財(cái)務(wù)經(jīng)理成功進(jìn)階從記賬人到管理者(PPT 89頁)

1、問題討論： 為什么財(cái)務(wù)在管理中格外重要？ 滲透性 杠桿性 不可替代性財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位職責(zé)描述: 實(shí)例崗位描述崗位描述在副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制和資產(chǎn)管理，從財(cái)務(wù)的角度確保集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)考核原則考核原則 財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性和準(zhǔn)確性 財(cái)務(wù)計(jì)劃得實(shí)現(xiàn) 全面預(yù)算得完成及有效監(jiān)控主要工作主要工作業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)人事人事 制定集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策 主持集團(tuán)年度損益/預(yù)算計(jì)劃的制定 監(jiān)督財(cái)務(wù)指數(shù)，如現(xiàn)金流、投資資本回報(bào)，確保實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo) 協(xié)助財(cái)務(wù)副總裁以最低的最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用，保證公司具有充足的資金 建立鞏固并加強(qiáng)與政府財(cái)稅部門和銀行的密切關(guān)系 保證遵守各項(xiàng)財(cái)務(wù)條例行稅法 提

2、供及時(shí)的財(cái)務(wù)信息以協(xié)助制定戰(zhàn)略管理方案 保證各級(jí)管理決策的制定有詳實(shí)的財(cái)務(wù)分析依據(jù) 主持制定和明確崗位職責(zé) 提出對(duì)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)及總部財(cái)務(wù)部人員的任免意見并協(xié)同主管領(lǐng)導(dǎo)決策 決定部?jī)?nèi)人員的調(diào)配 決定各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)的調(diào)動(dòng)，會(huì)同業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對(duì)他們進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲 對(duì)總部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲 培養(yǎng)人才，提高下屬的管理和業(yè)務(wù)技能崗位要求崗位要求工作經(jīng)驗(yàn)：工作經(jīng)驗(yàn)：五年以上大型企業(yè)財(cái)務(wù)主管工作經(jīng)驗(yàn)必要技能和素質(zhì)：必要技能和素質(zhì)：具有財(cái)務(wù)管理的豐富專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；具有很強(qiáng)的組織管理能力；具有良好的人際溝通和協(xié)調(diào)能力；具有高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職稱和注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格建議建議上下級(jí)關(guān)系上下級(jí)

3、關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)副總裁(財(cái)務(wù))其他上級(jí)其他上級(jí)總裁，副總裁下屬人員下屬人員副部長(zhǎng)1人，會(huì)計(jì)組，財(cái)政組及財(cái)政監(jiān)控組共11人“中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)經(jīng)理還停留在賬房先生階段?！?CFO論壇問題討論：記賬人與管理者有什么區(qū)別？問題討論：記賬人與管理者有什么區(qū)別？“看起來財(cái)務(wù)經(jīng)理這樣一個(gè)角色，實(shí)際上已經(jīng)把它的管理行為貫穿到整個(gè)企業(yè)的全過程。如果問什么是財(cái)務(wù)經(jīng)理？我們說他是企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證。” 公司未來的設(shè)計(jì)師記錄執(zhí)行分析分析判斷判斷選擇選擇制定制定溝通溝通監(jiān)控監(jiān)控記賬人被動(dòng)執(zhí)行人管理者設(shè)計(jì)者財(cái)務(wù)經(jīng)理能力進(jìn)階思維方法知識(shí)技術(shù)TAKE AWAY 你今天要帶走什么？ 了解現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的

