決策相關(guān)分析題

1、 .n第5章 決策534 案例分析題 A市為了能夠為今后城市的發(fā)展提供決策參考，進行了一次小規(guī)模的決策咨詢，調(diào)查對象為有關(guān)專家和政府機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，調(diào)查的人數(shù)為45人，調(diào)查的內(nèi)容是：預(yù)測本市未來幾年內(nèi)急需解決的十大問題。要求征詢者按照輕重急緩的順序進行填寫。第一輪結(jié)果出來了，但問題提的很分散，歸納整理后有107個。于是調(diào)查小組從中選擇了20個意見比較集中的問題進行了第二輪咨詢，要求從這20個問題中選出10個。經(jīng)過第二輪的選擇后，意見就比較統(tǒng)一了，有10個問題均超過了半數(shù)。這次對于未來問題的咨詢?yōu)榻窈笤撌械陌l(fā)展提供了重要的參考價值。請問該資料中A市的咨詢方法屬于預(yù)測方法中的哪一種?他是對哪一種預(yù)測方法

2、(簡稱為X方法)的改進和發(fā)展?X方法的優(yōu)缺點是什么?參考答案： 該資料中A市的咨詢方法屬于預(yù)測方法中的德爾菲法，和發(fā)展。他是對傳統(tǒng)專家會議法的改進專家會議法具有其他預(yù)測方法所無法替代的優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在：集思廣益，信息放大；思維共振，有利創(chuàng)新；優(yōu)勢互補，智能疊加；知識共享，互相啟發(fā)。其最明顯的優(yōu)勢在于當缺少足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和沒有類似的經(jīng)驗可以借鑒時能夠產(chǎn)生非常有效的預(yù)測效果。因此，專家會議法往往被用于項目規(guī)模宏大且環(huán)境條件復(fù)雜的預(yù)測情境。 專家會議法也具有其自身的局限性。主要表現(xiàn)在： (1)參加會議的專家代表人數(shù)有限，代表性不充分，看問題不全面； (2)權(quán)威人物影響較大，往往會左右會議的意見，使集

3、體的意見帶有片面性； (3)專家的語言表達能力和信息接受能力對會議中的意見交流會有所影響； (4)面對面的交流，相互影響較大，往往會忽視少數(shù)人的意見，有可能產(chǎn)生消極的從眾效應(yīng)。54 考研真題與典型題詳解541 概念題1程序化決策：指按既定的程序所進行的決策。對于經(jīng)常發(fā)生的需要決策的問題，可以制定一個例行程序，凡遇到這一類問題，就按照既定程序進行決策。活動程序化有兩個作用：(1)作為組織控制系統(tǒng)的組成部分，可使控制更為容易，從而提高控制效率；(2)作為組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的組成部分，可提高組織的專業(yè)化水平。因為組織活動程序化以后，標準化程度提高，內(nèi)部的分工就可以更加廣泛和深化。2非程序化決策：決策是組織

4、為了達到某一目標、目的或企圖，在眾多的方案中選擇一個最優(yōu)的方案或策略，并加以實施。按照決策問題的復(fù)雜程度以及有無既定程序可循而言，決策又分為程序化決策和非程序化決策。非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例女啼產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴建、經(jīng)營多角化等。3風險型決策：又叫隨機型決策，指決策者面臨可能出現(xiàn)的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而其發(fā)生的概率(可能性)為已知(或能夠預(yù)測出來)的條件下的決策。風險型決策也叫統(tǒng)計型決策或隨機型決策。風險型決策所處理的決策問題應(yīng)該具備的條件：(1)有一個明確的決策目標，如收益最大，損失較

5、小等；(2)存在兩個或兩個以上可供選擇的行動方案，并且最后只選定一個方案；(3)存在兩個或兩個以上的不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài)，或者存在一個不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的狀態(tài)變量的概率分布；(4)不同方案在各種自然狀態(tài)下或某一概率分布下的損益值可以預(yù)先確定；(5)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率或者某一概率分布的概率密度函數(shù)可以預(yù)先算出或估計出來。風險型決策是以概率或概率密度函數(shù)為基礎(chǔ)的，因而具有隨機性。風險型決策采用的決策準則有：最大可能準則、期望值準則、貝葉斯準則、效用值準則和部分期望準則等；使用的基本工具有決策損益表、決策樹和決策矩陣等。4決策(Decision皿曲n8)：指為了實現(xiàn)某種目標而

