現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃

1、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容1、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略管理過程3、經(jīng)營(yíng)決策4、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念 指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，謀求長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，謀求長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展全在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做出的總局出發(fā)，對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做出的總體性的謀劃和活動(dòng)綱領(lǐng)。體性的謀劃和活動(dòng)綱領(lǐng)。p外部環(huán)境n企業(yè)以外的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展、社會(huì)文化、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和中間商等因素

2、。不可控制因素。p內(nèi)部條件n企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、銷售網(wǎng)絡(luò)、外部協(xié)作關(guān)系等因素。可控制因素。戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義 核心要點(diǎn)核心要點(diǎn) 計(jì)劃型計(jì)劃型強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后 模式型模式型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生 計(jì)策（謀略）型計(jì)策（謀略）型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威懾，或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種謀略，重在達(dá)成強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威懾，或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種謀略，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。 定位型定位型強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，

3、通過正確定位和配置資源形成強(qiáng)有力的強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，通過正確定位和配置資源形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀念型觀念型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)的行動(dòng) 安德魯斯安德魯斯戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。和計(jì)劃的一種模式。戰(zhàn)略的其他定義其他定義二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用能夠促使企業(yè)順利發(fā)展。了解和掌握企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的性。明確了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo)。增強(qiáng)

4、企業(yè)活力。平衡環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系；理順可能與需要、生產(chǎn)與資源、競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作等關(guān)系。提高企業(yè)管理人員素質(zhì)。戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理，提高中下層管理人員的水平、技能和素質(zhì)。三、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征1、全局性。2、長(zhǎng)期性。3、競(jìng)爭(zhēng)性。4、創(chuàng)新性。5、風(fēng)險(xiǎn)性。6、動(dòng)態(tài)性。 四、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)的組成要素企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)是由戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施四個(gè)因素構(gòu)成的。戰(zhàn)略方向是指由經(jīng)營(yíng)行業(yè)、領(lǐng)域、目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品組合等因素所決定的企業(yè)未來的發(fā)展方向。是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)的首要要素。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是指在確定的戰(zhàn)略方向下，本企業(yè)與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在競(jìng)爭(zhēng)中能長(zhǎng)期起作用的帶有根本性的優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是

5、一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，期望實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)目標(biāo)體系。戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的帶有全局性的關(guān)鍵行動(dòng)。內(nèi) 部 條 件 分 析戰(zhàn) 略 思 想 和 方 針外 部 環(huán) 境 分 析戰(zhàn) 略 方 向戰(zhàn) 略 方 向戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn) 略 措 施戰(zhàn) 略 措 施戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢(shì)戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢(shì)戰(zhàn) 略 方 案戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)系統(tǒng)輸入系統(tǒng)輸出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)組成要素之間的關(guān)系2 2 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程本節(jié)主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略管理的過程2、確定企業(yè)使命3、戰(zhàn)略環(huán)境分析4、戰(zhàn)略選擇5、制定職能戰(zhàn)略是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，到戰(zhàn)略實(shí)施和控制的全過是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，

6、到戰(zhàn)略實(shí)施和控制的全過程的總稱。程的總稱。（二）戰(zhàn)略管理任務(wù)（二）戰(zhàn)略管理任務(wù) 確定擬做什么確定擬做什么評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)結(jié)果結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析宗宗旨旨目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略政政策策實(shí)施體系實(shí)施體系不修正不修正修正修正內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析實(shí)施措施實(shí)施措施實(shí)施效果實(shí)施效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵是闡明企業(yè)下步擬作什么，同時(shí)注意保持戰(zhàn)略的動(dòng)關(guān)鍵是闡明企業(yè)下步擬作什么，同時(shí)注意保持戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)、靈活、整體性。擬作什么實(shí)際是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境態(tài)、靈活、整體性。擬作什么實(shí)際是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該中的可做、該 做

7、、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選做、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果擇的結(jié)果戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、微觀和宏觀是相對(duì)的，戰(zhàn)略一定要從細(xì)節(jié)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、微觀和宏觀是相對(duì)的，戰(zhàn)略一定要從細(xì)節(jié)中來，再回到細(xì)節(jié)中去；宏觀一定要從微觀中來，再回中來，再回到細(xì)節(jié)中去；宏觀一定要從微觀中來，再回到微觀中去。到微觀中去。（二）戰(zhàn)略管理任務(wù)（二）戰(zhàn)略管理任務(wù) 確定擬做什么確定擬做什么 企業(yè)使命企業(yè)使命( (企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨) ) 企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的。企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的。 企業(yè)使命要回答為誰(shuí)、做什么這樣一些問題。是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)企業(yè)使命要回答為誰(shuí)、做什么這樣一些問題。是一個(gè)

8、企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。經(jīng)營(yíng)中的總定位。 彼得彼得德魯克德魯克: : 一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只公司條例來定義，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)使命，才能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企有具備了明確的任務(wù)使命，才能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。業(yè)目標(biāo)。IBMIBM就是服務(wù)就是服務(wù)IBMIBM無論一小步，還是一大步，總是帶動(dòng)世無論一小步，還是一大步，總是帶動(dòng)世 界的腳步界的腳步IBMIBM我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步GEGE塑造未來塑造未來CISCOCISCO產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、團(tuán)結(jié)一致、奮斗向上、禮貌謙

9、讓、適應(yīng)形產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、團(tuán)結(jié)一致、奮斗向上、禮貌謙讓、適應(yīng)形勢(shì)、感恩圖報(bào)勢(shì)、感恩圖報(bào)松下松下誠(chéng)、和、開拓者精神誠(chéng)、和、開拓者精神日立日立通過化學(xué)為美好生活提供更美好的東西通過化學(xué)為美好生活提供更美好的東西杜邦杜邦萬(wàn)能的服務(wù)萬(wàn)能的服務(wù)ATTATT每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的人都戴勞力士表每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的人都戴勞力士表勞力士勞力士讓我們做的更好讓我們做的更好菲力普菲力普決不扼殺一個(gè)主意，只能加以開導(dǎo)決不扼殺一個(gè)主意，只能加以開導(dǎo)3M3M表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營(yíng)與開闊思路。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營(yíng)與