4、管理職能 掌握財(cái)務(wù)管理所必備的思維方法、技能和工具 他山之石 精英網(wǎng)絡(luò)啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題： 進(jìn)階之一 象管理者那樣思考 進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制 進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告 進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià) 邁向新一代的CFO案例討論：提高X合資電子公司的毛利率 剛結(jié)束同公司外方CEO的談話，陳經(jīng)理心里很不平。CEO要求財(cái)務(wù)部將公司毛利率提高10%，并要以此作為陳經(jīng)理的年度考核指標(biāo)。陳經(jīng)理是剛從內(nèi)部審計(jì)部升任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的，前任財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司干了不到一年就辭職了。陳經(jīng)理知道這不是個(gè)容易的差事。就象今天的談話。提高毛利率怎么是財(cái)務(wù)的事呢？財(cái)務(wù)又不具體做業(yè)務(wù)，怎么能提高業(yè)務(wù)的毛利率呢

5、？這應(yīng)該是生產(chǎn)部門和其他業(yè)務(wù)部門的事情呀。但CEO好像根本聽不進(jìn)她的解釋。 陳經(jīng)理很困惑，她不知該如何與CEO溝通這個(gè)問題？管理錦囊：解決問題的七步成詩法第四步制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 問題 分析工作 資料來源 負(fù)責(zé)人、時(shí)間 最終成果第五步進(jìn)行關(guān)鍵性分析 不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我要回答什么問題” 不要鉆牛角尖 盡可能地減化分析啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題： 進(jìn)階之一 象管理者那樣思考 進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制 進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告 進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià) 邁向新一代的CFO1. 發(fā)展歷程2. 2. 愿景和目標(biāo)愿景和目標(biāo)3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃4.4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)

6、組合戰(zhàn)略5.5. 財(cái)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃6. 價(jià)值鏈戰(zhàn)略7.7. 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)8. 客戶服務(wù)和保障9. 組織、激勵(lì)和人力資源規(guī)劃10.10. 財(cái)務(wù)模擬財(cái)務(wù)模擬11.11. 附件：附件：SBUSBU投資價(jià)值分析投資價(jià)值分析某大型企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)參與點(diǎn)財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要角色：評(píng)估與預(yù)測(cè) 數(shù)字理念：一切都落實(shí)到數(shù)字上 現(xiàn)金理念：只有可支配的是你真正擁有的 機(jī)會(huì)成本理念：有所為，即有所不為工具：投資標(biāo)桿 NPV(凈現(xiàn)值）NPV的競(jìng)爭(zhēng)者 PAYBACK（回收期） BRR（賬面回報(bào)率） IRR（投資回報(bào)率）PAYBACK 與 NPV現(xiàn)金流回收期NPV NPV (10%)(10%)項(xiàng)目0123

7、A-2000500500500032624B-20005001800 2-58C-20001800500 250該選誰呢？考慮公司所需要的投資回收期不考慮回收期以后的收益不考慮機(jī)會(huì)成本BRR 考慮會(huì)計(jì)收益，對(duì)外形象 賬面收益和實(shí)際收益一樣嗎？不考慮資本項(xiàng)目投入不考慮流動(dòng)資金投入IRR 與NPV現(xiàn)金流IRRIRR(%)(%)NPV NPV (1(10%)0%)項(xiàng)目01 A-1000020000100 8182B-20000350007511818只能選擇一個(gè)項(xiàng)目，該選誰呢？考慮機(jī)會(huì)成本，考慮投入產(chǎn)出之間的比例關(guān)系不考慮絕對(duì)收益工具：財(cái)務(wù)模擬（PRO-FORMA)實(shí)例：評(píng)估NOTEL(北電)啟動(dòng)轉(zhuǎn)

8、變我們的議題： 進(jìn)階之一 象管理者那樣思考 進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制 進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告 進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià) 邁向新一代的CFO預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制的主要手段通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃才能夠得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略實(shí)施重要的組成部分；通過預(yù)算，對(duì)資金資源進(jìn)行統(tǒng)一分配，通過資金杠桿保障企業(yè)的資源配置符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目