6、對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準則。決策制定過程分為六個步驟：識別問題；確定決策標準；給標準分配權(quán)重；擬定方案；分析方案；選擇方案；實施方案。5不確定型決策：指面對可能出現(xiàn)不同的客觀狀態(tài)但又未知狀態(tài)出現(xiàn)的概率，這種條件下的決策。不確定型決策所用的決策標準為：(1)大中求大標準，即比較各方案的最好效果，然后選出最理想者。這是一個樂觀的標準，也是最冒險的標準。(2)最大最小標準。選用該標準時，先找出各方案的最壞后果，然后選出相對較好者。這是一個保守的標準。(3)現(xiàn)實主義標準，選用此

7、標準時，先由決策者根據(jù)其對客觀可能性的樂觀程度的估計，設(shè)定一個“樂觀系數(shù)”(在0和1之間取)，計算各方案的現(xiàn)實估計值。現(xiàn)實估計值：最好結(jié)果X樂觀系數(shù)+最壞結(jié)果X(1樂觀系數(shù))，然后選出現(xiàn)實估計值最好的方案。該方案屬于折衷標準，但困難在于沒有一個設(shè)定樂觀系數(shù)的客觀辦法。(4)推理標準，其依據(jù)是“不充足理由原則”，即認為既然沒有什么充足理由可以證明哪個客觀狀態(tài)的出現(xiàn)概率較大，所以只能假定它們的概率是相同的，故亦稱等概率標準。選用此標準時，先按等概率假設(shè)來計算各方案的假定期望值，然后選出假定期望值最好的方案。(5)最小最大后悔標準，決策者往往都有因客觀狀態(tài)的實際出現(xiàn)不符合愿望而后悔決策沒有選好的體驗

8、，因此如何使決策后可能出現(xiàn)的后悔最小，就可以作為一個決策標準。6集體決策：又稱群體決策，它是相對于個人決策而言的。集體決策是指多個人組成一個決策小組進行決策，該決策小組對該決策的后果負責的決策方式。當然，在這種決策集體中，也有一個組織負責人，但他不是最高的決策者，他只是決策小組的組織者而已。集體決策的優(yōu)點有：(1)集體決策能夠較好的保證決策結(jié)果的合理性和正確性；(2)集體決策具有較好的執(zhí)行性；(3)集體決策往往更富有創(chuàng)造性。集體決策的不足表現(xiàn)在：(1)決策的時間比較長；(2)決策無明確的負責人，容易造成無人對決策后果負責的局面。集體決策的方法有： (1)特菲爾法；(2)名義集體決策法；(3)頭

9、腦風暴法；(4)電子會議法。7德爾菲法：亦稱專家調(diào)查法，是采用通訊方法將所需預(yù)測的問題征詢專家的意見，經(jīng)過多次信息交換，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的一種預(yù)測方法。應(yīng)用這種方法進行預(yù)測的具體步驟是：(1)擬定調(diào)查表；(2)選擇專家；(3)通訊調(diào)查；(4)預(yù)測結(jié)果的處理。德爾菲法的特點：(1)采用通訊調(diào)查的方法，參加預(yù)測的專家數(shù)量可以多一些，具有較強的代表性； (2)經(jīng)過反復(fù)幾個來回，得出的預(yù)測結(jié)果的科學成分、正確程度必然較高；(3)具有匿名性質(zhì)，預(yù)測結(jié)果受權(quán)威的影響較小；(4)最終的預(yù)測結(jié)果綜合了全體專家的意見，具有較高可靠性和權(quán)威性。德爾菲法具有以下優(yōu)點：(1)避免了集體決策中面對面的爭論，有

