企業(yè)戰(zhàn)略管理講義(2)

1、Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -1Chapter 9Strategy Review, Evaluation, & ControlStrategic Management: Concepts & Cases11th EditionFred DavidCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -2Chapter OutlineThe Nature of Strategy Evaluation戰(zhàn)略評估的本質(zhì)A Strategy-Evaluation Framework戰(zhàn)略評估構(gòu)架The Balanced Scorecard平

2、衡積分卡Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -3Chapter OutlinePublished Sources of Strategy Evaluation Information 公開出版的戰(zhàn)略評估信息來源Characteristics of an Effective Evaluation System有效評估系統(tǒng)的特征Contingency Planning權(quán)變計劃Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -4Chapter Outline (contd)Auditing審計21st Century Challenges in Str

3、ategic Management戰(zhàn)略在就就世紀(jì)所面臨的挑戰(zhàn)Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -5Organizations are most vulnerable when they are at the peak of their success -R.T. Lenz處于成功巔峰的企業(yè)最易受到攻擊Strategy EvaluationCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -6- Strategies become obsolete戰(zhàn)略變得過時- Internal environments are dynamic- External

4、 environments are dynamicStrategy Review, Evaluation, & ControlCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -7nVital to the organizations well-being戰(zhàn)略評價對企業(yè)至關(guān)重要nAlert management to potential/actual problems in a timely fashion及時評價可以使管理當(dāng)局對局勢惡化之前對現(xiàn)有問題或潛在問題采取有效措施nErroneous strategic decisions can have severe ne

5、gative impact on organizations錯誤的戰(zhàn)略決策會給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果Strategy Review, Evaluation, & ControlStrategy EvaluationCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -8nExamine the underlying bases of a firms strategy檢查企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)nCompare expected to actual results比較實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果nIdentify corrective actions to ensure that perform

6、ance conforms to plans采取糾正措施，確保行動與計劃保持一致Strategy Review, Evaluation, & Control3 Basic ActivitiesCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -9nComplex & sensitive undertaking復(fù)雜而敏感的工作nOveremphasis can be costly & counterproductive過分強調(diào)戰(zhàn)略評價可能會帶來高額費用開支及多重負(fù)面效應(yīng)Strategy Review, Evaluation, & ControlSt

7、rategy EvaluationCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -10Strategy Review, Evaluation, & ControlnHave assets increased企業(yè)資產(chǎn)是否增值nIncrease in profitability企業(yè)盈利是否增加nIncrease in sales銷售額是否增加nIncrease in productivity生產(chǎn)效率是否提高 nProfit margins, ROI, & EPS ratios increased利潤率、投資收益與每股收益是否提高Appraisal of Stra

8、tegic PerformanceCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -11Strategy Review, Evaluation, & ControlConsonance調(diào)和性Consistency一致性Feasibility可靠性Advantage有利性Rumelts4 CriteriaCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -12Strategy Review, Evaluation, & ControlnStrategy should not present inconsistent goals & pol

9、icies戰(zhàn)略提供的目標(biāo)與政策應(yīng)該保持一致ConsistencyCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -13Strategy Review, Evaluation, & ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelts4 CriteriaCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -14Strategy Review, Evaluation, & ControlnNeed for strategies to examine sets of trends 在評價戰(zhàn)略時，

10、要考慮單一事項的發(fā)展趨勢，也要考慮總體趨勢ConsonanceCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -15Strategy Review, Evaluation, & ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelts4 CriteriaCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -16Strategy Review, Evaluation, & ControlnNeither overtax resources or create unsolvable sub-pro

11、blems要解決問題，但不過度耗費資源FeasibilityCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -17Strategy Review, Evaluation, & ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelts4 CriteriaCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -18Strategy Review, Evaluation, & ControlnCreation or maintenance of competitive advantage戰(zhàn)略必須使企業(yè)

12、選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)塑造和保持競爭優(yōu)勢AdvantageCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -19Strategy Review, Evaluation, & ControlnIncrease in environments complexity環(huán)境的復(fù)雜性急劇提高nDifficulty predicting future with accuracy準(zhǔn)確預(yù)測未來的難度增加nIncreasing number of variables變量數(shù)不斷增加Difficulties in Strategy EvaluationCopyright 2005 Prentice

13、 HallCh 1 -20Strategy Review, Evaluation, & ControlnRate of obsolescence of plans計劃會過時nDomestic and global events國內(nèi)外的影響nDecreasing time span for planning certainty任何程度的精確計劃的有效時間跨度都在不斷縮短Difficulties in Strategy EvaluationCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -21Strategy Review, Evaluation, & Contr

