企業(yè)信息化建設(shè)中流程梳理的步驟及方法

1、企業(yè)信息化建設(shè)中流程梳理的步驟及方法1、流程梳理定義企業(yè)要進行信息化建設(shè)，首先遇到的問題便是如何進行流程梳理，對流程進行適當(dāng)?shù)闹亟M與優(yōu)化。流程梳理是指圍繞企業(yè)的內(nèi)部要素與外部要素，對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理現(xiàn)狀進行深入細致的分析、整理、提煉，明確管理的關(guān)鍵點、信息化管理重點要解決定問題、可能的解決方式、解決的程度、實現(xiàn)的深度等。在這點上很多企業(yè)的信息化人員會混淆流程優(yōu)化與流程重組的概念，BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化），BusinessProcessImprovement,是指企業(yè)流程改進，是針對現(xiàn)有流程進行小規(guī)模的改善，是局部而非徹底的；BPR（業(yè)務(wù)流程重組）則是對企業(yè)流程大規(guī)模和徹底的變革，甚至有可

2、能是推倒重來。一般只有在企業(yè)問題十分嚴重，難以為繼，需要進行重組，或進行變革性的管理才會用到BPR企業(yè)的核心是業(yè)務(wù)流程，一個健康的企業(yè)其業(yè)務(wù)流程不會存在原則性的問題，可能在一些局部隊細節(jié)上會存在改進的余地，這個時候適宜使用BPI。2、流程梳理步驟因為各企業(yè)有不同的情況，工作重點也不盡相同，所有流程梳理工作并沒有一個統(tǒng)一的模式與標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，我們認為流程梳理應(yīng)該包括以下幾個方面：1、 建立項目團隊，明確工作目標(biāo)，制定項目實施計劃和預(yù)算。企業(yè)高層管理者應(yīng)給予充分授權(quán)，確保工作小組能夠順利開展工作，畢竟工作過程中有可能涉及部分人的既得利益而出現(xiàn)阻力，高層的授權(quán)十分重要。2、 認清企業(yè)目標(biāo)

3、，進行全面的流程調(diào)研。進行信息化建設(shè)首先要明確的就是需要達到什么樣的目標(biāo)，只有認清目標(biāo)才能準(zhǔn)確而有目的地進行流程梳理工作。流程調(diào)研要求首先對企業(yè)現(xiàn)有的所有流程摸清摸透，深入了解企業(yè)的運營模式，總結(jié)出企業(yè)的流程準(zhǔn)則，這其中又包括了顯性和隱形的流程要素。如果要達到比較好的流程調(diào)研效果，建議由第三方咨詢公司為主，輔以對公司業(yè)務(wù)了解全面的自身人員進行。因為流程調(diào)研、梳理等工作是對企業(yè)自身的一次全面剖析，是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。如果這個過程由企業(yè)自身人員完成的話，難免會出現(xiàn)“不識廬山真面目”的情況，難以做到客觀、公正。第三方咨詢公司的參與正好能夠填補這個不足，而且咨詢公司具有比較系統(tǒng)的咨詢方法與

4、工具，能夠更好地完成流程梳理的工作。3、 在原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，提煉出能夠與信息化系統(tǒng)相融合的新流程。這個階段要求有完整的流程圖，并清楚描述各流程所設(shè)計的部門、人員、表單等，定義各工作步驟的工作規(guī)范，明確各流程的控制點等。基于信息化系統(tǒng)的新流程還必須與各部門相關(guān)人員充分討論修改，聽取各方面的意見，以減少落實推行的阻力。4、 效果評估，持續(xù)改進。流程梳理改進完成后應(yīng)該進行持續(xù)的監(jiān)控評估，評價其是否達到當(dāng)初企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)，并且在運作過程中會出現(xiàn)不同的變化情況，需要對流程進行改進或重新定義。由此可見，流程梳理優(yōu)化的過程并不是一蹴而就的，需要企業(yè)持續(xù)不斷地關(guān)注、改進才能夠得到應(yīng)有的成效。3、項目管

5、理中流程優(yōu)化的方法論流程優(yōu)化工作分成流程現(xiàn)狀描述和確認、關(guān)鍵流程確認、流程優(yōu)化、推行流程等階段。1、 現(xiàn)狀描述。就是全面了解企業(yè)運營現(xiàn)狀，其作用在于：明確的企業(yè)存在的各種流程并作出規(guī)范說明，使之具體化；通過對企業(yè)流程的了解，理順各部門之間的協(xié)作關(guān)系；為流程優(yōu)化做準(zhǔn)備。2、 關(guān)鍵流程的確定。關(guān)鍵流程就是企業(yè)的核心流程，可以說其他流程都是為核心流程服務(wù)的，是核心流程的子流程。明確業(yè)務(wù)模式、各部門的流程圖、整個企業(yè)的流程總圖，往往也就能夠得出哪些是關(guān)鍵流程了。3、 流程的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化是指對企業(yè)流程在主要流程方面的改進，加強各流程之間的銜接，增刪一些流程步驟以提高工資效率，重新定義流程的控制