10、利于新的意見和看法講出來；(2)避免了面對面的集體決策容易形成的崇拜權(quán)威，服從權(quán)威意見，擬制創(chuàng)造性思維的缺陷，有利于名不見經(jīng)傳小人物的新思想、新觀念的表達，能夠產(chǎn)生有價值的方案；(3)能較好地使參與決策的每一個專家暢所欲言。當然，德爾菲法也存在著一定的不足之處：(1)決策時間較長；(2)信息處理的工作量大；(3)不利于直接交流。8計劃、決策：(1)計劃是關(guān)于未來的藍圖，是對在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。計劃分為正式計劃和非正式計劃。計劃具有兩重含義：其一是指計劃管理工作。其二是指以規(guī)劃、預(yù)算等為主體的具體的計劃形式，它們是實施計劃管理職能的書面文件。計劃工作和計劃形式是密切

11、相關(guān)的，計劃管理工作的中心內(nèi)容就是制定計劃和執(zhí)行計劃，形成計劃不僅是計劃工作要完成的任務(wù)，也是計劃執(zhí)行的指南。 (2)決策是指為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準則。 (3)計劃和決策的區(qū)別和聯(lián)系：首先，計劃和決策是相互區(qū)別的，因為這兩項工作解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容和方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排。其次，計劃和決策又是互相聯(lián)系的，因為：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實際工作中，計

12、劃與決策是互相滲透的，有時候甚至是不可分割地交織在一起的。9邊際分析方法：邊際分析是這樣一種研究方法，即從已知的靜態(tài)平衡或假設(shè)出發(fā)，研究一個變量的變動對另一個變量的變動的影響情況。這種方法可以用來確定最佳方案，其依據(jù)是邊際收益等于邊際成本原理。例如，在企業(yè)產(chǎn)量決策中，在某一產(chǎn)量水平下，當再增加一個產(chǎn)量所帶來的企業(yè)收益增量(邊際收益)與所引起的成本增加量(邊際成本)相等時，企業(yè)可獲得最大利潤，該產(chǎn)量即為最佳產(chǎn)量。企業(yè)還可以利用邊際分析的思想，分析有某一方案和沒有某一方案這兩者對企業(yè)最終業(yè)績的不同影響，從而做出是否采用該方案的決定。10戰(zhàn)略決策：指確定與企業(yè)發(fā)展方向和遠景有關(guān)的大政方針政策。一般都

13、是一些時間較長、范圍比較廣泛和性質(zhì)比較重大的全局性問題，如長、中期經(jīng)營方向和目標的制定、新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)革新方案、企業(yè)的聯(lián)合和改組、新市場的開拓等。因其在于謀求內(nèi)部與外界變化著的環(huán)境達成一種動態(tài)均衡。戰(zhàn)略決策主要重視企業(yè)的外部環(huán)境，如國家的有關(guān)政策、法令、國家的長期規(guī)劃、物質(zhì)資源條件、銷售條件和環(huán)境等。總的來說，戰(zhàn)略決策的正確與否，直接決定經(jīng)濟活動系統(tǒng)的發(fā)展方向和成敗。542 簡答題1決策者理性限制的主要表現(xiàn)及如何克服?(電子科大2004研) 答：(1)決策者的理性限制主要表現(xiàn)在：知識有限；預(yù)見能力有限；設(shè)計能力有限。 (2)決策者無法完全克服理性限制對決策的影響，但可以朝兩個方面努力： 決

14、策權(quán)力下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關(guān)的人去制定； 組織民主決策，用群體的智慧來彌補個人的理性不足。2簡述決策過程。(東北大學2004研) 答：決策指為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策制定過程包括以下七個步驟： (1)識別機會或診斷問題 決策者必須知道哪里需要行動，從而決策的第一步是識別機會或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注與其責任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織內(nèi)的信息。實際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機會或問題的存在。 (2識別目標 目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為

