護(hù)及修理成本機(jī)器小時(shí) 2,000小時(shí) 38,000小時(shí) 40,000小時(shí) 15/每機(jī)器小時(shí)包裝成本運(yùn)送次數(shù) 2次 6次 8次 $15,000/每次合計(jì)成本庫成本庫成本動(dòng)因成本動(dòng)因成本成本 成本動(dòng)因之合計(jì)數(shù)成本動(dòng)因之合計(jì)數(shù)$ 900,000 240,000 108,000 300,000 265,000 600,000 120,000 $2,533,000工程設(shè)計(jì)成本$900,

31、000訂購(gòu)材料成本 240,000驗(yàn)收成本 108,000機(jī)器重新啟動(dòng)成本 300,000監(jiān)工成本 265,000機(jī)器維護(hù)及修理成本 600,000包裝成本 120,000合計(jì) $2,533,000成本庫成本庫成本總額成本總額作業(yè)基礎(chǔ)成本制下作業(yè)基礎(chǔ)成本制下 計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟 將間接成本透過作業(yè)活動(dòng)單位成本分配至產(chǎn)品中間接成本之分配間接成本之分配成本動(dòng)因數(shù)成本動(dòng)因數(shù)(b)成本成本成本動(dòng)因數(shù)成本動(dòng)因數(shù)(c)成本成本工程設(shè)計(jì)成本工程小時(shí) $ 1,500/每工程小時(shí) 300小時(shí) $450,000 300小時(shí) $450,000訂購(gòu)材料成本訂購(gòu)次數(shù) 20,000/每次 2次 40,0

32、00 10次 200,000驗(yàn)收成本驗(yàn)收次數(shù) 9,000/每次 2次 18,000 10次 90,000機(jī)器重新啟動(dòng)成本機(jī)器重新啟動(dòng)次數(shù) 37,500/每次 2次 75,000 6次 225,000監(jiān)工成本 直接人工小時(shí) 5/每人小時(shí) 5,000小時(shí) 25,000 48,000小時(shí) 240,000機(jī)器維護(hù)及修理成本機(jī)器小時(shí) 15/每機(jī)器小時(shí) 2,000小時(shí) 30,000 38,000小時(shí) 570,000包裝成本運(yùn)送次數(shù) $15,000/每次 2次 30,000 6次 90,000合計(jì) $668,000 $1,865,000成本庫成本庫成本動(dòng)因成本動(dòng)因作業(yè)活動(dòng)之作業(yè)活動(dòng)之單位成本單位成本(a)A

33、產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品(a) (b)(a) (c)作業(yè)基礎(chǔ)成本制下作業(yè)基礎(chǔ)成本制下 計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟計(jì)算產(chǎn)品成本之步驟 加入直接成本於產(chǎn)品中，即可求得各產(chǎn)品成本單位直接材料 $ 90 $ 20單位直接人工 50 25間接成本 66.80 19.43單位成本 $206.80 $ 64.43甲產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品乙產(chǎn)品$668,000 10,000$1,865,000 96,000傳統(tǒng)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)成本法之比較傳統(tǒng)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)成本法之比較 傳統(tǒng)成本法下產(chǎn)品成本之計(jì)算 製造費(fèi)用分?jǐn)偮恃u造費(fèi)用分?jǐn)偮?(假設(shè)以人工小時(shí)為分?jǐn)偦A(chǔ)假設(shè)以人工小時(shí)為分?jǐn)偦A(chǔ))$2,533,000 53,000 = $47.7

34、9245每人工小時(shí)甲品甲品 $47.79245 5,000 = $ 238,962乙品乙品 47.79245 48,000= 2,294,038 製造費(fèi)用之分配製造費(fèi)用之分配$2,533,000 單位成本單位成本直接材料 $ 90 $ 20直接人工 50 25製造費(fèi)用 $238,962 10,000 23.90 $2,294,038 96,000 23.90單位成本 $163.90 $ 68.90甲產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品乙產(chǎn)品傳統(tǒng)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)成本法之比較傳統(tǒng)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)成本法之比較n 單位成本之比較單位成本之比較 高產(chǎn)量產(chǎn)品高產(chǎn)量產(chǎn)品(乙品乙品)：成本高估成本高估甲產(chǎn)品 $ 163.90 $