6、點。特別在信息化背景下，普遍都要求實現(xiàn)控制點遷移，如何設(shè)定控制的權(quán)限是工作的重點和難點，需要與部門領(lǐng)導(dǎo)和公司高層進行充分交流溝通。4、 流程內(nèi)部的環(huán)節(jié)優(yōu)化。流程結(jié)構(gòu)優(yōu)化是流程間的優(yōu)化，流程內(nèi)部環(huán)節(jié)優(yōu)化則是對流程內(nèi)部步驟的優(yōu)化，優(yōu)化的原則是效率與控制并重。由于各企業(yè)流程千變?nèi)f化，具體優(yōu)化方法需要結(jié)合實際情況進行。推行優(yōu)化后的流程。流程優(yōu)化完成后可以通過與相關(guān)部門人員進行討論等方式，把流程觀念灌輸給相關(guān)人員，爭取得到他們的支持與理解，以便順利推行。3、流程梳理方法工具介紹在信息化建設(shè)領(lǐng)域，流程梳理工作目前并沒有成型的方法與工具。但是由于BPI與BPR勺相似性，BPRX作中的一些方法論也能夠運用在B

7、PI上，下面簡單介紹幾種能夠應(yīng)用在BPI上的方法工具：1、 頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法：在討論公司戰(zhàn)略遠景規(guī)劃、決定企業(yè)再造時機過程中，頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風(fēng)暴法進行討論時，鼓勵與會者提出盡可能大膽的設(shè)想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風(fēng)暴法有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的弊病，提出根本性的改造設(shè)想。一些軟件工具也可以用來支持這種討論，與會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據(jù)關(guān)鍵字來進行存儲、檢索、注釋、分類和評價。德爾菲法則經(jīng)常用來論證企業(yè)再造方案的可行性?？梢詫⒊醪降脑僭旆桨赴l(fā)給若干事先選定的信息系統(tǒng)專家，征求他們的意見。然后將各位專家的

8、反饋意見經(jīng)過整理和分析后，第2次再發(fā)給專家，讓他們考慮其他專家的看法，對有分歧的地方進行更深入的思考。這樣，經(jīng)過幾輪征集，最終可獲得比較一致的意見。這對于減少BPI的風(fēng)險、設(shè)置正確的信息化戰(zhàn)略是十分有用的。2、 價值鏈分析法：在對企業(yè)的流程進行分析并選擇被優(yōu)化流程時，可以采用哈佛大學(xué)波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業(yè)帶來競爭力的方法，這一理論最早發(fā)表在波特的一篇關(guān)于如何將價值鏈分析與信息技術(shù)結(jié)合起來的論文中，后來被發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要手段，對企業(yè)信息化建設(shè)也有很重要的應(yīng)用價值。波特認為：在一個企業(yè)中，可以將企業(yè)的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主

9、要活動包括采購物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、市場營銷、售后服務(wù)等，輔助活動包括高層管理、人事勞務(wù)、技術(shù)開發(fā)、后勤供應(yīng)等方面的活動。以上各項活動因企業(yè)或行業(yè)不同而具體形式各異，但所有的企業(yè)都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價值。因此，將一個企業(yè)的活動分解開來，并分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發(fā)現(xiàn)究竟哪些活動是需要改造的。例如，可以按照某項業(yè)務(wù)將有關(guān)的活動細分為幾個范圍（如將產(chǎn)品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+），從中發(fā)現(xiàn)可以實現(xiàn)差別化和產(chǎn)生成本優(yōu)勢的活動。3、 ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法：主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。作業(yè)成本分析法和上述價值鏈分析法有某種

10、程度的類似，都是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進行分解，找出基本活動。但作業(yè)成本分析法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。4、 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠景、確定流程優(yōu)化的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。上述幾種方法提供了不同的工作思路給我們參考，在實際工作過程中，我們要能夠靈活運用，綜合地把上述方法與企業(yè)實際情況結(jié)合起來，就能夠很好地完成流程梳理、優(yōu)化的工作。4、結(jié)語流程梳理與優(yōu)化的目的在于為企業(yè)的信息化建設(shè)提供支持，特別是為企業(yè)進IT規(guī)劃、選型決策提供了必

11、要的參考。同時通過流程梳理達到理順企業(yè)內(nèi)部流程，通過優(yōu)化提高整體運營效率，這也是工作的另一個目的?？偠灾?，流程梳理與優(yōu)化需要根據(jù)企業(yè)實際情況出發(fā)，合理運用各種工具、方法有條不紊地進行。企業(yè)流程優(yōu)化的關(guān)鍵成功三大要素一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經(jīng)歷流程體系建設(shè)、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設(shè)是策劃和設(shè)計階段，是流程能否落地的基礎(chǔ)AMTW詢在為很多企業(yè)開展流程體系建設(shè)項目時往往會面臨以下問題和尷尬：1、如何形成流程的整體架構(gòu)，在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立清晰的流程脈絡(luò)，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流