15、目標的這個兩個方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。目標的衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人時的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標等。根據(jù)時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。但無論時間的長短，目標總指導(dǎo)著隨后的決策過程。 (3)擬訂備選方案 一旦機會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想像力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。 1比較個體決策與群體決策的優(yōu)缺點。(上海理工2004研；人大2印1研) 答：決策指為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)

16、容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策的過程是在組織內(nèi)進行的，它受到來自各方面的影響：內(nèi)部的同事、監(jiān)督人員、檢查人員、上司和下屬等，外部的競爭者、原料供應(yīng)者、顧客等等。在這么多與決策有關(guān)的人員中，如果決策的診斷活動、設(shè)計活動、選擇活動完全由一個人來完成，這種決策稱為個人決策；如果決策的診斷活動、設(shè)計活動、選擇活動由包括兩個人以上的群體完成，這種決策就是集體決策。區(qū)分集體決策還是個人決策的關(guān)鍵在于，診斷活動、設(shè)計活動和選擇活動中只要有一個活動是合作完成的，就可以認為是集體決策。當然決策的執(zhí)行活動必須由組織來執(zhí)行，因此，無論是個人決策還是集體決策，決策的執(zhí)行都是集體共同的任務(wù)。集體決策與個人決策各有利弊，

17、因而，應(yīng)該在不同的條件下選用不同的決策方式。 集體決策與個人決策各有各的特點與優(yōu)勢，也各有各的不足，在不同場合發(fā)揮各自無法替代的作用?？梢詮囊韵聨讉€方面對它們的優(yōu)缺點進行比較： (1)果斷性。集體決策時，往往需要有足夠的時間來進行溝通與討論，因此，難以迅速做出決策，當決策的緊迫程度非常高時，必須采用個人決策，由一個決策者果斷拍板，此時，個體決策就比集體決策有效率。 (2)責任明確。集體決策常會造成責任分散，在決策過程中大家都愿意分析情況、提出方案，但又不愿承擔最后抉擇的責任，有時會濫用表決的方式，將責任推給大家，造成無人對決策結(jié)果負全責的情況。而在個人決策的情況下，決策者的責任明確，無從推委，

18、從而有利于任務(wù)的落實和完成。 (3)決策成本。集體決策耗費的時間與經(jīng)費都很多，個人決策相比較而言成本要低得多。因此，在考慮采用集體決策時，必須比較成本與收益，一般只有重要決策才采用集體決策。 (4)決策質(zhì)量。集體決策可以匯集更多的信息情報和廣泛的知識、經(jīng)驗以及性，可以得到更精確的診斷和更豐富的備擇方案，進行抉擇時考慮得全面，產(chǎn)生漏洞的可能性就會較小，因此決策質(zhì)量相對較高。由于一個人的信息、知識、經(jīng)驗、創(chuàng)造性往往比不上集體，有時容易片面，除非決策者有極其豐富的經(jīng)驗和敏銳的直覺，一般情況下個人決策的質(zhì)量比不上集體決策的質(zhì)量。 (5)一貫性。個人目標取向是動態(tài)的，處在不斷的改變中，個人決策常是一種下

19、意識的自然的思維活動，不一定依照科學的決策程序進行。因此，個人決策可能反復(fù)無常，前后矛盾。集體中雖然各個人的目標取向也是動態(tài)的，但多元目標綜合起來就會穩(wěn)定得多，加上集體決策一般采用合理的科學決策程序，相對而言比較理性，所以集體決策的一貫性比較好。 (6)可實施性。集體決策過程中，參與者較好地了解所制定的決策，增加了對決策實施的認同感和責任感，參與者獲得了比較多的信息與信任，滿足了人們受尊重的需要，因此，更容易接受集體做出的決策，執(zhí)行過程中積極性比較高。個人決策后，向組織成員解釋決策時會耗費時間與精力，組織成員有時還會產(chǎn)生誤解，并且在實施決策時也可能因為利益關(guān)系等種種原因而遇到阻力。 (7)開放