35、 206.80乙產(chǎn)品 68.90 64.43傳統(tǒng)成本法傳統(tǒng)成本法作業(yè)基礎(chǔ)成本法作業(yè)基礎(chǔ)成本法 低產(chǎn)量產(chǎn)品低產(chǎn)量產(chǎn)品(甲品甲品)：成本低估成本低估15-36企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)-辨別行動(dòng)方案辨別行動(dòng)方案行動(dòng)方案的功能總結(jié)行動(dòng)方案的功能總結(jié) 計(jì)分卡辨別策略驅(qū)動(dòng)因素、設(shè)定指標(biāo)後以下列工作縮小績(jī)效差計(jì)分卡辨別策略驅(qū)動(dòng)因素、設(shè)定指標(biāo)後以下列工作縮小績(jī)效差距，距，n 辨別新的策略行動(dòng)方案。辨別新的策略行動(dòng)方案。n 專注於一群策略行動(dòng)方案。專注於一群策略行動(dòng)方案。n 效準(zhǔn)投資與經(jīng)常性支出方向效準(zhǔn)投資與經(jīng)常性支出方向15-37企

36、業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程第二節(jié)第二節(jié) 實(shí)施平衡計(jì)分卡之關(guān)鍵實(shí)施平衡計(jì)分卡之關(guān)鍵 成功因素成功因素實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵成功因素實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵成功因素實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題15-38企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵成功因素實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵成功因素高階經(jīng)理人的支持高階經(jīng)理人的支持建立平衡計(jì)分卡推行小組建立平衡計(jì)分卡推行小組建構(gòu)資訊透明的資訊平臺(tái)建構(gòu)資訊透明的資訊平臺(tái)重新塑造企業(yè)文化重新塑造企業(yè)文化人力資源體系的配合人力資源體系的配合15-39企業(yè)診

37、斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題問題1/2高階經(jīng)理人在平衡計(jì)分卡實(shí)施初期呈現(xiàn)一頭熱，高階經(jīng)理人在平衡計(jì)分卡實(shí)施初期呈現(xiàn)一頭熱，但卻無法成功地建置一套完整的平衡計(jì)分卡。但卻無法成功地建置一套完整的平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡所發(fā)展出來的績(jī)效衡量指標(biāo)，其實(shí)並平衡計(jì)分卡所發(fā)展出來的績(jī)效衡量指標(biāo)，其實(shí)並不等於企業(yè)的加值動(dòng)因。不等於企業(yè)的加值動(dòng)因。 企業(yè)經(jīng)理人一味地添加新指標(biāo)，或是全盤套用同企業(yè)經(jīng)理人一味地添加新指標(biāo)，或是全盤套用同業(yè)的指標(biāo)，以至於失去了平衡計(jì)分卡在起初制定業(yè)的指標(biāo)，以至於失去了平衡計(jì)分卡在起初制定時(shí)的設(shè)計(jì)

38、原意。時(shí)的設(shè)計(jì)原意。 15-40企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題問題2/2企業(yè)經(jīng)理人誤認(rèn)為應(yīng)該由資訊部門，來完全主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)理人誤認(rèn)為應(yīng)該由資訊部門，來完全主導(dǎo)平衡計(jì)分卡之建置，以致於無從具體評(píng)估，各個(gè)平衡計(jì)分卡之建置，以致於無從具體評(píng)估，各個(gè)績(jī)效構(gòu)面與指標(biāo)的重要性。績(jī)效構(gòu)面與指標(biāo)的重要性。企業(yè)的績(jī)效衡量體系與資料報(bào)告體系，未能做適企業(yè)的績(jī)效衡量體系與資料報(bào)告體系，未能做適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。當(dāng)?shù)慕Y(jié)合?？?jī)效衡量體系未能夠與企業(yè)的人力資源管理體系績(jī)效衡量體系未能夠與企業(yè)的人力資源管理體系相配合。相配合。 15-41

39、企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程第三節(jié)第三節(jié) 平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)的關(guān)鍵性問題設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)的關(guān)鍵性問題平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟 五大問題之延伸五大問題之延伸連結(jié)指標(biāo)和策略的原則連結(jié)指標(biāo)和策略的原則15-42企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程五大問題之延伸五大問題之延伸我們未來的願(yuàn)景是什麼？我們未來的願(yuàn)景是什麼？如果我們的願(yuàn)景能成功，我們必須有什麼不同？如果我們的願(yuàn)景能成功，我們必須有什麼不同？關(guān)鍵成功因素是什麼？關(guān)鍵成功因素是什麼？關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)是什麼？關(guān)鍵評(píng)