10、開闊思路。協(xié)調(diào)分歧：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。協(xié)調(diào)分歧：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。 顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。社會(huì)責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。社會(huì)責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。制定企業(yè)使命制定企業(yè)使命1 1、用戶：公司的用戶是誰(shuí)？、用戶：公司的用戶是誰(shuí)？2 2、產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？、產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3 3、市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？、市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？4 4、技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？、技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？5 5、對(duì)生存、

11、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良、對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？好的財(cái)務(wù)狀況？6 6、觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？、觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？7 7、自我認(rèn)知：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？、自我認(rèn)知：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？8 8、對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、對(duì)社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？、對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、對(duì)社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？9 9、對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？、對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？三、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析的

12、目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命，選擇企業(yè)戰(zhàn)略。一般采用SWOT分析法。SWOT分析就是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢(shì)（S Strengths）和劣勢(shì)（W Weaknesses），外部環(huán)境形成的機(jī)會(huì)（O Opportunities）和威脅（T Threats）的對(duì)比分析，把市場(chǎng)機(jī)會(huì)和企業(yè)優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來，形成營(yíng)銷機(jī)會(huì)，并據(jù)此制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。l政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析 政治體制、政治形勢(shì)、方針政策、政治體制、政治形勢(shì)、方針政策、法律法規(guī)等。法律法規(guī)等。l經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策。經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策。l技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)

13、環(huán)境分析 硬技術(shù)硬技術(shù)( (新材料、新技術(shù)、新能源新材料、新技術(shù)、新能源、新工藝、新設(shè)備、新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新產(chǎn)品) )、軟技術(shù)（、軟技術(shù)（管理方式、方法、技術(shù)）管理方式、方法、技術(shù)）l社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)結(jié)構(gòu)社會(huì)結(jié)構(gòu)( (人口構(gòu)成、職業(yè)構(gòu)成、民族構(gòu)人口構(gòu)成、職業(yè)構(gòu)成、民族構(gòu)成、家庭構(gòu)成）、社會(huì)風(fēng)尚、社會(huì)文化教成、家庭構(gòu)成）、社會(huì)風(fēng)尚、社會(huì)文化教育。育。 企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略行業(yè)需求，市場(chǎng)需求GNP的變化利率，貨幣供給通貨膨脹率工資物價(jià)控制討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)力量力量威脅威脅威脅威脅討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)力量力量1. 1. 行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？2.

14、2. 競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)如何？五種競(jìng)爭(zhēng)力量各自的實(shí)力如何？競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)如何？五種競(jìng)爭(zhēng)力量各自的實(shí)力如何？3. 3. 行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響力？行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響力？ 競(jìng)爭(zhēng)地位最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位最強(qiáng)/ /最弱的公司分別有哪些？最弱的公司分別有哪些？5. 5. 下一步誰(shuí)最可能會(huì)采取什么樣的戰(zhàn)略行動(dòng)？下一步誰(shuí)最可能會(huì)采取什么樣的戰(zhàn)略行動(dòng)？6. 6. 行業(yè)中決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素有哪些？行業(yè)中決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素有哪些？7. 7. 公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得平均水平之上公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得平均水平之上 的的 贏利的前景如何？贏利的前景如何？ 主要內(nèi)容主要內(nèi)容

15、 財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況 利潤(rùn)利潤(rùn)銷售收入比、利潤(rùn)銷售收入比、利潤(rùn)有形資產(chǎn)凈值比、利潤(rùn)有形資產(chǎn)凈值比、利潤(rùn)流動(dòng)資本比、每股收益、流動(dòng)比率、現(xiàn)金流量、資本流動(dòng)資本比、每股收益、流動(dòng)比率、現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)、返款率存貨周轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)、返款率存貨周轉(zhuǎn) 公司結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu) 現(xiàn)階段公司結(jié)構(gòu)類型，公司結(jié)構(gòu)圖表，公司權(quán)力與責(zé)任現(xiàn)階段公司結(jié)構(gòu)類型，公司結(jié)構(gòu)圖表，公司權(quán)力與責(zé)任關(guān)系是否明確，計(jì)劃與控制程度及實(shí)施效果，組織內(nèi)部關(guān)系是否明確，計(jì)劃與控制程度及實(shí)施效果，組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作的協(xié)調(diào)與合作 管理者數(shù)管理者數(shù)量與素質(zhì)量與素質(zhì) 最高管理者組成結(jié)構(gòu)，管理者風(fēng)格（專制型與參與型）最高管理者組成結(jié)構(gòu)，管理者風(fēng)格（專制型與參與型）

16、董事會(huì)的作用。最高管理者對(duì)近幾年盈虧結(jié)果所負(fù)的責(zé)董事會(huì)的作用。最高管理者對(duì)近幾年盈虧結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，管理能力評(píng)價(jià)，最高管理者的經(jīng)營(yíng)觀任，管理能力評(píng)價(jià)，最高管理者的經(jīng)營(yíng)觀企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清單單（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)地位 公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)和缺陷，價(jià)格政策及所處地位公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)和缺陷，價(jià)格政策及所處地位（價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者，價(jià)格接受者，價(jià)格跟隨者）市場(chǎng)占有率及其（價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者，價(jià)格接受者，價(jià)格跟隨者）市場(chǎng)占有率及其穩(wěn)固程度，顧客、供貨商、銷售商、市場(chǎng)中介組織，競(jìng)爭(zhēng)者，穩(wěn)固程度，顧客、供貨商、銷售商、市場(chǎng)中介組織，競(jìng)爭(zhēng)者，政府對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，市場(chǎng)發(fā)展趨