12、程項目最終結(jié)果是在ISO體系、企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務(wù)執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件3、流程優(yōu)化項目結(jié)束了，文件柜里產(chǎn)生了一堆流程文件，但在業(yè)務(wù)部門眼里是流程管理部門的流程,和自己沒關(guān)系，業(yè)務(wù)還是按原來的慣性開展如何使流程體系建設(shè)能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結(jié)合多個咨詢項目管理的經(jīng)驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素進行分析總結(jié)。一、建立流程框架構(gòu)建流程框架本身是一個厘清企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關(guān)鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和

13、邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認識。企業(yè)的最高管理層的主要職責(zé)是制訂并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體效益提升。因此這張總體框架圖既能反映企業(yè)的業(yè)務(wù)運作特點，又能突出企業(yè)的戰(zhàn)略或核心競爭力，反映企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位和相互間的邏輯關(guān)系。當(dāng)流程總圖被賦予以上意義，這項工作從專業(yè)上升到藝術(shù)。從一級流程總圖分解細化形成流程清單，對于進行全面流程體系建設(shè)的企業(yè)，流程清單的意義重大，如同企業(yè)人員管理的“花名冊”，是流程管理和持續(xù)優(yōu)

14、化的基礎(chǔ)，其分解過程關(guān)鍵是清晰的界定流程范圍及流程起點和終點。AMT咨詢接觸過有的企業(yè)在構(gòu)建流程清單時往往分解到三級、四級流程清單就理不請其中的邏輯關(guān)系，或者是以各部門為核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要問題在于缺乏整體上的策劃和流程分類分級的統(tǒng)一視角。流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)的分類，不同分類的業(yè)務(wù)其管理要求不同，使相應(yīng)的流程需設(shè)置不同的控制點和對應(yīng)不同的知識經(jīng)驗積累點。如新產(chǎn)品管理，對于全新產(chǎn)品開發(fā)管理的重點在于概念評審和過程控制，保證新產(chǎn)品的開發(fā)上市成功率；而應(yīng)對市場競爭的促銷及改進類產(chǎn)品，其管理要求是市場響應(yīng)速度快，因此在流程清單設(shè)計時需考慮不同產(chǎn)

15、品的分類而設(shè)置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，切忌統(tǒng)一的流程應(yīng)對所有類型業(yè)務(wù)。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應(yīng)的應(yīng)用對象，使分解的不同層級流程能對應(yīng)到某一組織或崗位層級。對于集團管控型企業(yè)，可能還會面臨一個問題，即流程清單的分層。不同的組織層級對應(yīng)不同的管理對象，如人力資源管理，集團總部出框架性的流程制度，下屬業(yè)務(wù)單元會再分解細化，但其分解的下層流程制度文件，必須和上一層流程銜接一致形成一體化，同時細化分解的流程清單也可根據(jù)流程責(zé)任人區(qū)分形成下一層組織的流程清單。流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹狀逐級分解，然而現(xiàn)實業(yè)務(wù)流程整體描繪出來應(yīng)該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即各類不同的業(yè)

16、務(wù)都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時要識別各流程問的相關(guān)聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關(guān)聯(lián)，即一個流程結(jié)束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協(xié)同等。二、流程梳理流程框架搭建好后，進入具體流程梳理環(huán)節(jié)，AMT咨詢認為這部分工作有兩個關(guān)鍵要素，第一個是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板；第二個是讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質(zhì)完成。流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣，如兼容已有的ISO文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習(xí)慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型

17、運作的業(yè)務(wù)以WB豁式梳理，強調(diào)運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。最后，在流程描述的詳盡和簡潔間取得平衡，流程管理強調(diào)“例外管理例行化”，即在運營過程中遇到的一些例外，需不斷的將例外分類，尋找例外的原因，進一步細化流程或?qū)⒔?jīng)驗規(guī)范到手冊、模板當(dāng)中，隨著例外的增加，帶來流程分支的增加，不能因為追求流程圖的簡潔而忽略這些經(jīng)驗的積累,可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具解決以上問題。流程文件描述模板看似簡單，但任何小的失誤可能導(dǎo)致后期工作大量的返工，因此在模板發(fā)布應(yīng)用前最好選擇示例流程進行檢驗，同時能更直觀的對流程編制人員進行培訓(xùn)。流程梳理工作啟動之初，就必須讓

18、流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責(zé)任人進行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責(zé)任人進行評估判斷；其次，流程責(zé)任人是流程運作績效的負責(zé)人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標(biāo)并設(shè)置改進目標(biāo)，推動業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化如何設(shè)定指標(biāo)、如何反映工作目標(biāo)，需要流程責(zé)任人進行思考；設(shè)定的指標(biāo)是否實現(xiàn)，也是對流程責(zé)任人進行考核。再次，流程責(zé)任人是團隊領(lǐng)導(dǎo)和教練：流程是知識的載體，通過流程可實現(xiàn)隱性知識顯