40、估指標(biāo)是什麼？關(guān)鍵性的落實(shí)步驟是什麼？關(guān)鍵性的落實(shí)步驟是什麼？ 15-43企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程我們公司未來的我們公司未來的願(yuàn)景是什麼？願(yuàn)景是什麼？如果我們的願(yuàn)景如果我們的願(yuàn)景能成功我們公司能成功我們公司須有何不同？須有何不同？關(guān)鍵成功因素是關(guān)鍵成功因素是什麼？什麼？關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)與關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)與落實(shí)步驟各是什落實(shí)步驟各是什麼？麼？願(yuàn)景的陳述願(yuàn)景的陳述定義策略事業(yè)單位定義策略事業(yè)單位任務(wù)陳述任務(wù)陳述1. 願(yuàn)景陳述願(yuàn)景陳述對(duì)於我們對(duì)於我們顧客顧客對(duì)於我們創(chuàng)對(duì)於我們創(chuàng)新成長(zhǎng)能力新成長(zhǎng)能力對(duì)於我們對(duì)於我們內(nèi)部?jī)?nèi)部對(duì)於我們對(duì)於我們股東股東.平衡計(jì)分卡平

41、衡計(jì)分卡顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面圖圖15-3設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)的關(guān)鍵性問題設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)的關(guān)鍵性問題15-44企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟1/2定義與描述企業(yè)發(fā)展與企業(yè)角色定義與描述企業(yè)發(fā)展與企業(yè)角色 建立與確認(rèn)企業(yè)願(yuàn)景建立與確認(rèn)企業(yè)願(yuàn)景建立構(gòu)面建立構(gòu)面 將願(yuàn)景落實(shí)到每個(gè)構(gòu)面，並且明白陳述策略目標(biāo)將願(yuàn)景落實(shí)到每個(gè)構(gòu)面，並且明白陳述策略目標(biāo) 確認(rèn)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)關(guān)鍵成功因素15-45企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)

42、步驟平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)步驟2/2發(fā)展指標(biāo)，確認(rèn)因果關(guān)係並建立一平衡發(fā)展指標(biāo)，確認(rèn)因果關(guān)係並建立一平衡建立一上層建立一上層(top-level)的平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡 落實(shí)平衡計(jì)分卡並且由企業(yè)的單位衡量落實(shí)平衡計(jì)分卡並且由企業(yè)的單位衡量 陳述目標(biāo)陳述目標(biāo) 發(fā)展一個(gè)行動(dòng)計(jì)畫發(fā)展一個(gè)行動(dòng)計(jì)畫 完成平衡計(jì)分完成平衡計(jì)分15-46企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成KPI 基本形成步驟基本形成步驟KPI 評(píng)估依據(jù)評(píng)估依據(jù)1.找出績(jī)效衡量之構(gòu)面，並且訂出找出績(jī)效衡量之構(gòu)面，並且訂出 個(gè)別之衡量項(xiàng)目個(gè)別之衡量項(xiàng)目 2.決定個(gè)別衡量項(xiàng)目

43、之權(quán)數(shù)決定個(gè)別衡量項(xiàng)目之權(quán)數(shù) 3.建立各項(xiàng)衡量指標(biāo)之基準(zhǔn)值建立各項(xiàng)衡量指標(biāo)之基準(zhǔn)值 4.設(shè)定各項(xiàng)衡量指標(biāo)之目標(biāo)值設(shè)定各項(xiàng)衡量指標(biāo)之目標(biāo)值 5.完成各個(gè)衡量指標(biāo)之尺度完成各個(gè)衡量指標(biāo)之尺度/比例比例 6.依據(jù)目前之績(jī)效表現(xiàn)計(jì)算出實(shí)際依據(jù)目前之績(jī)效表現(xiàn)計(jì)算出實(shí)際 之指標(biāo)值之指標(biāo)值1.確保與企業(yè)的願(yuàn)景確保與企業(yè)的願(yuàn)景 與策略連結(jié)與策略連結(jié) 2.可以量化可以量化 3.可及性可及性 4.容易瞭解容易瞭解 5.相互平衡相互平衡 6.清楚定義清楚定義 15-47企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例 1/5NoIma