17、勢(shì)（擴(kuò)大、穩(wěn)定、收縮，轉(zhuǎn)政府對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)（擴(kuò)大、穩(wěn)定、收縮，轉(zhuǎn)移），產(chǎn)品系列及其兼容協(xié)調(diào)移），產(chǎn)品系列及其兼容協(xié)調(diào)設(shè)備狀況設(shè)備狀況 生產(chǎn)設(shè)備效率、制造工藝和設(shè)備的特性，生產(chǎn)設(shè)備的剩余能生產(chǎn)設(shè)備效率、制造工藝和設(shè)備的特性，生產(chǎn)設(shè)備的剩余能力，生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)的狀況力，生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)的狀況 營(yíng)銷能力營(yíng)銷能力營(yíng)銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)（調(diào)研，營(yíng)銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)（調(diào)研，銷售、價(jià)格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況，顧銷售、價(jià)格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況，顧客滿意度及產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)拓展的能力客滿意度及

18、產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)拓展的能力 研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)能力的特性和程度，研究與開發(fā)能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報(bào)率，的投資及投資回報(bào)率，工程技術(shù)能力、新品開發(fā)光成情況工程技術(shù)能力、新品開發(fā)光成情況R*D的成果及其意義的成果及其意義過去的戰(zhàn)略過去的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) 過去過去5年的公司目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，年的公司目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對(duì)今天和未來的影響過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對(duì)今天和未來的影響 企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清單（續(xù)）企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清單（續(xù)）企業(yè)資源企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力（核心）企業(yè)能力（核心）有形資源有形資源 設(shè)備、

19、廠房、設(shè)備、廠房、 資金、人才資金、人才無形資源無形資源 商標(biāo)、專利、技商標(biāo)、專利、技 術(shù)、術(shù)、 聲譽(yù)、企業(yè)文化聲譽(yù)、企業(yè)文化企業(yè)資源、企業(yè)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)S S內(nèi)部弱點(diǎn)內(nèi)部弱點(diǎn)W W外部機(jī)會(huì)外部機(jī)會(huì)O OSOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)抓住外部機(jī)會(huì)抓住外部機(jī)會(huì)WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部弱點(diǎn)克服內(nèi)部弱點(diǎn)外部威脅外部威脅T TSTST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)抵制外部威脅抵制外部威脅WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少內(nèi)部弱點(diǎn)減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅回避外部威脅SWOTSWOT矩陣矩陣優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)S S1 1、品牌忠誠(chéng)度、品牌忠誠(chéng)度2 2、市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)

20、銷技術(shù)3 3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4 4、低成本高質(zhì)量制造體系、低成本高質(zhì)量制造體系5. 5. 高于平均水平利潤(rùn)率高于平均水平利潤(rùn)率6. 1.246. 1.24億戰(zhàn)略基金億戰(zhàn)略基金7. 7. 菲爾菲爾 耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快理速度很快劣勢(shì)劣勢(shì)W W1 1、高于平均水平杠桿作用、高于平均水平杠桿作用2 2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%30%的年增長(zhǎng)目標(biāo)的年增長(zhǎng)目標(biāo)3 3、寬松的管理風(fēng)格造成溝、寬松的管理風(fēng)格造成溝 通不充分，通不充分，不適合于大公司不適合于大公司4 4、缺少正式的管理體系，造成成本控、缺少正式的管理體系，造成成本控

21、制不利制不利5 5、產(chǎn)品線太寬、產(chǎn)品線太寬機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)O1、美國(guó)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)、美國(guó)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)2、引入低成本產(chǎn)品線、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時(shí)尚顧客群喜愛的產(chǎn)品、增加注重地位與時(shí)尚顧客群喜愛的產(chǎn)品4、增加個(gè)性化產(chǎn)品、增加個(gè)性化產(chǎn)品5、海外市場(chǎng)擴(kuò)大、海外市場(chǎng)擴(kuò)大威脅威脅T1、市場(chǎng)成熟競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)成熟競(jìng)爭(zhēng)加劇2、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會(huì)趨勢(shì)由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變、社會(huì)趨勢(shì)由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變5、新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入案例：耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)S S1 1、品牌忠誠(chéng)度、品牌忠誠(chéng)度2 2、市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)

22、銷技術(shù)3 3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4 4、低成本高質(zhì)量制造體系、低成本高質(zhì)量制造體系5 5、高于平均水平利潤(rùn)率、高于平均水平利潤(rùn)率6 6、1.241.24億戰(zhàn)略基金億戰(zhàn)略基金7 7、菲爾、菲爾 耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快事件處理速度很快劣勢(shì)劣勢(shì)W W1 1、高于平均水平杠桿作用、高于平均水平杠桿作用2 2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%30%的年增長(zhǎng)的年增長(zhǎng)目標(biāo)目標(biāo)3 3、寬松的管理風(fēng)格造成溝、寬松的管理風(fēng)格造成溝 通通不充分，不適合于大公司不充分，不適合于大公司4 4、缺少正式的管理體系，造成、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利成本控制

23、不利5 5、產(chǎn)品線太寬、產(chǎn)品線太寬機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)O1、美國(guó)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)、美國(guó)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)2、引入低成本產(chǎn)品線、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時(shí)尚顧客群、增加注重地位與時(shí)尚顧客群喜愛的產(chǎn)品喜愛的產(chǎn)品4、增加個(gè)性化產(chǎn)品、增加個(gè)性化產(chǎn)品5、海外市場(chǎng)擴(kuò)大、海外市場(chǎng)擴(kuò)大SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、大范圍進(jìn)行、大范圍進(jìn)行R&DR&D開發(fā)新的產(chǎn)開發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝。（品線，例如足球裝。（O O1 1O O2 2O O3 3O O4 4）2.2.開發(fā)中等收入、婦女以及國(guó)開發(fā)中等收入、婦女以及國(guó)際市場(chǎng)（際市場(chǎng)（ O O1 1O O2 2O O5 5S S4 4）WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、削減產(chǎn)品線，將精力集中、削