19、性化、知識的積累和復(fù)用，從而指導(dǎo)下屬工作、快速培養(yǎng)團隊能力，所以需要作為團隊領(lǐng)導(dǎo)和教練的流程責(zé)任人來決定建立什么樣的流程規(guī)范來實現(xiàn)團隊知識的積累、共享和復(fù)用，從而提升團隊競爭力。如何讓流程責(zé)任人切實履責(zé)，首先應(yīng)明確流程責(zé)任人承擔(dān)的具體的職責(zé)，并和流程責(zé)任人一起制定流程梳理優(yōu)化的工作計劃，根據(jù)需要簽訂相關(guān)目標(biāo)承諾函，以避免流程責(zé)任人由于其他業(yè)務(wù)工作而將流程建設(shè)優(yōu)先級置后；其次建立流程責(zé)任人的定期匯報及流程講評機制，讓流程責(zé)任人向企業(yè)高層匯報流程梳理優(yōu)化成果以及階段改進目標(biāo)，以推動流程責(zé)任人的切實投入；最后，以流程責(zé)任人為責(zé)任中心成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)組進行流程的梳理，咨詢公司或流程管理部門需擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)培訓(xùn)

20、和項目管理角色，通過項目計劃跟進、進展通報和專業(yè)輔導(dǎo)等，保障項目的順利推進。三、流程優(yōu)化流程優(yōu)化過程的重點是目標(biāo)問題導(dǎo)向和共識的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標(biāo)，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導(dǎo)和推進流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭。首先,將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎(chǔ)上再進一步細化：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程

21、優(yōu)化的目標(biāo)、流程運作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)人間形成共識；第二步,進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運作部門間形成共識；第三步,流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項目的風(fēng)險。在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃

22、和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責(zé)不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準(zhǔn)備多個備選方案和優(yōu)劣分析；其次,確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關(guān)方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；再次，在會議的過程中往往業(yè)務(wù)部門會因一個問題牽引出其他的業(yè)務(wù)問題而討論，因此必須有效的引導(dǎo)和組織，避免會議主題偏離；最后，切忌，沒有完美的方案，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的優(yōu)化方案，并得到各方的認同和共識，即達成流程優(yōu)化討論會議目標(biāo)。流程梳理優(yōu)化項目目標(biāo)不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成

23、面向流程思考、按照流程運作的習(xí)慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導(dǎo)者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎(chǔ)。amtwta10余年來一直在流程管理、知識管理、信息化規(guī)劃方面深入研究和推廣先進的方法論。切實服務(wù)了兩萬余家客戶。企業(yè)在梳理流程的時候，要避免的常見問題是什么？-這里有一個口訣所謂梳理流程，簡要來說，就是要回答“自己所在的企業(yè)/組織中，到底有哪些流程”。梳理流程能得到什么？直接成果是得到一份流程清單。通俗說是“流程花名冊”。（其他還能得到什么？等后文再說）就好比開展HR要有人員花名冊，這是最基礎(chǔ)的對吧；開展財務(wù)

24、管理，要有財務(wù)科目表，這也是最基礎(chǔ)的。那么，開展流程管理，最基礎(chǔ)的也是要有這個“流程花名冊”。這個“流程花名冊”和企業(yè)常見的“制度列表/索引”有什么不同呢？第一，顧名思義，流程花名冊里面，應(yīng)該每個都是流程，是跨崗位、跨部門的工作流傳，不是對單一崗位進行工作指導(dǎo)的“微觀制度”，也不是對公司宏觀進行整體規(guī)范的“宏觀制度”（“微觀制度”、“宏觀制度”和流程的關(guān)系參見筆者以前的一貼：“流程中有很多判斷分叉、例外突發(fā)情況，流程圖寫不下怎么辦？”）。第二，流程花名冊最好只列舉你真正會花精力去管理的那些流程，就象“員工花名冊”，你總要每個員工都給配上經(jīng)理、都給建立員工基本卡片，這一條就體現(xiàn)了對花名冊的每個員

25、工都是有最起碼的管理的。否則，這個花名冊就淪為一個為了羅列而羅列、為了索引而索引的制度名稱列表了（參見筆者以前的一貼“流程和制度的梳理，應(yīng)該“大而全”、還是“少而精？”）。既然這個“流程清單”不同于“制度列表”，我有時就會和AM*詢的顧問一起討論到：企業(yè)在梳理流程的時候，要避免的常見問題是什么？把其中一些經(jīng)驗編出順口溜，通俗好記：寧連不斷頻率分開亮點在節(jié)追求在章命名兩端寧缺毋濫會議緊牽具體說明一下：一、“寧連不斷”舉例來說，有的企業(yè)把“采購流程”繼續(xù)梳理為更細的流程，比如“采購申請流程”、“采購申請審批流程”、“采購訂單下達流程”、“到貨驗收流程”、“入庫流程”等等，然后把這些再細化下去直至對