44、geKPI 之權(quán)重之權(quán)重15-48企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程KPI 之基準(zhǔn)值、目標(biāo)值與尺度之基準(zhǔn)值、目標(biāo)值與尺度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例 2/515-49企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程評(píng)估上述所選定各個(gè)衡量項(xiàng)目之實(shí)際值評(píng)估上述所選定各個(gè)衡量項(xiàng)目之實(shí)際值例如某月份各項(xiàng)衡量項(xiàng)目之實(shí)際值如下：例如某月份各項(xiàng)衡量項(xiàng)目之實(shí)際值如下： 同一顧客再次來店消費(fèi)之頻率同一顧客再次來店消費(fèi)之頻率=9 次，次， 顧客消費(fèi)滿意度顧客消費(fèi)滿意度=85% 顧客對(duì)於新促銷方案之接受度顧客對(duì)於新促銷方案

45、之接受度=50% 顧客的推薦數(shù)顧客的推薦數(shù)=5 次次 顧客消費(fèi)單價(jià)的消長(zhǎng)顧客消費(fèi)單價(jià)的消長(zhǎng)= -4 次次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例 3/515-50企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程依照衡量矩陣轉(zhuǎn)換成比例數(shù)值依照衡量矩陣轉(zhuǎn)換成比例數(shù)值依照衡量矩陣轉(zhuǎn)換出比例數(shù)值，如下：依照衡量矩陣轉(zhuǎn)換出比例數(shù)值，如下： 同一顧客再次來店消費(fèi)之頻率同一顧客再次來店消費(fèi)之頻率=50 顧客消費(fèi)滿意度顧客消費(fèi)滿意度=80 顧客對(duì)於新促銷方案之接受度顧客對(duì)於新促銷方案之接受度=40 顧客的推薦數(shù)顧客的推薦數(shù)=10 顧客消費(fèi)單價(jià)的消長(zhǎng)顧客消費(fèi)單價(jià)的消長(zhǎng)=

46、60關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例 4/515-51企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程依照各個(gè)衡量項(xiàng)目之權(quán)數(shù)計(jì)算依照各個(gè)衡量項(xiàng)目之權(quán)數(shù)計(jì)算依照各個(gè)衡量項(xiàng)目之權(quán)數(shù)計(jì)算如下：依照各個(gè)衡量項(xiàng)目之權(quán)數(shù)計(jì)算如下： 同一顧客再次來店消費(fèi)之頻率同一顧客再次來店消費(fèi)之頻率=5015%=7.5 顧客消費(fèi)滿意度顧客消費(fèi)滿意度=8030%=24 顧客對(duì)於新促銷方案之接受度顧客對(duì)於新促銷方案之接受度=4010%=4 顧客的推薦數(shù)顧客的推薦數(shù)=1020%=2 顧客消費(fèi)單價(jià)的消長(zhǎng)顧客消費(fèi)單價(jià)的消長(zhǎng)=6025%=15顧客忠程度得分顧客忠程度得分 =7.5+2

47、4+4+2+15= 52.5關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之形成與評(píng)估範(fàn)例 5/515-52企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程連結(jié)指標(biāo)和策略的原則連結(jié)指標(biāo)和策略的原則因果關(guān)係因果關(guān)係 成果與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素成果與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 與財(cái)務(wù)連結(jié)與財(cái)務(wù)連結(jié) 15-53企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程第四節(jié)第四節(jié) 平衡計(jì)分卡之例證平衡計(jì)分卡之例證營(yíng)利事業(yè)營(yíng)利事業(yè) 政府及非營(yíng)利機(jī)構(gòu)政府及非營(yíng)利機(jī)構(gòu) 15-54企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)n 政府