24、減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（在盈利多的產(chǎn)品上（W W2 2W W5 5O O3 3O O4 4）2 2、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向更能集中（更能集中（W W3 3O O3 3O O4 4O O5 5）威脅威脅T1、市場(chǎng)成熟競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)成熟競(jìng)爭(zhēng)加劇2、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會(huì)趨勢(shì)由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝、社會(huì)趨勢(shì)由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變5、新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、在、在R&DR&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期（產(chǎn)品開發(fā)周期（ S S3 3T T1 1T T4 4T

25、 T5 5）2 2、制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略、制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略（S S4 4T T2 2T T3 3 ）WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、削減產(chǎn)品線（、削減產(chǎn)品線（ W W2 2W W5 5T T1 1 ）2 2、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制（品線得以控制（ W W2 2W W5 5T T1 1 ） 耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例（續(xù)）案例：案例：白象集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境分析白象集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境分析 穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 暫停暫停/ /謹(jǐn)慎前進(jìn)謹(jǐn)慎前進(jìn) 無變化無變化 維持利潤(rùn)維持利潤(rùn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略 集中講集中講義義 縱縱向成長(zhǎng)向成長(zhǎng) 橫橫向成長(zhǎng)向成長(zhǎng) 多元化多元化 同同

26、心心 離離心心緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收縮收縮 出售出售/ /剝剝離離 破產(chǎn)破產(chǎn)/ /清清算算四、 戰(zhàn)略選擇公司方向戰(zhàn)略類型公司方向戰(zhàn)略類型（一）選擇戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略方向也叫企業(yè)任務(wù)或經(jīng)營(yíng)方向，規(guī)定企業(yè)在未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)領(lǐng)域和生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的市場(chǎng)和顧客。 選擇戰(zhàn)略方向，必須對(duì)下列問題做出明確的回答：1、本企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是什么？2、顧客是什么人？3、顧客的需求是什么？4、本企業(yè)將要增加什么業(yè)務(wù)？5、將來的發(fā)展方向是什么？（二）選擇戰(zhàn)略目標(biāo) 選擇企業(yè)戰(zhàn)略的總目標(biāo)。建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。內(nèi)容：貢獻(xiàn)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和利益目標(biāo)。時(shí)間：長(zhǎng)期目標(biāo)（5-10年）；中期目標(biāo)（1-5年）；短期目標(biāo)（1

27、年）。選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。主要包括：（1）多重性（2）時(shí)限性（3）數(shù)量化可靠性。層次化。階段性。協(xié)調(diào)性。社會(huì)一致性。企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)利益目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)品種目標(biāo)納稅目標(biāo)發(fā)展規(guī)模目標(biāo)技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)人員素質(zhì)目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)占有率目標(biāo)市場(chǎng)覆蓋面目標(biāo)銷售增長(zhǎng)率目標(biāo)利潤(rùn)額目標(biāo)利潤(rùn)率目標(biāo)投資收益率目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)體系內(nèi)容（三）選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略（三）選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略 企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略類型企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略類型基本戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略成本領(lǐng)先加強(qiáng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟收縮戰(zhàn)略特色優(yōu)勢(shì)一體化戰(zhàn)略虛擬運(yùn)作剝離戰(zhàn)略目標(biāo)集聚多元化戰(zhàn)略出售核心產(chǎn)品清算戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略重點(diǎn)，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)1 1、基本戰(zhàn)略姿

28、態(tài)、基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。美國(guó)學(xué)者波特歸納出，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，有三種基本戰(zhàn)略。基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略 （1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （2）特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略(差別化戰(zhàn)略) 技術(shù)差別化 品牌差別化 營(yíng)銷差別化 服務(wù)差別化 （2）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（集中性戰(zhàn)略） 產(chǎn)品類型專一化 顧客類型專一化 地理區(qū)域?qū)Ｒ换? 2、成長(zhǎng)戰(zhàn)略、成長(zhǎng)戰(zhàn)略（1）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略） 企業(yè)將人財(cái)物集中用于某種產(chǎn)品或市場(chǎng)，以提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)覆蓋面。（2）一體化戰(zhàn)略 企業(yè)通過新建、兼并、聯(lián)合等方式，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或生產(chǎn)規(guī)模。（3）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略） 企業(yè)采用跨行業(yè)或多領(lǐng)域，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)

29、險(xiǎn)。是指核心能力在企業(yè)內(nèi)成長(zhǎng)和擴(kuò)張的戰(zhàn)略（1 1）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 通過擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、降低銷售價(jià)格、加強(qiáng)促銷等手段，增加銷量，提高占有率。市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略 通過擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，或改變產(chǎn)品用途、滿足顧客新需求等措施，增加銷量，提高占有率。如自行車、阿斯匹林。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 通過產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足原有顧客新的需求，擴(kuò)大銷量，提高占有率。如產(chǎn)品變型、增加規(guī)格、改進(jìn)包裝等。原市場(chǎng) 新市場(chǎng) 老產(chǎn)品 市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開拓新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā)多角化產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈制成品制成品初級(jí)品（礦石）初級(jí)品（礦石）中間產(chǎn)品（鋼材）中間產(chǎn)品（鋼材）后向一體化后向一體化前向一體化前向一體化橫向一體化

30、橫向一體化（2 2）一體化戰(zhàn)略）一體化戰(zhàn)略后向一體化 向原料供應(yīng)方向擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。前向一體化 向產(chǎn)品銷售方向擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，以本企業(yè)產(chǎn)品作為原材料進(jìn)行深加工。橫向一體化 在原有經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)銷量。 同心多角化利用現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客新需求。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)可利用企業(yè)原有的生產(chǎn)技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)小，易取得成功。如海爾集團(tuán)利用家電生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)電腦。水平多角化（多樣化、橫向多角化）企業(yè)利用新的技術(shù)，開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足原有顧客的需求。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)可利用現(xiàn)有顧客的忠誠(chéng)度。如農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)化肥滿足農(nóng)民的需求。綜合多角化（混合多角化）企業(yè)利用全新生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，滿足新的顧客需