9、標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善完善完善分解分解匯總匯總科學(xué)的預(yù)算管理流程才能保障戰(zhàn)略性控制的實(shí)現(xiàn)確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預(yù)算年度預(yù)算審批公司的審批公司的年度預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)全面預(yù)算管理流程概覽戰(zhàn)略管理的基本框架戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略特定戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析內(nèi)部狀況分析最佳借鑒最佳借鑒成文成文執(zhí)行執(zhí)行評(píng)估評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)戰(zhàn)略改進(jìn)主

10、要成功因素主要成功因素外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析市場(chǎng)市場(chǎng)/ /行業(yè)分析行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇A A戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇B B戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇C C戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇D D預(yù)算預(yù)算q沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇A A戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇B B戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇C C戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇D Dq明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對(duì)資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略選擇業(yè)

11、務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃及行劃及行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃案例：某跨國(guó)企業(yè)的年度預(yù)算管理： 預(yù)算流程 年度預(yù)算編制時(shí)間 預(yù)算審批 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控及調(diào)整示例：預(yù)算管理的操作流程右圖是預(yù)算管理流程右圖是預(yù)算管理流程圖的樣本之一，明確圖的樣本之一，明確了預(yù)算管理流程中涉了預(yù)算管理流程中涉及的部門和步驟，其及的部門和步驟，其主要的要素是：主要的要素是： 預(yù)算管理流程所預(yù)算管理流程所涉及的部門涉及的部門 工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟 關(guān)鍵的控制點(diǎn)關(guān)鍵的控制點(diǎn) 部門間相互關(guān)系部門間相互關(guān)系 生成的業(yè)務(wù)文件生成的業(yè)務(wù)文件工作步驟工作步驟流程涉及部門流程涉及部門業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容工作內(nèi)容關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制

12、點(diǎn)示示 例例示例：預(yù)算編制的相關(guān)表格右圖是為預(yù)算編制所右圖是為預(yù)算編制所設(shè)計(jì)的相關(guān)表格，公設(shè)計(jì)的相關(guān)表格，公司與部門，部門與部司與部門，部門與部門都有其相應(yīng)的預(yù)算門都有其相應(yīng)的預(yù)算表格，預(yù)算表格中一表格，預(yù)算表格中一般包括：般包括： 相關(guān)制表信息相關(guān)制表信息 年度及每月預(yù)算年度及每月預(yù)算 對(duì)生成預(yù)算的原對(duì)生成預(yù)算的原因及考慮進(jìn)行必因及考慮進(jìn)行必要的補(bǔ)充說明要的補(bǔ)充說明 填表的備注說明填表的備注說明說明原因說明原因制表信息制表信息年度預(yù)計(jì)年度預(yù)計(jì)每月分解每月分解填表的備注說明填表的備注說明示示 例例BC-1制表部門制表人日期單位1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月企業(yè)融資總部資

13、產(chǎn)委托管理總部證券投資總部固定政券收益總部收購兼并總部代辦股份業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓中心營(yíng)業(yè)部 合計(jì)_備注：1、制表部門為財(cái)務(wù)部，制表依據(jù)為各部門上報(bào)的部門業(yè)務(wù)收入預(yù)算表；2、特殊理由和未盡事宜等可以在說明欄中進(jìn)行說明。部部門門收收入入預(yù)預(yù)算算匯匯總總表表部門總收入預(yù)計(jì)收入提高率收入說明案例討論：X合資電子公司的預(yù)算管理剛放下美國(guó)總部財(cái)務(wù)經(jīng)理的電話，陳經(jīng)理感到很為難，也很委屈?？偛控?cái)務(wù)說她預(yù)算控制不得力，偏差太大，要她立即改進(jìn)。這下可難為陳經(jīng)理了。去年底，按照總部要求，陳經(jīng)理為各個(gè)部門做了下一年度的預(yù)算，并上報(bào)中國(guó)總經(jīng)理和美國(guó)總部，預(yù)算的主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)和公司下一年度的增長(zhǎng)要求?？墒?，一個(gè)季度下來，各業(yè)務(wù)