26、于每個崗位具體的怎么做的，也作為一個“流程”。你的體會是什么？沒錯，這樣分解下去，流程越發(fā)細碎，越發(fā)“只見樹木不見森林”，越發(fā)成為一種“工作項”，越發(fā)成為被部門墻所擋斷的部門內(nèi)部職責(zé)的描述。而流程關(guān)注的是什么？流程關(guān)注的那個申購的人從申購提出、直到拿到貨的總時間長度是多少；流程關(guān)注的是“從PR到入庫”的全程哪里有成本節(jié)約和降低出錯率的空間一一細碎的“工作項”只是手段，不是目的。因此，“寧連不斷”更傾向于把“采購流程”，梳理為“緊急采購流程”和“一般采購流程”；或者,“戰(zhàn)略采購流程”和“零星采購流程”；或者，“設(shè)備采購流程”與“低值易耗品采購流程”等等。就是說，不管是哪種分法，流程都是從頭一直到

27、尾、中間不斷。二、“頻率分開”如果只有第一句說“寧連不斷”，那企業(yè)的流程會越連越長，最后把企業(yè)整體價值鏈拿出來作為流程管理的關(guān)注對象，那整個企業(yè)就剩下一個流程了，這顯然不適當(dāng)，我們畢竟要梳理出一個個流程來細化關(guān)注。這就用到“頻率分開”這句話。舉例來說，“采購流程”中可以梳理出“供應(yīng)商認定流程”、“下單采購流程”，前者可能是一年才做一次，后者是隨時，由于兩者頻率不同，因此可以形成自然的流程斷點，就梳理為兩個流程。暢享網(wǎng)朋友可以思考：“頻率分開”和“寧連不斷”如何一起使用。三、“亮點在節(jié)”參加過我“流程管理”公開課的朋友都了解，我們講的流程清單是分級的，是一個樹狀結(jié)構(gòu)，象一本書的目錄一樣，有章、節(jié)

28、、小節(jié)、條目，各級還有各級不同的名稱。我們舉例，“企業(yè)流程總圖”下面可以分出“采購流程”、再向下細化分出“戰(zhàn)略采購流程”、再向下細化分出“戰(zhàn)略供應(yīng)商認定流程”、再向下細化分出“戰(zhàn)略供應(yīng)商認定中的談判流程”。我們對應(yīng)一下：“采購流程”好比是整個大目錄中的“一章”，“戰(zhàn)略采購流程”好比是一節(jié)，后面依次對應(yīng)到小節(jié)、條目等。暢享網(wǎng)的各位朋友認為，以上哪個流程的顆粒度，適合作為一個年度的流程優(yōu)化項目的對象？而“亮點在節(jié)”就是在說這個。經(jīng)驗值是“節(jié)”，即例子中的“戰(zhàn)略采購流程”。這個顆粒度相對最合適，“采購流程”太大，“戰(zhàn)略供應(yīng)商認定流程”顆粒度偏小。如果一個項目小組在1年時間內(nèi)，能把一個“節(jié)”好好做出亮

29、點、企業(yè)有口皆碑，這個項目小組是值得嘉獎的。四、“追求在章”華為出來的職業(yè)經(jīng)理人，如果履歷里面寫有“曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)和重點參與了IPD/ISC流程的設(shè)計與推行”，我估計，能給他的求職履歷添加很多分量。這里的IPD、ISC,都是流程清單中的“章”，我的觀點是，一位職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)生涯中一定要追求一次經(jīng)歷，就是領(lǐng)導(dǎo)和重點參與一個企業(yè)級的流程、即“章”這一級別的流程設(shè)計、優(yōu)化和推行，好好體會一下華為那些職業(yè)經(jīng)理人歷經(jīng)三年把ISC流程（具體又可以拆出100多個具體流程）做出成績來的個中酸甜苦辣、深度/廣度/厚度。一一當(dāng)華為的經(jīng)理人說到CRhM程、FROMOPPORTUNITYTOCASH的時候，者B是在說這些

30、。說完“三”和“四”，我想起前兩天到廣州一家知名企業(yè)做研討，該企業(yè)上大型ERP已經(jīng)多年，流程應(yīng)該有相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)，研討會結(jié)束時，該企業(yè)資深的CIO說，“我們的流程管理，就是沒有章，也沒有節(jié)”。這句話供各位回味。五、“命名兩端”。我在“流程怎么命名”一貼中已經(jīng)談到，不再復(fù)述。六、“寧缺毋濫、會議緊牽”。既然沒有必要把所有流程都露個臉在流程清單中，那么把哪些流程放到流程清單里呢？當(dāng)企業(yè)開展流程梳理專項工作時，如果業(yè)務(wù)部門執(zhí)意要把他們所有的“工作項”都作為流程給列進來以體現(xiàn)該部門的工作量，那怎么辦呢？一個簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)是，如果這個流程，后續(xù)會有定期的會議來圍繞這個流程，那么就把這個流程列到清單中。就