31、求，實(shí)行跨行業(yè)、跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)企業(yè)可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 如松下電器生產(chǎn)航天設(shè)備。技術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)同心多角化舊新新水平多角化新新舊綜合多角化新新新（3 3）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）3 3、成長(zhǎng)戰(zhàn)略、成長(zhǎng)戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作或市場(chǎng)銷售方面，同其他企業(yè)進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。 如工貿(mào)聯(lián)合、科工貿(mào)聯(lián)合等。（2）虛擬運(yùn)作 企業(yè)通過契約、參股、信貸幫助、技術(shù)支持等合作方式。同其他企業(yè)建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，本企業(yè)致力于核心能力方面的價(jià)值活動(dòng)，而將非核心能力方面的價(jià)值活動(dòng)，交給其他企業(yè)完成。 如簽訂配件加工協(xié)議等。（3）出售核心產(chǎn)品 企業(yè)將價(jià)

32、值活動(dòng)集中于優(yōu)勢(shì)方面，將產(chǎn)品或服務(wù)出售給其他企業(yè)，由其他企業(yè)完成本企業(yè)非優(yōu)勢(shì)方面的價(jià)值活動(dòng)。是指核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張的戰(zhàn)略。是指核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張的戰(zhàn)略。4 4、防御性戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略企業(yè)的成長(zhǎng)不可能總是一帆風(fēng)順的。有時(shí)需要以退為進(jìn)，采取防御性的戰(zhàn)略，迂回前進(jìn)，使企業(yè)健康成長(zhǎng)。常用的防御性戰(zhàn)略有：（1）收縮戰(zhàn)略 通過資產(chǎn)重組，減少某些業(yè)務(wù)資金投入，用以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。（2）剝離戰(zhàn)略 通過出售或分立某些經(jīng)營(yíng)不利的或需要資金太多或與企業(yè)主要活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)(IBM(IBM出售筆記本業(yè)務(wù)）出售筆記本業(yè)務(wù)）。（3）清算戰(zhàn)略 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值，而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售

33、。三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣法行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分析法生命周期法產(chǎn)品市場(chǎng)演化矩陣PIMS分析湯姆森和斯特克蘭方法1.1.增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣法增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣法美國(guó)波士頓美國(guó)波士頓BCGBCG咨詢公司提出的。咨詢公司提出的。在確定各經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)在確定各經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)考慮到企業(yè)（或該經(jīng)營(yíng)單位）在市場(chǎng)考慮到企業(yè)（或該經(jīng)營(yíng)單位）在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位往往反映為企業(yè)的市場(chǎng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位往往反映為企業(yè)的市場(chǎng)占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能占有率，它

34、決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。力和速度。市場(chǎng)增長(zhǎng)率（業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率）：有利于市場(chǎng)增長(zhǎng)率（業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率）：有利于市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大；決定著投資機(jī)會(huì)市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大；決定著投資機(jī)會(huì)的大小。的大小。 BCGBCG增長(zhǎng)率占有率法增長(zhǎng)率占有率法金金牛牛瘦瘦狗狗幼幼童童相相對(duì)對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率明明星星高高低低增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣不同經(jīng)營(yíng)單位的決策選擇不同經(jīng)營(yíng)單位的決策選擇平衡的經(jīng)營(yíng)組合圖平衡的經(jīng)營(yíng)組合圖金金牛牛瘦瘦 狗狗幼幼 童童相相 對(duì)對(duì)競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 地地位位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率明明星星高高低低不平衡的經(jīng)營(yíng)組合圖不平衡的經(jīng)營(yíng)組合圖金金牛牛瘦瘦 狗狗幼幼 童童相相 對(duì)對(duì)競(jìng)競(jìng)

35、 爭(zhēng)爭(zhēng) 地地位位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率明明星星高高低低BCGBCG增長(zhǎng)率占有率法的局限性增長(zhǎng)率占有率法的局限性 以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率確定經(jīng)營(yíng)單位的地位及其戰(zhàn)略過于簡(jiǎn)單； 難以確定綜合業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率； 低利潤(rùn)區(qū)的經(jīng)營(yíng)單位可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。BCGBCG新矩陣新矩陣大量化的經(jīng)營(yíng)單位：以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專門化的經(jīng)營(yíng)單位：專門化生產(chǎn)（差異化戰(zhàn)略）死胡同的經(jīng)營(yíng)單位：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變分散化的經(jīng)營(yíng)單位：集中化戰(zhàn)略分散化分散化死胡同死胡同專門化專門化大量化大量化多少少多取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2.2.行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分析法行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分析法美通用電氣公司與麥克金西咨詢公司共同發(fā)展的。ABDC

36、EGFHI高低經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力中低中高行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣行業(yè)吸引力o 發(fā)展類：A、B、Co 選擇性投資類：D、E、Fo 收獲或放棄類：G、H、I政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位強(qiáng)弱經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力中強(qiáng)中弱政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣行業(yè)前景英國(guó)皇家殼牌公司創(chuàng)立3.3.生命周期法生命周期法孕育階段 發(fā)展階段 成熟階段 衰退階段主導(dǎo)地位強(qiáng)勁地位有利地位可維持地位軟弱地位行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位發(fā)發(fā) 展展生命周期矩陣生命周期矩陣五、制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（略）職能戰(zhàn)略是指對(duì)企業(yè)某項(xiàng)具體職能

37、制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。一般包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略在職能方面的具體化，為企業(yè)戰(zhàn)略提供保障和手段。3 經(jīng)營(yíng)決策本節(jié)主要內(nèi)容1、經(jīng)營(yíng)決策的概念2、經(jīng)營(yíng)決策的地位和作用3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的分類4、經(jīng)營(yíng)決策的原則5、經(jīng)營(yíng)決策的程序6、決策方法一、經(jīng)營(yíng)決策的概念經(jīng)營(yíng)決策是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從多種可相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。解釋：1、決策必須具有明確的目標(biāo)；2、決策必須具有多種可行方案；3、各種方案必須具有可替代性；4、通過對(duì)方案的分析和評(píng)價(jià)，選擇滿意的方案。二、經(jīng)營(yíng)決策的地位和作用1、經(jīng)營(yíng)決策是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。2、