14、部門每月的收支都與預(yù)算有很大差異。在收入方面，業(yè)務(wù)部門總拿市場(chǎng)和客戶的變化來解釋；在支出方面，業(yè)務(wù)部門總有理由，也得到總經(jīng)理的認(rèn)可，陳經(jīng)理不能不支付。她覺得預(yù)算只不過是走形式，沒有多大意義，也沒太在乎?？墒牵偛控?cái)務(wù)的電話似乎將預(yù)算問題一下子推到很重要的地位。怎樣才能讓業(yè)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)都滿意呢？陳經(jīng)理陷入了兩難境地。談?wù)勝F司的預(yù)算管理？啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題： 進(jìn)階之一 象管理者那樣思考 進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制 進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告 進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià) 邁向新一代的CFO案例討論：武商集團(tuán)的常規(guī)財(cái)務(wù)分析 武商集團(tuán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽常規(guī)財(cái)務(wù)指標(biāo)：資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)9指標(biāo)

15、 資金占用結(jié)構(gòu)流動(dòng)資產(chǎn)率存貨比率應(yīng)收賬款比率在建工程比率長(zhǎng)期投資率 負(fù)債（資金來源）結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債經(jīng)營(yíng)率產(chǎn)權(quán)比率流動(dòng)負(fù)債率問題： 1.評(píng)價(jià)武商的資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)2.談?wù)勝F司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)資金平衡狀況4指標(biāo) 結(jié)構(gòu)平衡營(yíng)運(yùn)資本固定比率 供需平衡營(yíng)運(yùn)資金需求 短期資金平衡現(xiàn)金支付能力問題： 1.評(píng)價(jià)武商的資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)2.談?wù)勝F司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)償債能力6指標(biāo) 現(xiàn)金支付能力現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率 短期償債能力流動(dòng)比速動(dòng)比 長(zhǎng)期償債能力資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債經(jīng)營(yíng)率利息保障倍數(shù)問題： 評(píng)價(jià)武商的償債能力營(yíng)運(yùn)狀況4指標(biāo) 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 平均收帳期問題： 1.評(píng)價(jià)武商的營(yíng)運(yùn)能力2. 哪個(gè)指標(biāo)對(duì)

16、貴司最重要盈利能力5指標(biāo) 主營(yíng)利潤(rùn)率 成本費(fèi)用率 內(nèi)部資產(chǎn)收益率 對(duì)外投資收益率 凈資產(chǎn)收益率問題： 1.評(píng)價(jià)武商的盈利能力2.談?wù)勝F司的成本費(fèi)用率管理財(cái)務(wù)分析：對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者有用的分析從CEO角度考慮問題：CEO們總希望用最小的資源投入獲得最大的利潤(rùn)準(zhǔn)確的投入和產(chǎn)出（成本和利潤(rùn)分析）問題在哪，哪里可以改善（標(biāo)桿分析） 資金點(diǎn)和資金流經(jīng)營(yíng)過程的成本分析是財(cái)務(wù)的主要工作之一以下我們將要了解：對(duì)您的組織如何選擇成本分配方法如何運(yùn)用財(cái)務(wù)成本分析以幫助制定決策對(duì)成本法的選擇如何進(jìn)行成本分配CEO和其他經(jīng)營(yíng)管理者們可能不滿足于賬面利潤(rùn)，她們還想知道：每類或每個(gè)產(chǎn)品賣出去公司究竟花了多少錢？每個(gè)地區(qū)究竟花了