31、象AM*詢服務(wù)過的一些外資500強企業(yè)做的那樣，F(xiàn)ROMORDERTOCASH流程，來自各部門的流程接口人會定期圍繞這個流程來開會，談這個流程的公司要求的績效目標(biāo)，談實際指標(biāo)做到什么程度，談平均值和方差出現(xiàn)的原因是什么，談流程上的盲點和漏洞，談回去開展什么行動來提升這個流程。-一旦“會議緊牽”，執(zhí)意要加流程的業(yè)務(wù)部門，這時一考慮到動真格地、考慮到開會的后續(xù)工作量，往往審慎很多。以上順口溜需要因地制宜的應(yīng)用。我只再談一個問題，就是，這樣梳理出來的“流程清單”有什么用？我們曾在一家快速消費品公司的營銷流程上做這種梳理，把事無巨細的營銷工作，梳理為N大類M個流程。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說，這個意義是對公司經(jīng)理

32、人談營銷時的頭腦和結(jié)構(gòu)進行了“格式化”，以前談營銷，一開會，動輒“我談6點”“他談3個方面”“你談5個問題”“她談4個要素”，各人都打著在以往從業(yè)公司的經(jīng)驗烙印，頭腦結(jié)構(gòu)和頭腦結(jié)構(gòu)不對接?，F(xiàn)在怎么對接？-請暢享網(wǎng)朋友深入體會其中流程清單的直接作用、間接作用、顯性作用、隱性作用、定性作用、定量作用.至于說這種清單的梳理難不難？我體會是比一個具體流程的優(yōu)化還難，想想把一個成年人的頭腦格式化有多難就知道了，參見筆者以前的一貼“流程清單改七稿”.AMT咨詢觀點之流程優(yōu)化、流程重組、流程再造如何實現(xiàn)其價值在過去的十余年間，AM*詢不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里AM*詢經(jīng)

33、過大量的咨詢案例積累，希望和大家探討，那些已經(jīng)進行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來了？當(dāng)初進行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達成了？流程管理是否真正的實現(xiàn)了他的價值?流程的重要性怎么說都不為過，但流程要怎樣落地？AM*詢有三層的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行系列，然后是流程價值系列，最后是IT支撐系列，這三層保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰(zhàn)略落地的，即戰(zhàn)略要真正落地，該怎么樣體現(xiàn)在流程上。流程手段，落實戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但只有將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)真正落實在流程上面，才是真正開始執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)通常做了總的戰(zhàn)

34、略部署之后還要做分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，細分到市場、研發(fā)、生產(chǎn)，一直分解到具體的活動。所以，戰(zhàn)略只有落實到具體運轉(zhuǎn)的活動中才是進入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段，你才會發(fā)現(xiàn)，整個企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價值，其實就是在一層層流程運轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的。在某一個領(lǐng)域做采購想要節(jié)約成本，可能會有一個跨部門的流程，比如新產(chǎn)品上市；可能還有一些跨崗位的，比如供應(yīng)商的管理。在這里面我們很清楚地看到，不管目標(biāo)有多么宏偉，多么遠大，都是靠流程一點一滴運轉(zhuǎn)起來的。而且不僅靠流程，還要靠結(jié)構(gòu)，只有這樣才能保證目標(biāo)價值的最大化。GE的前CEOK克？威爾奇做流程再造，把企業(yè)24層變成了7層;ABB創(chuàng)造的矩陣式管理，打造了真正國

35、際化的企業(yè)，因為當(dāng)時很多的國際公司跟中國公司一樣有國際部，當(dāng)時做了一個面向全球的矩陣式的企業(yè)。他們兩個流程再造就打造了一個流程再造的時代，現(xiàn)在我們很少聽到他們說流程再造了，因為這已經(jīng)變成了日常工作。而中國企業(yè)做流程再造還是值得宣傳的東西，比如海爾花了五年打造市場價值鏈，海爾創(chuàng)業(yè)十九年中最核心的就是BPRt市場鏈這五年，他們重點切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業(yè)都希望是客戶導(dǎo)向企業(yè)，但其實并沒那么容易。破解流程優(yōu)化幾大迷團流程有這么大的價值，對執(zhí)行有著這么重要的作用，因此大家都爭相做這件事情。但在90年代早期進行的一系列調(diào)查顯示，超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達不到最初設(shè)定的目標(biāo)

36、?；谶@種情況，我們要找一找流程有哪些地方做的不對，成功的要點有哪些。首先要明確對流程的理解。說流程很重要，但只是表述企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的一種語言。流程的好處是可以用一個流程模型表述整個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，表述某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式，然后下面形成一級流程、二級流程，這些流程表述的是業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)，最底層的流程，一定要形成手冊和表單。手冊和表單表示業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、知識化。倒過來我們會看到做流程優(yōu)化的時候有三個層次的優(yōu)化，第一個是對整個企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，就是流程框架體系的優(yōu)化；第二個，業(yè)務(wù)的優(yōu)化，就是流程的優(yōu)化；第三個手冊、表單的優(yōu)化。當(dāng)然不能忘掉貫穿一個公司所有流程始終的就是IT系統(tǒng)的支撐，什么樣的企業(yè)是最