38、經(jīng)營(yíng)決策是促進(jìn)和提高企業(yè)管理水平的重要手段。3、經(jīng)營(yíng)決策是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本保證。4、經(jīng)營(yíng)決策是評(píng)價(jià)、考核企業(yè)管理人員業(yè)績(jī)的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的分類1、按決策的重要程度分：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策2、按決策問題出現(xiàn)的頻率分：程序性決策（常規(guī)性決策）非程序性決策（非常規(guī)性決策）3、按決策目標(biāo)的定量程度分：定性決策、定量決策4、按決策問題具備的條件分（條件型決策）條件型決策）：確定型決策（肯定型決策）風(fēng)險(xiǎn)型決策（隨機(jī)型決策）非確定型決策（非肯定型決策）條件型決策應(yīng)該具備的條件（1）必須具有明確的決策目標(biāo)。（2）必須具有多個(gè)可相互替代的可行方案。（3）自然狀態(tài)：A只具有一個(gè)確定的

39、可預(yù)知的自然狀態(tài)；B具有多個(gè)可預(yù)知發(fā)生概率的自然狀態(tài)；C具有多個(gè)可預(yù)知的自然狀態(tài)，但對(duì)每個(gè)自然狀態(tài)的發(fā)生一無所知；（4）每個(gè)方案在每種狀態(tài)下的益損值可以計(jì)算。各種類型決策應(yīng)具備的條件：確定型決策： （1）、（2）、（3）A、（4）；風(fēng)險(xiǎn)型決策： （1）、（2）、（3）B、（4）；非確定型決策：（1）、（2）、（3）C、（4）； 。目標(biāo)明確性原則社會(huì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則可行性原則創(chuàng)新性原則科學(xué)性原則群眾性原則政策性原則四、經(jīng)營(yíng)決策的原則四、經(jīng)營(yíng)決策的原則五、經(jīng)營(yíng)決策的程序1、提出問題，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2、收集必要的信息資料。3、擬定各種可行方案。發(fā)動(dòng)群眾集思廣益。4、確定方案評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。5

40、、對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。6、決策的實(shí)施和反饋。是再?zèng)Q策的過程。六、決策方法（一）主觀決策法（一）主觀決策法（二）計(jì)量決策法（二）計(jì)量決策法（一）主觀決策法 專家意見決策法（德爾斐法）專家意見決策法（德爾斐法） 暢談決策法暢談決策法 淘汰決策法淘汰決策法 排隊(duì)決策法排隊(duì)決策法 歸類決策法歸類決策法 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法適合非程序化的、高層次的經(jīng)營(yíng)決策。適合非程序化的、高層次的經(jīng)營(yíng)決策。優(yōu)點(diǎn)：方便、簡(jiǎn)單、靈活；充分發(fā)揮各專家意見；可全面考慮各種影響因素。缺點(diǎn)：缺乏嚴(yán)格論證，科學(xué)依據(jù)不足；主觀成分大，受決策者影響。有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測(cè)法 主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響-的因素要求專家估

41、計(jì)組織對(duì)-的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料, 并加以整理, 然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計(jì)重復(fù)此過程, 直至達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）確定型決策方法確定型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法非確定型決策方法非確定型決策方法（二）計(jì)量決策法1.確定型決策方法 （1 1）單純選優(yōu)法）單純選優(yōu)法 （2 2）線性規(guī)劃法）線性規(guī)劃法 （3 3）盈虧平衡分析法（量本利分析法）盈虧平衡分析法（量本利分析法） （1）單純選優(yōu)法 根據(jù)每一方案的每一確切結(jié)果進(jìn)行比較，直接選擇最優(yōu)方案。 例：華盛公司要加工某產(chǎn)品，如果在甲、乙、丙三個(gè)車間進(jìn)行生產(chǎn)，其效率各異，具體情況如下表所示。車間名稱甲車間

42、甲車間乙車間車間丙車間丙車間效率7小時(shí)7.5小時(shí)6.5小時(shí)若單純考慮效率，則盡量安排在丙車間生產(chǎn)?。?）線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是指用一組線性方程或不等式，描述企業(yè)管理領(lǐng)域中可行方案的約束條件和期望目標(biāo)之間關(guān)系，并求得最優(yōu)方案的一種數(shù)學(xué)分析方法。例：某企業(yè)經(jīng)營(yíng)A、B兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)時(shí)要受甲、乙兩類設(shè)備有效臺(tái)時(shí)的約束，A產(chǎn)品每件可獲利40元，B產(chǎn)品每件可獲利30元，設(shè)備有效臺(tái)時(shí)及產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額如下表所示。問如何安排A、B兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，才能使企業(yè)獲利最大。24023乙44065甲有效臺(tái)時(shí)B產(chǎn)品A產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額設(shè)備有效臺(tái)時(shí)定額表設(shè)備有效臺(tái)時(shí)定額表解：解：設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，B產(chǎn)品產(chǎn)量為X2。（產(chǎn)量非負(fù)限制）

43、（乙設(shè)備限制）（甲設(shè)備限制）0,024023440653040Z21212121maxxxxxxxxx目標(biāo)函數(shù)約束條件線性規(guī)劃求解圖80404080120AOBC2402321xx 4046521xx 四邊形OABC內(nèi)部或邊界所有點(diǎn)的坐標(biāo)都滿足約束條件。 根據(jù)線性規(guī)劃的定理可知，其最優(yōu)解一定在頂點(diǎn)A(88,0）、B(70,15)、C(80,0)、O(0,0) 之中。將四個(gè)頂點(diǎn)坐標(biāo)代入目標(biāo)函數(shù)中，其最大值所對(duì)應(yīng)的解即為最優(yōu)解。ZA440；ZB3250；ZC240；ZO0。B為所求! B(70,15)其中紅線為X2=-4/3x1Zmax=4070+3015=3250元習(xí)題例：某企業(yè)生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品