48、與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)之財(cái)務(wù)構(gòu)面：屬約束作用而非目標(biāo)政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)之財(cái)務(wù)構(gòu)面：屬約束作用而非目標(biāo)實(shí)際開支控制在預(yù)算內(nèi)，不代表經(jīng)營(yíng)績(jī)效。實(shí)際開支控制在預(yù)算內(nèi)，不代表經(jīng)營(yíng)績(jī)效。經(jīng)營(yíng)績(jī)效重點(diǎn)在合乎選民與贊助者的要求。經(jīng)營(yíng)績(jī)效重點(diǎn)在合乎選民與贊助者的要求。n 非營(yíng)利機(jī)構(gòu)：提供服務(wù)給目標(biāo)顧客。非營(yíng)利機(jī)構(gòu)：提供服務(wù)給目標(biāo)顧客。 需宣揚(yáng)使命、需宣揚(yáng)使命、闡述目標(biāo)，衡量績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)闡述目標(biāo)，衡量績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n 殘障奧林匹克委員會(huì)殘障奧林匹克委員會(huì)l財(cái)務(wù)構(gòu)面焦點(diǎn)：捐款人的期望。財(cái)務(wù)構(gòu)面焦點(diǎn)：捐款人的期望。 公眾知名度與宣傳活動(dòng)公眾知名度與宣傳活動(dòng)社區(qū)參與社區(qū)參與吸收運(yùn)動(dòng)員並推廣運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目吸收運(yùn)動(dòng)員並推廣運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目15-55企業(yè)診斷

49、與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)n 殘障奧林匹克委員會(huì)殘障奧林匹克委員會(huì)l財(cái)務(wù)構(gòu)面量度。財(cái)務(wù)構(gòu)面量度。 新運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目與運(yùn)動(dòng)員數(shù)目新運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目與運(yùn)動(dòng)員數(shù)目 義工延續(xù)率與新招募員工義工延續(xù)率與新招募員工 新捐款人新捐款人 募款金額募款金額 行政開支與募款費(fèi)用與募款金額的比率行政開支與募款費(fèi)用與募款金額的比率l顧客構(gòu)面焦點(diǎn)：運(yùn)動(dòng)員。顧客構(gòu)面焦點(diǎn)：運(yùn)動(dòng)員。 訓(xùn)練與比賽訓(xùn)練與比賽 控制運(yùn)動(dòng)員與家屬成本控制運(yùn)動(dòng)員與家屬成本 高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目、運(yùn)動(dòng)員社群高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目、運(yùn)動(dòng)員社群(運(yùn)動(dòng)員交流運(yùn)動(dòng)員交流)15-56企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用

50、Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)n 殘障奧林匹克委員會(huì)殘障奧林匹克委員會(huì)l流程構(gòu)面焦點(diǎn)：追求滿足捐款人與運(yùn)動(dòng)員目標(biāo)的流程流程構(gòu)面焦點(diǎn)：追求滿足捐款人與運(yùn)動(dòng)員目標(biāo)的流程 組織與行政組織與行政 公共關(guān)係公共關(guān)係 培訓(xùn)培訓(xùn) 吸收運(yùn)動(dòng)員吸收運(yùn)動(dòng)員l流程構(gòu)面量度。流程構(gòu)面量度。 公眾知名度公眾知名度 募款總額募款總額 培訓(xùn)課程次數(shù)、初次參加運(yùn)動(dòng)員人數(shù)培訓(xùn)課程次數(shù)、初次參加運(yùn)動(dòng)員人數(shù)15-57企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)政府與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)n 殘障奧林匹克委員會(huì)殘障奧林匹克委員會(huì)l學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面焦點(diǎn)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面焦點(diǎn)： 認(rèn)識(shí)奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)認(rèn)識(shí)奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì) 管理管理 資料庫管理資料庫管理 獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)勵(lì)制度l學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面量度。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面量度。 受過訓(xùn)練之義工人數(shù)受過訓(xùn)練之義工人數(shù) 按時(shí)交出運(yùn)動(dòng)員登記表、派發(fā)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目表按時(shí)交出運(yùn)動(dòng)員登記表、派發(fā)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目表15-58企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估：平衡計(jì)分卡之運(yùn)用Chapter 15平衡計(jì)分卡管理流程構(gòu)面構(gòu)面績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)顧客面顧客面市場(chǎng)和客戶佔(zhàn)有率、顧客延續(xù)率、顧客爭(zhēng)取率、顧市場(chǎng)和客戶佔(zhàn)有率、顧客延續(xù)率、顧客爭(zhēng)取率、顧客滿意度、顧客獲利率、產(chǎn)品或服務(wù)的功能、產(chǎn)品客滿意度、顧客獲利率、產(chǎn)品或服務(wù)的功能、產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)、產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格、對(duì)