20、性。開放性指不受個人偏見支配的程度。集體中各成員由于不同的背景地位，他們會從不同的角度思考問題，對決策過程有著多方面的信息輸入，因此集體決策開放性較強。而開放性越強，就越有利于提高決策的水平。2怎樣進行科學決策?如何保證決策的質(zhì)量?(首都經(jīng)貿(mào)大學2印2研) 答：決策指為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準則。 (1)要進行科學的決策，需要做到遵循科學的決策步驟以及科學的決策原則如下： 1)科學決策的步驟。科學的決策一般包括八個步驟： 提出問題具體 所有決策都是針對決

21、策者要解決的問題進行展開的。因此，決策者在決策之前必須根據(jù)調(diào)查研究，提出要解決的問題，沒有需要解決的問題，也就不需要進行決策了。 確定目標 決策目標是決策者對未來一段時期內(nèi)所要達到的目的和結(jié)果的判斷。決策目標的正確與否對決策的成敗關(guān)系極大，決策目標選擇不準確，必然會導(dǎo)致決策的失誤。目標是決策的方向，沒有目標的決策就是盲目的決策。在確定決策目標時，應(yīng)該注意以下幾個問題： 第一，決策目標要明確具體。一般地說，越是近期目標，就越要求明確具體，遠期目標則可以有一定的模糊性。 第二，目標要切合實際，也就是說，要防止目標偏高或偏低。目標偏高，按照現(xiàn)有的條件是很難達成目標的要求；目標偏低，按照現(xiàn)有條件即使不

22、經(jīng)過努力也可以達到目標，這兩種情況都不利于充分發(fā)揮組織的潛能。 2)要進行科學的決策，需要遵循科學的決策原則：參見簡答題第7題決策的基本原則是什么?(中南財大2003研)。 (2)為保證決策的質(zhì)量，決策過程中要注意以下事項： 注意區(qū)分程序化決策和非程序化決策程序化決策與非程序化決策在決策方法上有極大的不同。程序化決策所針對的問題的產(chǎn)生背景、特點及其內(nèi)、外部的有關(guān)因素都已全部或基本上為決策人所掌握，因而，可通過建立規(guī)章制度和一定程度的職責分工以及建立教學模型、利用計算機來完成此類決策。對非程序化的決策問題，決策者則往往經(jīng)驗不足，也缺乏準確可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和情報資料，解決這類決策問題，主要依靠決策者

23、本人所具有的經(jīng)驗、知識、洞察力和創(chuàng)造力。 要明確決策的目的、條件和標準。首先，要反復(fù)對決策的必要性進行論證。有些情況下，不做出任何新的決策可能是最好的決策。其次，如果要做出新的決策，決策者必須要弄清新的決策要解決什么問題，它在什么條件下成立，在什么條件下必須放棄。第三，對決策方案的評價標準既要考慮定量的因素，也要考慮定性的因素。最后，決策的目標不能強求絕對的最佳，那是比較難以達成的，一般地說，我們只能獲得“滿意的”或“足夠好的”方案。 要充分地依靠情報資料和科學的決策方法。決策過程中個人的經(jīng)驗、直覺和判斷是重要的，但現(xiàn)代決策問題所涉及的知識領(lǐng)域是十分寬廣的，光靠個人經(jīng)驗已經(jīng)不能保證做出了正確的

24、決策，這就需要充分依靠情報資料和科學的決策方法。 注意吸收下級參與決策。吸收下級參與決策，不僅能夠集思廣益、更好地保證決策的正確性，而且能讓領(lǐng)導(dǎo)者了解該項決策在實施過程中可能遇到的阻力以及下級的態(tài)度，以便用足夠的時間說服反對者，吸收其合理意見，在取得一致意見的基礎(chǔ)上形成決策。意見趨于一致，決策就能迅速付諸于實施，形成行動。反之，如果決策沒有相關(guān)人員的參加，而將統(tǒng)一思想放在決策之后，看來是決策迅速，但決策之后，必然要花許多時間對執(zhí)行者進行宣傳，說服人們按照決策辦事，不僅會使得行動遲緩，而且會出現(xiàn)意想不到的阻力。3論述公司員工的去留決策。 答：當一個員工提出辭職時，其上級經(jīng)理馬上就會下意識地想：他