17、多少錢？每個(gè)人究竟花了多少錢？財(cái)務(wù)損益表能滿足您的要求嗎？如何進(jìn)行成本分配三種方法完全成本法邊際貢獻(xiàn)法ABC法：作業(yè)基礎(chǔ)成本方法如何進(jìn)行成本分配成本和費(fèi)用的幾個(gè)概念直接成本和間接成本一項(xiàng)直接成本可以依據(jù)一件產(chǎn)品或一項(xiàng)職能被具體確認(rèn)。如果該產(chǎn)品或該職能消失，該成本也將消失。如存貨成本一項(xiàng)間接成本是和幾項(xiàng)職能或產(chǎn)品相關(guān)的一類共享成本，即使其中一項(xiàng)產(chǎn)品或職能消除，該成本也不會(huì)消失。而且，消除產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的成本將轉(zhuǎn)移到剩余產(chǎn)品中去。如：外出推銷3種產(chǎn)品成本如何進(jìn)行成本分配成本和費(fèi)用的幾個(gè)概念：專項(xiàng)費(fèi)用和一般費(fèi)用專項(xiàng)費(fèi)用：如一項(xiàng)直接成本，可以根據(jù)具體的一項(xiàng)產(chǎn)品職能而確認(rèn)如：產(chǎn)品消失，產(chǎn)品經(jīng)理的薪水的具體費(fèi)

18、用也不再存在一般費(fèi)用：如間接成本，它不能與衡量利潤(rùn)的具體目標(biāo)（如地區(qū)，銷售人員）相聯(lián)系，所以當(dāng)具體目標(biāo)消除時(shí)，該費(fèi)用依然存在注意：某一特定的成本或費(fèi)用在一些度量目標(biāo)下是直接的，而在其他目標(biāo)下則是間接的。即度量的目標(biāo)決定如何對(duì)待成本和費(fèi)用的劃分。例如：銷售代表的薪水如何進(jìn)行成本分配完全成本法所有成本都應(yīng)該進(jìn)行分?jǐn)?，這些成本都或多或少影響著業(yè)務(wù)中每一部分利潤(rùn)率邊際貢獻(xiàn)法武斷地分配成本是一種錯(cuò)誤，只有按照業(yè)務(wù)部分可以確認(rèn)的成本才可以從該業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入中扣除。區(qū)別在哪？如何進(jìn)行成本分配完全成本邊際貢獻(xiàn)銷售收入減：已售商品成本等于：毛利減：運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等于：分部?jī)衾麧?rùn)銷售收入減：變動(dòng)制造成本和其它直接成本等

19、于：邊際貢獻(xiàn)減：直接歸于產(chǎn)品的固定成本等于：分部?jī)衾麧?rùn)合計(jì)部門部門部門銷售收入已售商品成本毛利其他費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用其他費(fèi)用合計(jì)凈利潤(rùn)5000004000001000002500050000750002500025000022500025000125002500037500(12500)1500001250002500075001500022500250010000050000500005000100001500035000完全成本下的損益表部門虧損，假設(shè)第二年不能改變，我要關(guān)閉這個(gè)部門嗎？關(guān)閉部門后的完全成本下的損益表合計(jì)部門部門部門銷售收入已售商品成本毛利其他費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用其他費(fèi)用

20、合計(jì)凈利潤(rùn)25000017500075000125005000062500125001500001250002500075003000037500(12500)10000050000500005000200002500025000將管理費(fèi)用（相當(dāng)于固定成本）進(jìn)行分配后的結(jié)果合計(jì)部門部門部門銷售收入變動(dòng)成本已銷售商品銷售費(fèi)用變動(dòng)成本合計(jì)邊際貢獻(xiàn)固定成本管理費(fèi)用凈利潤(rùn)5000004000002500042500075000 50000250002500002250001250023750012500 1500001250007500132500175001000005000050005500045

21、000邊際貢獻(xiàn)法ABC: 作業(yè)成本法成本分析的新趨勢(shì)ABC : Activity-based costing根據(jù)產(chǎn)生成本的行為將固定成本分配到產(chǎn)品（或其他單元）幫助增加成本分析的有效性如何進(jìn)行成本分配明確目的并確定職能成本中心將自然賬目成本分配到職能成本中心將職能成本分配到合適的分部將分配的成本匯總確定分部的貢獻(xiàn)工作的程序如何進(jìn)行成本分配實(shí)例：個(gè)人損益表公司北京分公司的損益表銷售收入已受貨物成本毛利銷售管理費(fèi)用薪水傭金廣告辦公用品包裝材料運(yùn)輸費(fèi)用差旅租金309000 49635254000 980 60840182520 7600013000049635004061000 902500銷售管理