44、。企業(yè)現(xiàn)有資源和單位產(chǎn)品的獲利情況如下表所示。試用線性規(guī)劃法來安排兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使企業(yè)獲利最大。1225噸產(chǎn)品利潤(rùn)（元）240054工時(shí)消耗（小時(shí)）300026電耗（千瓦時(shí)）現(xiàn)有資源條件乙產(chǎn)品甲產(chǎn)品單耗及單位產(chǎn)品利潤(rùn)企業(yè)資源條件或單位產(chǎn)品獲利情況解：解：設(shè)甲產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，乙產(chǎn)品產(chǎn)量為X2。0,02400543000261225Z21212121maxxxxxxxxx目標(biāo)函數(shù)約束條件頂點(diǎn)O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）。12900ZZBmax（3）盈虧平衡分析法研究產(chǎn)品的產(chǎn)量（銷量）、成本（費(fèi)用）和利潤(rùn)三者關(guān)系的一種分析方研究產(chǎn)品的產(chǎn)量（銷量）、

45、成本（費(fèi)用）和利潤(rùn)三者關(guān)系的一種分析方法。也稱收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。法。也稱收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)銷售收入與總成本相等時(shí)的銷售量所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)銷售收入與總成本相等時(shí)的銷售量所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)。銷銷售售收收入入、成成本本變動(dòng)成本變動(dòng)成本總成本總成本線線銷售收入線銷售收入線固定成本線固定成本線銷售量銷售量Q。Q。E。E。利潤(rùn)利潤(rùn)虧損虧損固定成本：一定產(chǎn)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量變化而變化的成本。注意：成本總額是固定的，單位固定成本卻隨產(chǎn)量變化而變化。變動(dòng)成本：隨產(chǎn)量變化而變化的成本。盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）計(jì)算公式VPFX(VXFPX:VXFCFZVC

46、FZXPS000保本點(diǎn)）盈虧平衡點(diǎn)總成本銷售收入盈虧平衡則單位變動(dòng)成本變動(dòng)總成本固定成本總成本銷量單價(jià)銷售收入盈虧平衡點(diǎn)銷售額的確定方法盈虧平衡點(diǎn)銷售額的確定方法mmFSSCS SM2PV1 PV1FPXS1000衡銷售額生產(chǎn)單一品種時(shí)盈虧平銷售收入變動(dòng)總成本銷售收入銷售收入邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)率）邊際貢獻(xiàn)率法為邊際貢獻(xiàn)率其中盈虧平衡銷售額）銷售額法盈虧平衡點(diǎn)的應(yīng)用方面盈虧平衡點(diǎn)的應(yīng)用方面邊際貢獻(xiàn)率固定成本目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)銷售額單位邊際貢獻(xiàn)固定成本目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)銷售量預(yù)計(jì)銷售量目標(biāo)利潤(rùn)變動(dòng)成本固定成本銷售價(jià)格目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)計(jì)銷售量目標(biāo)利潤(rùn)銷售收入固定成本單位變動(dòng)成本目標(biāo)利潤(rùn)o預(yù)測(cè)達(dá)到一定產(chǎn)（銷）量時(shí)的利潤(rùn)水

47、平。 目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)銷售量單位邊際貢獻(xiàn)固定成本o確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)銷量或銷售額。o確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤(rùn)的銷售價(jià)格。o確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤(rùn)的單位變動(dòng)成本。o判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。如何判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況 判斷產(chǎn)銷量在盈虧平衡圖上所述的區(qū)域固定成本變動(dòng)成本X總成本Z收入S產(chǎn)銷量x贏利贏利虧損虧損銷售收入總成本B BC CA A如何判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況（續(xù)）企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況安全比較安全不太好要警惕危險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)安全率（%）3025301525101510盈虧平衡點(diǎn)率（%）7070757585859090o計(jì)算經(jīng)營(yíng)安全率L（或盈虧平衡點(diǎn)率）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量實(shí)際或計(jì)劃產(chǎn)銷量，經(jīng)營(yíng)安全率盈虧平衡點(diǎn)率經(jīng)營(yíng)安全率0

48、001 100%AB 100%ABAACLxxxxxxx企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)判定數(shù)據(jù)表企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)判定數(shù)據(jù)表提高經(jīng)營(yíng)安全率的途徑：提高實(shí)際或計(jì)劃銷售量；降低盈虧平衡點(diǎn)銷量。例例4-14-1 某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，單價(jià)50元件，固定成本50000，單位變動(dòng)成本為25元件，該企業(yè)實(shí)際產(chǎn)量為2800件，要求計(jì)算： 盈虧平衡時(shí)產(chǎn)量 經(jīng)營(yíng)安全率，并判斷其經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)（P130P130）營(yíng)比較安全！之間，說明該企業(yè)經(jīng)介于件解：3025L28.57%100%28002000-2800100%-L200025-5050000V-PF00 xxxx例例4-24-2 某企業(yè)從事ABCDEF多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，固定成本12

49、02X，各產(chǎn)品的銷售量、價(jià)格、單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)見下表，試計(jì)算該企業(yè)盈虧平衡時(shí)的銷售額。（P131P131）產(chǎn)品銷售量（件）價(jià)格（元件）單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)（元件）A1005030B1006030C1008044D1006024E1004010F1006027解：解：產(chǎn)品銷售量x0（件）價(jià)格P（元件）單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)（元件）銷售額S（元）邊際貢獻(xiàn)M（元）邊際貢獻(xiàn)率（）A10050305000300060B10060306000300050C10080448000440055D10060246000240040E10040104000100025F10060276000270045首先，計(jì)算銷售額首先