25、為什么辭職，是同意還是挽留。不管經(jīng)理有沒有意識到，在做出去還是留的決策時，基本上要考慮以下因素： (1)崗位工作價值(靜態(tài))； (2)個人價值； (3)崗位的敏感度； (4)個人的影響力； (5)該人的可替代性 一般情況下，以上因素是相關(guān)的，即在崗位工作價值高的崗位上工作的人都有較高的個人價值，該崗位的敏感度越大。其個人的影響力也越大，但有時也不一致。同樣，當企業(yè)冗員充斥或某員工不能適應(yīng)企業(yè)需要或某員工違反企業(yè)紀律時，是否辭退，辭退哪個人，孰先孰后，經(jīng)理做出這一決策也需要考慮以上因素。 那么，企業(yè)到底應(yīng)該怎樣去決策呢? 首先，應(yīng)考慮該人對企業(yè)的價值大小，這種價值可以用過去的工作績效去衡量，也可

26、以按其為企業(yè)創(chuàng)造預(yù)期的效益或價值去衡量。有的人為企業(yè)做出了貢獻，然而隨著時間的推移，其個人不僅不能滿足崗位要求創(chuàng)造價值，甚至成為企業(yè)包袱，那么，是去是留，不言自明。 其次，考慮其所任的崗位情況，主要是指重要性而言。一般來講，職務(wù)越高，重要性越高。然而，有時不盡然，例如傳送機要文件的秘書，職務(wù)不高，卻很重要。再次，考慮可替代性。低層次崗位，需要人員素質(zhì)不高的崗位，一般具有更多的市場人員供給，而高級人才是稀缺資源，替代性差。再次，應(yīng)考慮人員變動后對企業(yè)的負面影響，這里有兩個因素： (1)崗位的敏感度，級別越高，掌握企業(yè)機密越多的人，變動對企業(yè)造成的損失越大。 (2)個人的影響力，有的人職務(wù)很低，但

27、其有很強的影響力。影響力越大，決定去留時越要慎重。 幾種錯誤的作法： (1)見不得別人辭職。一旦接到辭職報告，相對。馬上就有被人“背叛”的感覺，于是，冷眼 (2)唯老板之命是從。老板認為應(yīng)辭退某人，馬上照辦，即使該人與其是好朋友，也恩斷義絕。這種人看起來很“大公無私”，實際對公司貽害無窮。 (3)心太軟，無原則。總覺得辭退別人太殘忍。自己良心上過不去，所以想盡一切辦法逃避?？墒?，該被辭退的不辭退，對公司不也是太殘忍了嗎?這公平嗎? (4)不能勇敢地告訴別人，將責任推給別人。最常見的是：“你們經(jīng)理說你”有時還附和被辭退人的話。這種人根本不適合從事人事工作。 (5)拒不執(zhí)行。除非你有十足的理由說服

28、決策者收回辭退某人的成命，否則，執(zhí)行上級指示是經(jīng)理人的職責。 員工辭職類型及辭職處理 根據(jù)辭職原因：可將辭職員工分為： (1)趨利型：即對現(xiàn)公司也不是不滿意，而是有別的“誘惑”境、培訓(xùn)機會等。此類人員占辭職人員中的大多數(shù)。如高工資、職務(wù)、工作環(huán) (2)改換環(huán)境型：此類人員變換單位是因為不愿意長久地呆在一個環(huán)境中，喜歡從新的環(huán)境中尋求新的感覺。 (3)負氣型：此類人員不太成熟可能會為上級一句批評的話或同事的一點“冒犯”而負氣離開。 (4)厭惡型：此類人員討厭現(xiàn)有的或公司整體、或某個人、或上級、或管理方式，為了擺脫，只有辭職。 (5)試探型：此類人員心計比較多，有時工作不順利或工作不令上級滿意，便又自我看重，于是就以辭職來投石問路，如果上級挽留，那么，就少不了安慰，會更加重視他；如果上級同意，則印