14、olnInitiate managerial questioning能夠激發(fā)出有關(guān)未來預(yù)測和假設(shè)方面的問題nTrigger review of objectives & values能夠激發(fā)對目標(biāo)和價值觀的考察nStimulate creativity in generating alternatives能夠激發(fā)出提出備選戰(zhàn)略方案和形成評價標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性Strategy Evaluation Should -Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -22Strategy Review, Evaluation, & ControlnAre strength

15、s still strengths?nHave we added additional strengths?nAre weaknesses still weaknesses?nHave we developed other weaknesses?Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & ThreatsCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -23Strategy Review, Evaluation, & ControlnAre opportunities still opportuniti

16、es?nOther opportunities develop?nAre threats still threatsnOther threats emerged?nAre we vulnerable to hostile takeover?是否有能力與有敵意的收購者對抗Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & ThreatsCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -24Strategy-Evaluation Assessment MatrixContinue courseYesNoNoCorrect

17、ive actionsNoYesNoCorrective actionsYesYesNoCorrective actionsNoNoYesCorrective actionsYesNoYesCorrective actionsNoYesYesCorrective actionsYesYesYesCorrective actionsNoNoNoResultHas the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?Have major changes occurred in the firms ext

18、ernal strategic position?Have major changes occurred in the firms internal strategic position?Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -25Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -26Evaluation FrameworkReview Underlying Bases檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ) Continue present courseII. Measure Firm PerformanceIII.Take Corrective Actions

19、采取糾正措施采取糾正措施Differences?Differences?YesNOYesNOCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -27Strategy Review, Evaluation, & ControlnCompare expected to actual results將實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果相比較nInvestigate deviations from plan考察實際進程對比計劃的差距nEvaluate individual performance評價個人績效nProgress toward stated objectives檢查在實現(xiàn)既定目標(biāo)過

20、程上已經(jīng)取得的成績Measuring Organizational PerformanceCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -28Strategy Review, Evaluation, & ControlnFinancial RatiosqCompare performance over different periods比較公司在不同經(jīng)營期的經(jīng)營業(yè)績qCompare performance to competitors與競爭對手比較業(yè)績qCompare performance to industry averages與行業(yè)平均水平進行比較 Quant

21、itative Criteria for Strategy EvaluationCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -29Strategy Review, Evaluation, & ControlnReturn on investment (ROI)投資收益率nReturn on equity (ROE)股本收益率nProfit margin盈利率nMarket Share市場份額Key Financial RatiosCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -30Strategy Review, Evaluation, &am

22、p; ControlnDebt to equity權(quán)益收益率nEarnings per share (EPS)每股收益nSales growth銷售增長率nAsset growth資產(chǎn)增長率Key Financial RatiosCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -31Strategy Review, Evaluation, & ControlnInternal consistency of strategy戰(zhàn)略與內(nèi)部條件一致嗎nConsistency with environment戰(zhàn)略與外部環(huán)境一致嗎nAppropriateness in view

23、of resources戰(zhàn)略與可資利用的資源相匹配嗎Qualitative Evaluation of StrategyCopyright 2005 Prentice HallCh 1 -32Strategy Review, Evaluation, & ControlnAcceptable degree of risk戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險程度可以接受嗎nAppropriate time frame戰(zhàn)略實施的時間個適當(dāng)嗎nWorkability of the strategy戰(zhàn)略可行嗎Qualitative Evaluation of StrategyCopyright 2005 Prent

24、ice HallCh 1 -33定性與直覺判斷問題定性與直覺判斷問題n高風(fēng)險與低風(fēng)險項目之間的平衡n長期項目與短期項目之間的平衡n緩慢增長市場與快速增長市場之間的平衡n各事業(yè)產(chǎn)部之間的平衡n各種備選戰(zhàn)略方案在多大程度上體現(xiàn)社會責(zé)任n關(guān)鍵內(nèi)部戰(zhàn)略因素與關(guān)鍵外部戰(zhàn)略因素之間的關(guān)系如何n主要競爭對手可能對本企業(yè)的各種戰(zhàn)略做出怎樣的反應(yīng)Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -34Taking corrective actionn通過企業(yè)變革為未來進行更有力競爭力重新定位q調(diào)整組織結(jié)構(gòu)q更換一個或多個關(guān)鍵人員q出售業(yè)務(wù)部q修改企業(yè)使命陳述q確定或修改目標(biāo)q制定新政策q發(fā)行股票

25、q新增銷售人員q重新配置資源q采用新績效激勵辦法Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -35Strategy Review, Evaluation, & Control- Evaluate strategies from 4 perspectives:1. Financial performance財務(wù)業(yè)績2. Customer knowledge顧客認(rèn)知3. Internal business processes內(nèi)部商務(wù)4. Learning & growth學(xué)習(xí)與進步Balanced ScorecardCopyright 2005 Prentic