50、，計(jì)算銷售額S S、邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)M M和邊際貢獻(xiàn)率（）和邊際貢獻(xiàn)率（）判斷盈虧平衡時(shí)的銷售額判斷盈虧平衡時(shí)的銷售額產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率（）銷售額S（元）S邊際貢獻(xiàn)M（元） M MF（ F 12000）A6050005000300030009000C55800013000440074004600B506000190003000104001600F456000250002700131001100D406000310002400155003500E254000350001000165004500分析：盈虧平衡時(shí) MF0，如果企業(yè)只經(jīng)營(yíng)ACB只會(huì)虧損，如果再經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品就會(huì)盈利。顯然，盈虧平衡時(shí)的銷售

51、規(guī)模在盈虧平衡時(shí)的銷售規(guī)模在1900019000和和2500025000之間。之間。22555.56451100-25000 F2500022555.5645160019000 F19000中扣除：的基礎(chǔ)上從在中補(bǔ)充：的基礎(chǔ)上從在盈虧平衡時(shí)的銷售額習(xí)題某企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)A、B、C三種商品，各種商品的有關(guān)資料如下表所示。該企業(yè)年固定成本為62.7萬(wàn)元，求其盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。ABC售價(jià)（元/件）2412 6單位變動(dòng)成本（元）187.22.4銷售量（萬(wàn)件）996商品資料統(tǒng)計(jì)表解：解：產(chǎn)品銷售量x0（萬(wàn)件）價(jià)格P（元件）單位產(chǎn)品變動(dòng)成本V（元件）銷售額S（元）邊際貢獻(xiàn)M（元）邊際貢獻(xiàn)率（）A924182

52、165425B9127.210843.240C662.43621.660首先，計(jì)算銷售額首先，計(jì)算銷售額S S、邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)M M和邊際貢獻(xiàn)率（）和邊際貢獻(xiàn)率（）PV-PPV-1VP或者邊際貢獻(xiàn)率單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)判斷盈虧平衡時(shí)的銷售額判斷盈虧平衡時(shí)的銷售額產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率（）銷售額S（萬(wàn)元）S（萬(wàn)元）邊際貢獻(xiàn)M（萬(wàn)元） M（萬(wàn)元） MF（ F 62.7）C60363621.621.641.1B4010814443.2682.1A2421636054118.8120.9分析：盈虧平衡時(shí) MF0，如果企業(yè)只經(jīng)營(yíng)C只會(huì)虧損，如果再經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品就會(huì)盈利。顯然，盈虧平衡時(shí)的銷售規(guī)模在盈虧平衡時(shí)的銷售

53、規(guī)模在3636萬(wàn)元和萬(wàn)元和144144萬(wàn)元之間。萬(wàn)元之間。138.75402.1-144 F25000138.754041.136 F19000中扣除：的基礎(chǔ)上從在中補(bǔ)充：的基礎(chǔ)上從在盈虧平衡時(shí)的銷售額2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法(1)風(fēng)險(xiǎn)型決策問題決策方法的基本原理(2)收益矩陣法(3)決策樹法(1)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的基本原理風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的基本原理是計(jì)算每個(gè)方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所對(duì)應(yīng)的方案作為最后的決策方案。其計(jì)算公式是：ijmjjiniKpEEMAXE11|*(2)收益矩陣法計(jì)算步驟：計(jì)算各狀態(tài)的概率；計(jì)算每種方案在每個(gè)狀態(tài)下的收益值；計(jì)算每個(gè)方案的收益期望值；確定決策

54、方案。例題：例題：收益矩陣決策表500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利潤(rùn)（元）日銷售量（箱）日產(chǎn)量狀態(tài)某企業(yè)去年6月-8月的日銷售量統(tǒng)計(jì)資料如下表所示，每箱成本為30元，售價(jià)為80元。若每天有一箱銷售不出去，則損失30元。假定緊年同期需求量與去年同期無變化。今年日產(chǎn)量為多少企業(yè)所獲利潤(rùn)最大？日銷售量(箱）銷售天數(shù)（天）發(fā)生概率10011012013018362790.20.40.30.1解：(3

55、)決策樹法決策樹的組成要素決策樹的組成要素決策點(diǎn)。表示決策的開始。后接方案枝，符號(hào)：“”。方案枝。表示一個(gè)決策方案，其上標(biāo)出方案名稱。符號(hào)：“”。狀態(tài)點(diǎn)。表示一個(gè)方案有幾個(gè)狀態(tài)，后接概率枝。符號(hào)：“”。概率枝。表示方案的一個(gè)狀態(tài)，其上標(biāo)出狀態(tài)名稱或概率。符號(hào)“ ”。 結(jié)果節(jié)點(diǎn)。表示一個(gè)方案在一個(gè)狀態(tài)下的收益值。符號(hào)：“”或“數(shù)字”。 修枝符。表示舍棄的方案。符號(hào)：“”。1234決策樹法的基本步驟 從左至右畫決策樹圖形。 在決策樹上計(jì)算每個(gè)方案的期望值。 先計(jì)算概率枝的收益期望值先計(jì)算概率枝的收益期望值 收益期望值年收益收益期望值年收益 收益年限收益年限 概率概率 再計(jì)算狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的收益期望值再計(jì)

56、算狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的收益期望值 收益期望值概率枝的收益期望值之和方案投資額收益期望值概率枝的收益期望值之和方案投資額 進(jìn)行方案選擇。例例4 43 3某廠準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)可行方案：若建大廠，需投資20萬(wàn)元，若建小廠，需投資10萬(wàn)元。兩個(gè)方案的使用期均為10年。估計(jì)在此期間產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，兩個(gè)方案的年收益值如表所示，試用決策樹法進(jìn)行決策。 銷路好銷路差0.70.3建大廠10-2建小廠51P134P134萬(wàn)元解：解：123銷路好 0.7銷路差 0.3102銷路好 0.7銷路差 0.351建大廠20建小廠1010年E=(100.7-20.3) 10-20=44萬(wàn)元E=(50.710.3) 10-10=28萬(wàn)元選擇建大廠習(xí)題某公司擬對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，經(jīng)分析研究有三個(gè)可行方案可