37、成功的，就是能夠把企業(yè)戰(zhàn)略放在IT里面的企業(yè)。流程的幾個方面落實到企業(yè)的實際層面會有幾大謎團。如BP依敗之迷、關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷、流程持續(xù)改進之迷、流程復(fù)制之迷、流程與IT融合之迷等等。也就是說我們發(fā)現(xiàn)有很多關(guān)鍵流程的優(yōu)化，實際的效果并不是太明顯；還有很多的企業(yè)把流程都梳理了，最后這些流程都變成了手冊，變成了文件柜里面很重要的文件，過了一年發(fā)現(xiàn)這些文件已經(jīng)沒用了，無法持續(xù)改進；再有就是中國的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然發(fā)現(xiàn)我們在國內(nèi)的流程不可以復(fù)制到國外，不能很好地管理企業(yè)。BP雙敗之迷講到BPR-業(yè)務(wù)流程重組，一般對業(yè)務(wù)流程重組有哪些初始希望呢？建立一個客戶

38、導(dǎo)向的組織；實現(xiàn)橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通；實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的管控落地，而又不影響對市場的快速響應(yīng)；實現(xiàn)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程中關(guān)鍵點的控制，解決流程煩瑣的問題、流轉(zhuǎn)成本高的問題，這么多希望都要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣一來企業(yè)就痛苦了，就會影響業(yè)務(wù)，影響生存。首先要回歸對業(yè)務(wù)流程重組的核心定位。業(yè)務(wù)流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個運營的平臺，而且是可落地的可運營的平臺，使企業(yè)的整體架構(gòu)是一個完美的架構(gòu)，一個良好的架構(gòu)。也就是杰克？威爾奇說過的持續(xù)可積累的架構(gòu)，ABB也有這個口號,這個是我們首先要想清楚的。要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。實際上定位企業(yè)架構(gòu)的時候，我們常常采用傳統(tǒng)的做法，一般經(jīng)歷前期管理診斷、建立集團管

39、理框架、組織設(shè)計、關(guān)鍵流程優(yōu)化及關(guān)鍵制度完善、績效考核體系設(shè)計的過程。流程講究放權(quán)，強調(diào)組織機構(gòu)設(shè)計，信奉流程決定組織，組織決定完了才做流程，認為增值的流程才是關(guān)鍵流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保證整體和某一個領(lǐng)域的價值最大化，最后搞績效。這些傳統(tǒng)的做法有兩大誤區(qū)：首先，沒有關(guān)注業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)，產(chǎn)生的根源是因為競爭的時代，我們要以客戶為導(dǎo)向。其次，簡單的管控模式不能解決業(yè)務(wù)問題，不同業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)背后的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程銜接的問題。既要關(guān)注客戶導(dǎo)向價值傳遞，還得關(guān)注不同業(yè)務(wù)本身，借鑒最佳實踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前端有很多的東西要做，對市場細分，細分出哪些客戶群，不一

40、樣的客戶群我們要配什么樣的產(chǎn)品，比如要生產(chǎn)大批電腦，因為客戶群不一樣，生產(chǎn)的策略也就不一樣。不同的策略對應(yīng)的關(guān)鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會發(fā)現(xiàn)不同的關(guān)鍵控制點不一樣。這些控制點，假如說你放在某一個領(lǐng)域，對某一個管控品進行管控，這就上升到集團管控層面，要注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可以執(zhí)行的。舉例來說，第一個流程要以客戶導(dǎo)向傳遞；第二個就要研究不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點。要看到業(yè)務(wù)不同的特點，發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域其實有很多的最佳實踐，關(guān)鍵的是怎樣讓這些最佳實踐落到企業(yè)上，變成企業(yè)真正可操作的業(yè)務(wù)模式。在分析的基礎(chǔ)上，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購模式一些是集中采購，還有一些是分散采購，甚至這些

41、采購還會影響到生產(chǎn)成本。這時我們要搭建經(jīng)營平臺，除了以客戶為導(dǎo)向，還要對各個指標(biāo)進行分析。這樣才能讓企業(yè)的運作成本更低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對市場快速響應(yīng)。不能“一步實現(xiàn)，全面開花”，這樣會影響業(yè)務(wù)運營與發(fā)展，最終使BPR項目流產(chǎn)。一個供應(yīng)商采購，可能后面還有很多的最佳實踐，還有成本模型的問題，合作伙伴協(xié)作的問題，真要分析起來是很復(fù)雜的。你要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結(jié)果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業(yè)所能承受目標(biāo)和范圍，對整個過程進行變革管理。關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷關(guān)鍵流程的選擇其實很不容易。比如一個采購流程，幾乎涉及到企業(yè)的所有部門

42、，所有業(yè)務(wù)關(guān)系。會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程分解下來還會有很多層，關(guān)鍵流程背后會有很多表單要優(yōu)化，可能還會發(fā)現(xiàn)不做考核，流程是沒法推行的，所以考核和績效指標(biāo)都是配套的。最后發(fā)現(xiàn)要讓公司的每個人都按照這個來做，還要做很多工作。這里有很多工作要做，如果我們簡單選擇關(guān)鍵流程，那么企業(yè)會有很多流程選出來是勞而無功的?；貧w到關(guān)鍵流程的本質(zhì)，整個結(jié)果可能是業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生變動，所以關(guān)鍵流程優(yōu)化，問題導(dǎo)向是關(guān)鍵。要能夠識別關(guān)鍵問題，進行關(guān)鍵問題流程分析，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)問題根源，最終提出解決的思路。流程復(fù)制之迷為什么企業(yè)建立了流程體系，但是新建立子公司，又要重新梳理？為什么國際性的大公司能夠迅速復(fù)制工作方式到新的子公司？流程的復(fù)制