26、e HallCh 1 -36Balanced ScorecardArea of ObjectivesMeasure or TargetTime ExpectationPrimary ResponsibilityCustomers 1 2 Managers/Employees 1 2 Operations/Processes 1 2 Community/Social Responsibility 1 2 Business Ethics/Natural Environment 1 2 Financial 1 2 Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -37KPI相關(guān)概念

27、相關(guān)概念nKPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐（Key Practices）。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績效行動，可以簡單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的

28、幾個分解動作進行要求，形成多個目標(biāo)，對多個目標(biāo)進行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務(wù)的 KPI梳理出來。 nKRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -38KPI相關(guān)概念相關(guān)概念nKPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管

29、理指標(biāo)，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 nBSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。 Copyr

30、ight 2005 Prentice HallCh 1 -39KPI相關(guān)概念相關(guān)概念n我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。也是企業(yè)實施績效量化管理發(fā)展的四個階段。 Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -40平衡計分卡基本理論平衡計分卡基本理論 n實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果

31、因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。n平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 Copyright 2005 Pren

32、tice HallCh 1 -41平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡的基本內(nèi)容 n平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求

33、為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。 Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -42平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡的基本內(nèi)容 nBSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系

34、的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。 Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -43Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -44平衡計分卡的優(yōu)點平衡計分卡的優(yōu)點：平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想 n只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。標(biāo)進行量化。 n組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)

35、包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 n財務(wù)：增長；生產(chǎn)力；股東價值；生產(chǎn)率戰(zhàn)略；節(jié)源戰(zhàn)略；財務(wù)：增長；生產(chǎn)力；股東價值；生產(chǎn)率戰(zhàn)略；節(jié)源戰(zhàn)略； n客戶關(guān)系：形象；服務(wù)；客戶；運作最佳；產(chǎn)品領(lǐng)先；客戶親客戶關(guān)系：形象；服務(wù)；客戶；運作最佳；產(chǎn)品領(lǐng)先；客戶親密；密； n內(nèi)部

36、角度：研發(fā)，質(zhì)量，生產(chǎn)效率；內(nèi)部角度：研發(fā)，質(zhì)量，生產(chǎn)效率； n學(xué)習(xí)和成長角度：人才培養(yǎng)；信息建設(shè)；知識管理；學(xué)習(xí)和成長角度：人才培養(yǎng)；信息建設(shè)；知識管理； Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -45實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點n克服財務(wù)評估方法的短期行為克服財務(wù)評估方法的短期行為 n使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) n能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動指標(biāo)和行動 n有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理有助于各級員工對組織

37、目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解解 n利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) n實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展 n通過實施通過實施BSC，提高組織整體管理水平，提高組織整體管理水平 Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -46Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -47實施平衡計分卡的障礙 n溝通與共識上的障礙 n組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 n信息交流方面的障礙 n對績效考核認(rèn)識方面的障礙 Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -48什么樣的組織應(yīng)考慮采用什么樣的組織應(yīng)考慮采用B

38、SC管理系統(tǒng)管理系統(tǒng) n高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 n缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) n對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 n希望實現(xiàn)突破性業(yè)績 n需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) n希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 n規(guī)范化管理，提高整體管理水平 n提高組織戰(zhàn)略管理能力 n二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) n希望對市場有更快的反應(yīng)速度 Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -49平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例1 n廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為

39、人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”?！捌鋵?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。 Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -50平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例2n潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看

40、了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計分卡引進企業(yè)是十分必要的。 n根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。Copyright 2005

41、 Prentice HallCh 1 -51公開出版的戰(zhàn)略評價信息來源公開出版的戰(zhàn)略評價信息來源n管理質(zhì)量n創(chuàng)新性n產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量n長期投資價值n財務(wù)狀況n社區(qū)與環(huán)境責(zé)任n吸引、培養(yǎng)與留住人才的能力n對公司資產(chǎn)的使用n國際知名度Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -52有效評價系統(tǒng)的特征有效評價系統(tǒng)的特征n評價活動經(jīng)濟實用n評價活動有實際意義Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -53制訂有效權(quán)變計劃的步驟制訂有效權(quán)變計劃的步驟n識別可能使戰(zhàn)略失效的有利或不利事件n具體確定突發(fā)事件的導(dǎo)火索n評價每一突發(fā)事件的影響，估算可能的損益n制訂權(quán)變計劃n評價各權(quán)變計劃的相互影響n確定各重要事件的早期預(yù)警信號，并監(jiān)控之n對于出現(xiàn)警示信號的突發(fā)事件，制訂事先行動計劃Copyright 2005 Prentice HallCh 1 -54Strategy Review, Evaluation, & Control Alternative plans that can be put into effect if certain key events do not occur as