22、費(fèi)用合計(jì)凈利潤(rùn) 1062975 (160475)如何進(jìn)行成本分配自然賬目在職能間的分配自然賬目職能賬目運(yùn)輸直接銷售廣告?zhèn)}儲(chǔ)及裝運(yùn)訂貨程序入帳薪水傭金廣告辦公用品包裝材料運(yùn)費(fèi)外出攤消租金309000 49635254000 980 60840182520 76000130000257000 49635 76000 2800025400024000608409500028000 980 70001825201062975410635254000179840 35980182520如何進(jìn)行成本分配分配使用的基本數(shù)據(jù): 產(chǎn)品信息產(chǎn)品單價(jià)每件成本每件毛利期間銷售量期間銷售額廣告支出ABC23018012

23、0180150100503020645010060139101483500181080016692001200008000054000304204963500254000如何進(jìn)行成本分配分配使用的基本數(shù)據(jù): 銷售人員信息銷售人員銷售拜訪次數(shù)訂單數(shù)銷售量A B C D甲乙丙丁751251001005065508014001725171116142210272526092516341035153506347970207965782676094002456450100601391030420銷售人員的利潤(rùn)分析合計(jì)甲乙丙丁銷售額產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品銷售額合計(jì)已售貨物成本產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品成本合計(jì)毛利費(fèi)用直接銷售薪水

24、傭金外出攤消廣告費(fèi)產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品倉儲(chǔ)訂貨程序運(yùn)輸14835001810800166920049635001161000150900013910004061000 90250017900049635760001200008000054000608409801825203220003978004092001129000252000331500341000924500204500400001129014250260471757513238140402004212039675049050042180013090503105004087503515001070750238300450001309123

25、7503209321670136461593026047790393530469620420720128387030798039135035060010499302339404600012839190003183320748136111565220046956371220452880417480124158029052037740034790010158202257604800012416190003002820008135061521832045654關(guān)于銷售丁的客戶利潤(rùn)分析合計(jì)東城西城北城銷售產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品合計(jì)銷售1214580600090431910209580已售產(chǎn)品成品毛利費(fèi)用直接

26、銷售薪水傭金差旅廣告產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品倉儲(chǔ)和裝運(yùn)訂單處理運(yùn)輸費(fèi)用合計(jì)101582022576048000124161900030028200081350615218320456542041494906601094302400060019500150141000460837264140217929979835240079510647401727603682012000209647503014300633742818100845439611除了以上所講的成本分析，作為財(cái)務(wù)經(jīng)理，我還可以從哪些方面分析公司經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，提供有用的決策信息呢？案例討論：某制造企業(yè)的價(jià)值動(dòng)因分析 什么是價(jià)值動(dòng)因分析（Value

27、 Driver) 如何進(jìn)行價(jià)值動(dòng)因分析敏感性分析舉例財(cái)務(wù)報(bào)告體系 討論：貴司財(cái)務(wù)部向決策層提供的財(cái)務(wù)報(bào)告體系某跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表體系文字溝通語言溝通圖表多媒體溝通與總經(jīng)理溝通：學(xué)會(huì)用數(shù)字和圖表說話迅速傳達(dá)信息直接專注重點(diǎn)更明確地顯示其相互關(guān)系使信息的表達(dá)鮮明生動(dòng)圖表的作用成功的圖表都具備以下幾項(xiàng)關(guān)鍵要素每張圖表都傳達(dá)一個(gè)明確的信息銷售額正穩(wěn)步上升2000年銷售額百萬美元圖表與標(biāo)題相輔相成清晰易讀格式簡(jiǎn)單明了并且前后連貫1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月少而精500400300200100用數(shù)字和圖表說話使用以下數(shù)據(jù)畫出盡可能多的圖表兩公司月份地區(qū)銷售的百分比公司公司北13%39%南

