模擬卷戰(zhàn)略績(jī)效管理工具及其整合

1、Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking戰(zhàn)略績(jī)效管理工具及其整合李春瑜 劉玉琳戰(zhàn)略績(jī)效管理（Strategic Performance M

2、anagement）是近年來最為熱門的管理體系，也是麥肯錫、埃森哲等著名世界級(jí)管理咨詢公司的重點(diǎn)咨詢服務(wù)內(nèi)容。戰(zhàn)略績(jī)效管理是通過將企業(yè)內(nèi)部各部門、單位乃至個(gè)人的目標(biāo)同企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，挖掘企業(yè)內(nèi)部各部分的潛力，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部的行為，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過程。BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）和預(yù)算，是戰(zhàn)略績(jī)效管理體系得以運(yùn)作的三大基本工具。1.戰(zhàn)略績(jī)效管理工具簡(jiǎn)介BSC誕生于20世紀(jì)90年代初。1992年，諾頓和卡普蘭對(duì)幾十家企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法進(jìn)行了深入研究。他們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系已不合時(shí)宜，應(yīng)該在客戶、流程、等多個(gè)層面來評(píng)價(jià)企業(yè)，才能得到業(yè)績(jī)的全貌。

3、鑒于此，他們創(chuàng)造性地提出了平衡記分卡（BSC，Balance Score Card）評(píng)價(jià)體系，BSC除了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)以外，還包括對(duì)客戶服務(wù)、流程效率、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力的評(píng)價(jià)，從而有效克服了純財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系只重結(jié)果不重過程、只重短期不重長(zhǎng)期、只重側(cè)面不重全局的弊端，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)評(píng)價(jià)的綜合平衡。1994年后，諾頓和卡普蘭進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，除了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以外，BSC更重要的意義，在于企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和支持：BSC可以根據(jù)以上四個(gè)層面內(nèi)在的邏輯關(guān)系，建立起企業(yè)戰(zhàn)略橫貫四個(gè)層面的因果關(guān)系鏈，將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)為四個(gè)層面相互聯(lián)系、彼此響應(yīng)的目標(biāo)，從而通過四個(gè)層面的目標(biāo)控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。至此，BSC成為一個(gè)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為

4、中心、以因果鏈為分析手段而展開的戰(zhàn)略指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)。整個(gè)指標(biāo)系統(tǒng)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)形成一個(gè)層次分明的網(wǎng)狀體系，而貫穿這個(gè)網(wǎng)狀體系的內(nèi)在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個(gè)體系目標(biāo)明確，邏輯清晰，易于貫徹和執(zhí)行。根據(jù)Gartner Group公司的調(diào)查，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，70%都采用了BSC管理體系（卡普蘭、諾頓，2004）。KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators）體系的簡(jiǎn)寫。企業(yè)運(yùn)營(yíng)中會(huì)有若干關(guān)鍵的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，KPI即是將這些業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行目標(biāo)式量化管理的指標(biāo)。建立KPI體系的要點(diǎn)在于流程性、

5、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先應(yīng)該明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找到保證戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)CSF（Critical Successful Factors），然后，再將這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），形成企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)

6、指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。KPI有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表實(shí)現(xiàn)性（Realistic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限（Ti

7、me bound），指完成績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該有特定限期。與BSC和KPI相比，預(yù)算可以算得上是績(jī)效管理的“鼻祖”。早在20世紀(jì)20年代，預(yù)算管理技術(shù)就已經(jīng)在杜邦公司和通用汽車公司成熟，并成為管理的主要手段（小艾爾弗雷德.D.錢德勒1997）。直至今天，盡管全面質(zhì)量管理、平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核（KPI）等新的管理技術(shù)和管理手段不但出現(xiàn)，預(yù)算在“管理大餐”中的“主食”地位都無法改變，“預(yù)算依舊是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系中的管理控制方法之一”（Otley 1994）。預(yù)算比較權(quán)威的定義來自于埃森哲管理咨詢公司“全球最佳事務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”（Global best pra

8、ctice）:預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一種正式、量化的表述形式。 預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。預(yù)算具備兩方面的功能：其一，通過計(jì)劃與預(yù)測(cè)，在組織內(nèi)部合理分配資源（主要是資金資源），實(shí)現(xiàn)物流、資金流在組織各個(gè)環(huán)節(jié)的平衡，從而有效降低資源使用成本。美國(guó)著名的會(huì)計(jì)學(xué)家齊默爾曼將該功能稱為“Decision Management”；其二，根據(jù)組織戰(zhàn)略，制訂相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)體系，并通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)激勵(lì)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。齊默爾曼將該功能稱為“Decision Contro