43、，最關(guān)鍵就是IT固化。也就是讓流程標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，用統(tǒng)一的術(shù)語說清事情，規(guī)范運作。讓大家統(tǒng)一去做，肯定是聰明人不愿意，笨的人不會做，我們要找一個比聰明人還要好的流程，形成最佳實踐，這個最佳實踐要變成知識，只要把這些東西變成知識，就把過程的能力變成整個企業(yè)的能力。流程的復(fù)制，除了IT固化以外，還要做好科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的流程手冊。流程手冊不僅僅記錄流程是如何操作的，還記載了：流程中每個活動的考慮因素是什么？有什么判斷經(jīng)驗？判斷的量化指標(biāo)值是什么？注意事項是什么？把個人的知識轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識，把個人的能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的能力。流程與IT融合之謎某組織機構(gòu)對IT類項目實施結(jié)果的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：16.2%的項目實現(xiàn)

44、其目標(biāo)，即按時，在預(yù)算范圍內(nèi)，滿足最初的項目要求；52.7%的項目需要補救，即超預(yù)算，超時間，未全面滿足最初的項目要求;31.1%的項目失敗，即在項目的某一階段中止。IT項目的失敗率高達83.8%!為什么IT建設(shè)項目失敗率這么高？什么是成功，上線并不代表IT項目已經(jīng)成功，而是要實現(xiàn)管理的目標(biāo)，真正達到預(yù)期的價值，并且是在預(yù)算范圍之內(nèi)。IT系統(tǒng)實施前，必須要梳理流程也就是優(yōu)化流程，為IT項目打基礎(chǔ)。企業(yè)的管控體系怎么樣，關(guān)鍵控制點在哪里，這些分析透徹，上IT系統(tǒng)的目標(biāo)就出來了。這時候再把流程描述出來，控制點、崗位、表單，真正做到這種程度，你會發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)上線肯定是成功的。要做好流程，企業(yè)就要因地

45、制宜，采用多種流程管理推進方法一一流程重組：客戶導(dǎo)向，面向業(yè)務(wù)模式的流程優(yōu)化，企業(yè)整體優(yōu)化，是基礎(chǔ)工作；流程優(yōu)化：針對某一特定的目標(biāo)或問題（如對大客戶的響應(yīng)速度、降低采購成本等），來解決問題，使流程價值落地；流程梳理：規(guī)范企業(yè)管理，打下企業(yè)流程管理的基礎(chǔ)；面向IT系統(tǒng)的流程梳理：促進IT系統(tǒng)（ERP、CRMSCMO犀亨）成功實施，達成預(yù)定目標(biāo)；流程治理體系設(shè)計：建立流程持續(xù)改進機制，體現(xiàn)流程管理價值，落實戰(zhàn)略。卓質(zhì)之道-卓質(zhì)咨詢開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造的原則和方法隨著市場的日趨規(guī)范和競爭加劇，企業(yè)取勝的關(guān)鍵最終還是靠業(yè)務(wù)運作的實力，如何快速響應(yīng)來自內(nèi)外部的需求，如何提高業(yè)務(wù)成果品質(zhì)，如何改善不同部

46、門、崗位之間的協(xié)同，如何提高業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)效率等等，成為越來越突出的問題。于是流程的優(yōu)化就成了所有企業(yè)面臨的重要而緊迫的任務(wù)。卓質(zhì)咨詢結(jié)合大量實際咨詢經(jīng)驗，總結(jié)出一些基本的原則和方法，可以為我們在梳理、優(yōu)化、評估流程時提供一定的指導(dǎo)。首先，要從工作目標(biāo)而非工作過程出發(fā)梳理流程。任何業(yè)務(wù)都是有其目標(biāo)的，都是為了滿足相關(guān)的客戶（包括內(nèi)部、外部客戶）要求而開展的一系列活動，其目標(biāo)應(yīng)是追求品質(zhì)、速度、成本、風(fēng)險的綜合績效最優(yōu)。流程優(yōu)化工作的第一步應(yīng)該是基于公司戰(zhàn)略和資源能力設(shè)定各項業(yè)務(wù)的目標(biāo)追求，包括品質(zhì)、成本、速度、風(fēng)險等方面的綜合平衡。從目標(biāo)出發(fā)，基于實現(xiàn)預(yù)計的工作目標(biāo)而開展的活動才是合理的，同時也是可衡量的?；诖诉M行的流程優(yōu)化，才是最合理的，如果只考慮工作過程中的活動進行優(yōu)化，最多只能簡化、規(guī)范現(xiàn)有的過程，不能從根本上改善流程，不能從根本上取