28、35%6%東27%27%西25%28%餅形圖條形圖柱形圖線形圖散點(diǎn)圖表格銷售額銷售額東部中部西部總計(jì)(-$000)$1.25.712.3$19.2數(shù)據(jù)類圖表數(shù)據(jù)類圖表數(shù)值數(shù)值? ?用數(shù)字和圖表說話用數(shù)字和圖表說話地圖Gantt流程圖概念矩陣圖組織架構(gòu)非數(shù)據(jù)類圖表地點(diǎn)地點(diǎn)? ?人員人員? ?時(shí)間時(shí)間? ?方式方式? ?CBA時(shí)間時(shí)間1月12月啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題： 進(jìn)階之一 象管理者那樣思考 進(jìn)階之二參與戰(zhàn)略規(guī)劃 進(jìn)階之三戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制 進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告 進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià) 邁向新一代的CFO財(cái)務(wù)如何參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)和選擇 薪酬的確定 績(jī)效完成情況的統(tǒng)計(jì)和反

29、饋問題：貴司財(cái)務(wù)如何參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例：部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)部部 門門 利利 潤(rùn)潤(rùn) 表表單位：000元項(xiàng)目項(xiàng)目金額金額銷售收入 16,000 減：變動(dòng)成本 11,000 邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn) 5,000 減：可控固定成本 900 可控邊際貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn) 4,100 減：不可控固定成本 1,100 部門邊際貢獻(xiàn)部門邊際貢獻(xiàn) 3,000 減：公司管理費(fèi)用 1,000 稅前部門利潤(rùn)稅前部門利潤(rùn) 2,000 問題討論：選擇什么指標(biāo)來評(píng)價(jià)部門經(jīng)理業(yè)績(jī)呢？銷售成本 市場(chǎng)費(fèi)用 購買成本 運(yùn)輸及倉儲(chǔ)總部管理費(fèi)用 報(bào)關(guān)稅金 商務(wù)部工資產(chǎn)品總成本總體銷售成本銷售收入銷售費(fèi)用 銷售收入 薪水 應(yīng)收賬款 培訓(xùn) 壞帳準(zhǔn)備 旅

30、行銷售凈收入 業(yè)務(wù)招待費(fèi) 辦公費(fèi)產(chǎn)品利潤(rùn) 通訊費(fèi)實(shí)例：某貿(mào)易企業(yè)的銷售薪酬制定：實(shí)例：某貿(mào)易企業(yè)的銷售薪酬制定：按按ABCABC法的產(chǎn)品損益分析的職能項(xiàng)目表單法的產(chǎn)品損益分析的職能項(xiàng)目表單產(chǎn)品利潤(rùn)率 B B18.66% H H17.25% E E14.60% F F13.66% C C12.99% D D7.63% A A4.21% G G1.36%公司利潤(rùn)率 X X15.00%ABC 以后ABC 之前準(zhǔn)確的產(chǎn)品利潤(rùn)率20042004底薪提成系數(shù)A A0.05%0.05%0.39%0.39%B B0.08%0.08%0.62%0.62%C C0.06%0.06%0.47%0.47%D D0.05%0.05%0.42%0.42%E E0.06%0.06%0.52%0.52%F F0.06%0.06%0.47%0.47%G G0.02%0.02%0.16%0.16%H H0.07%0.07%0.57%0.57%ABC 以后ABC 之前20042004底薪提成系數(shù)所有產(chǎn)品0.05%0.50%銷售薪酬確定了解平衡記分卡對(duì)片面關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行修正：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)有滯后性和片面性企業(yè)除了股東之外，還有其他重要的利益相關(guān)者：客戶、員工。企業(yè)成功同樣需要關(guān)注他們的利益。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)該不僅僅注重過去和現(xiàn)在，也要