9、l”（齊默爾曼，2000）。2. 戰(zhàn)略績(jī)效管理工具間的區(qū)別先看BSC和KPI。首先，BSC強(qiáng)調(diào)“平衡”和“邏輯關(guān)系”。即指標(biāo)的選取要盡可能全面，能夠平衡近期與遠(yuǎn)期、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、局部和全局；同時(shí)，各個(gè)層面指標(biāo)的邏輯關(guān)系鏈應(yīng)該清楚，以有助于指明戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的“軌跡”。KPI強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”和“重點(diǎn)”，即指標(biāo)的選取應(yīng)該是對(duì)戰(zhàn)略形成最關(guān)鍵的，應(yīng)該是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)。其次，KPI除了應(yīng)用于企業(yè)層面的考核外，還可以層層滲透，一直到部門乃至崗位，還適用于對(duì)員工個(gè)人的考核。BSC由于強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面的“平衡”，在向下滲透過程中會(huì)遇到一些困難，尤其是對(duì)具體崗位和人員的考核。 再看KPI與預(yù)算。首先，KPI體系強(qiáng)

10、調(diào)“關(guān)鍵”，即體系中只包括對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要的少數(shù)指標(biāo)，以使管理能夠抓住重點(diǎn)。而預(yù)算體系作為計(jì)劃的數(shù)字化，強(qiáng)調(diào)“全面”，即“全面預(yù)算”，預(yù)算指標(biāo)通常涵蓋經(jīng)營(yíng)的方方面面，預(yù)算指標(biāo)要“縱向到底”、“橫向到邊”；其次，KPI體系并不刻意強(qiáng)調(diào)指標(biāo)相互間的邏輯聯(lián)系，尤其是數(shù)量聯(lián)系，而預(yù)算本身即是對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面指標(biāo)數(shù)量關(guān)系的揭示和說明，講究“提起是一串兒，連起來是一片兒”。第三，在KPI體系中并無財(cái)務(wù)指標(biāo)的側(cè)重，甚至有時(shí)候更強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)在預(yù)算中卻絕對(duì)是主角。這是因?yàn)榉秦?cái)務(wù)指標(biāo)很難同財(cái)務(wù)指標(biāo)建立數(shù)量聯(lián)系，而且非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間也缺乏這種聯(lián)系，這種數(shù)量關(guān)系的缺乏使得有著“提起來是一串兒，連起來是一片兒”

11、要求的傳統(tǒng)預(yù)算將非財(cái)務(wù)指標(biāo)排除在“主流”之外。最后，除了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能外，企業(yè)資源的協(xié)調(diào)和配置（如供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)物流與資金流的一體化）也是預(yù)算的重要功能，而這一點(diǎn)KPI體系卻不具備。從以上對(duì)比，我們也可以大致了解到BSC與預(yù)算的區(qū)別：預(yù)算強(qiáng)調(diào)指標(biāo)間的“數(shù)量聯(lián)系”，而BSC強(qiáng)調(diào)“邏輯聯(lián)系”；預(yù)算強(qiáng)調(diào)“財(cái)務(wù)”，BSC強(qiáng)調(diào)“平衡”；BSC強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)”，預(yù)算強(qiáng)調(diào)“評(píng)價(jià)和資源配置”。3.戰(zhàn)略績(jī)效管理工具間的整合盡管存在區(qū)別，BSC與KPI都是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的工具，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。它們的思路，都是尋找對(duì)戰(zhàn)略予以支撐的指標(biāo)（包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)），為這些指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到企業(yè)的各個(gè)

12、層面、單位。然后通過事中的監(jiān)控和事后的考核評(píng)價(jià)，來保證指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，KPI與BSC并沒有本質(zhì)差別，它們基本上屬于同一類管理控制體系。KPI往往可以與BSC融為一體。在選擇KPI指標(biāo)時(shí)，一般也會(huì)從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)四個(gè)層面出發(fā)。下面是一個(gè)根據(jù)BSC思路來確定KPI指標(biāo)的示例：指標(biāo)選取層面關(guān)鍵成功要素CSF關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)效益ROE 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率發(fā)展能力銷售增長(zhǎng)率顧客價(jià)格價(jià)格波動(dòng)率服務(wù)客戶滿意度品牌產(chǎn)品上架率流程質(zhì)量次品率成本可比成本降低率效率訂單完成率學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力培訓(xùn)覆蓋率發(fā)展?jié)撡|(zhì)技術(shù)儲(chǔ)備度KPI與預(yù)算在戰(zhàn)略支持方面可以各有側(cè)

13、重、各司其責(zé)：KPI明確戰(zhàn)略導(dǎo)向下的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并樹立業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)；預(yù)算圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向編制，闡明戰(zhàn)略導(dǎo)向下各經(jīng)營(yíng)層面的相互關(guān)系，并據(jù)以分配資源。KPI負(fù)責(zé)的是戰(zhàn)略的初步注釋和落實(shí)，側(cè)重于戰(zhàn)略框架；預(yù)算則在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)一步將戰(zhàn)略細(xì)化為彼此相互聯(lián)系的具體行動(dòng)，側(cè)重于戰(zhàn)略內(nèi)容。羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓在戰(zhàn)略中心組織-如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境里保持繁榮中，這樣形象地闡述戰(zhàn)略指標(biāo)和預(yù)算間的關(guān)系：“當(dāng)在三萬英尺的高空飛行時(shí)（戰(zhàn)略的飛翔），飛行員只使用幾個(gè)指標(biāo)來引導(dǎo)飛行。飛機(jī)大多數(shù)時(shí)間都是由自動(dòng)駕駛儀控制，在這種情況下，駕駛艙里的氣氛通常是比較輕松的。在某個(gè)時(shí)候，他們必須由高空飛行的狀態(tài)

14、轉(zhuǎn)換到機(jī)場(chǎng)著陸的狀態(tài)。當(dāng)飛機(jī)靠近機(jī)場(chǎng)的時(shí)候，對(duì)操作細(xì)則和操作手段的處理就變得非常重要了：飛行員不斷檢測(cè)地面和天氣情況。地面控制人員給出一些需要嚴(yán)格執(zhí)行的特別指示。飛行員按照一個(gè)逐漸下降的程序?qū)w機(jī)從三萬英尺的戰(zhàn)略飛翔狀態(tài)過渡到著陸所需要的飛行操作和預(yù)算控制這樣一個(gè)處理細(xì)節(jié)和注重精確性的狀態(tài)?！辫b于BSC、KPI和預(yù)算在戰(zhàn)略支持方面的以上關(guān)系，我們可以確定出戰(zhàn)略績(jī)效管理工具的一個(gè)整合思路，這個(gè)思路將BSC、KPI與預(yù)算這三大績(jī)效管理工具整合統(tǒng)一在戰(zhàn)略支持過程之中：第一步，對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，確定出企業(yè)未來3-5年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二步，利用BSC的基本思路，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與

15、成長(zhǎng)四個(gè)層面，確定保證企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素CSF。第三步，將未來第一年的CSF轉(zhuǎn)化為KPI，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定KPI的目標(biāo)值。第四步，圍繞第一年的KPI目標(biāo)，確定相應(yīng)的資源需求，為KPI目標(biāo)實(shí)現(xiàn)分配必需的財(cái)力和人力資源，從而形成第一年度的預(yù)算。第五步，通過預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)控以及年底的預(yù)算考評(píng)，保證KPI目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而保證第一年戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以上步驟的示意圖如下：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素預(yù)算編制起點(diǎn)資源分配優(yōu)先順序戰(zhàn)略預(yù)算以上步驟以戰(zhàn)略分析為始，年度預(yù)算編制之后的預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算考評(píng)為終，以年為單位循環(huán)滾動(dòng)進(jìn)行。作者簡(jiǎn)介：李春瑜，男，博士，1973年生，中國(guó)

16、社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所助理研究員，主要研究方向：價(jià)值管理、成本控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。劉玉琳，女，碩士，1976年生，中保財(cái)險(xiǎn)股份有限公司。通訊方式：1000846 北京. 月壇北小街2號(hào)，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究室電話電郵： LI7313參考文獻(xiàn)1、 杰羅爾德。L.齊默爾曼著，邱寒等譯。2000 .決策與控制會(huì)計(jì)。東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社。2、羅伯特.S.卡普蘭、大衛(wèi).P.諾頓2004：平衡記分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，廣東省出版社2004年6月第1版。3、羅伯特.S.卡普蘭、大衛(wèi).P.諾頓2004：戰(zhàn)略中心組織-如何利用平衡記分卡是企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境里保持繁榮，人民郵電

17、出版社 2004年1月第1版。4、Otley,D.T.1994:Management control in contemporary organization:towards a wider framework,Management Accounting research,1994.5、John Fanning：Budgeting in the 21 century，Management Accounting，November，1999；6、Robin Fraster：Performance management：a framework for management control syste

18、ms research，Management Accounting Research，1999；7、Joanne Sammer：Seven ways to build better budgets，Control Magazine，1999；8、Rorbert Rachlin：Handbook of budgeting，F(xiàn)ourth Edition，John Wiley&Sons，Inc，1999。 出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