第11章 組織與控制ppt課件

1、組 織第一節(jié)組織結構的設計與演變第二節(jié)組織結構的基本類型第三節(jié)新組織形態(tài)：跨國網絡結構第四節(jié)國際經營控制體系第五節(jié) 跨國公司組織結構演變趨勢v企業(yè)的組織結構，是指企業(yè)組織系統(tǒng)中各個組成部分在系統(tǒng)中的地位以及各部分彼此聯(lián)系和作用的形式。v組織結構是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，組織結構是支撐企業(yè)價值創(chuàng)造的 第一節(jié)組織結構的設計與演變一、國際經營組織結構設計原則（一分工與協(xié)調平衡原則（二有效控制與溝通原則（三結構緊跟戰(zhàn)略原則（四精干高效原則矛盾：全球化與當?shù)鼗?、大與小、集權與分權二、國際企業(yè)組織結構演變決定因素：企業(yè)的所有權結構與法定狀況成立的年限與規(guī)模所從事的增值活動及其有關交易的數(shù)量特點與其他企業(yè)包括供貨

2、商、顧客和競爭對手建立的關系的形式國際經營活動的區(qū)域分布制定并正在實施的國際經營戰(zhàn)略（一出口部階段（二母子公司階段（三國際部階段（四國際性組織結構階段國內外的經營決策權集中與公司總部總部任何組織部門都是按全球范圍來設置的從全球戰(zhàn)略出發(fā)，統(tǒng)籌安排國內外業(yè)務(五)跨國網絡組織結構企業(yè)生產經營企業(yè)生產經營國際化階段國際化階段組織結構演變組織結構演變憑借出口進入外國市場的初期階憑借出口進入外國市場的初期階段段銷售部通過獨立經營的外貿公銷售部通過獨立經營的外貿公司經銷或代理出口司經銷或代理出口海外銷售額增加海外銷售額增加組建出口部組建出口部進一步在海外擴大市場，提高市進一步在海外擴大市場，提高市場占有率

3、場占有率建立海外子公司建立海外子公司從出口業(yè)務發(fā)展為許可證貿易、從出口業(yè)務發(fā)展為許可證貿易、國外生產國外生產設立國際部設立國際部產品創(chuàng)新與發(fā)展多種經營產品創(chuàng)新與發(fā)展多種經營建立全球性組織機構建立全球性組織機構v第一階段v在全球化發(fā)展的第一階段，企業(yè)通常立足于國內市場，通過設立獨立的出口部門來負責海外的銷售業(yè)務，通常在海外的當?shù)厥袌鲈O立一些代理來完成與當?shù)厍赖穆?lián)系。v第二、三階段v隨著國際化的發(fā)展，企業(yè)往往為了解決貿易摩擦以及適應當?shù)厥袌鲂枨?，或是本國貨幣升值壓力等諸多原因作用下，通常在國外設立工廠。這時跨國企業(yè)一般都是建立國外子公司或通過建立國際分部來統(tǒng)管外國子公司，總部的集權也非常明顯。

4、v第四階段v在這個階段，隨著海外工廠與分支機構數(shù)目的不斷增長、規(guī)模的不斷擴大，跨國子公司的管理難度也越來越大。此時，企業(yè)通常會在全球地區(qū)組織結構和全球產品組織結構中做出有偏向性的組織設計選擇，以此來平衡地區(qū)結構與產品結構的兩難困境，并形成不同的矩陣組織結構。矩陣組織結構為全球性公司同時實施地方性戰(zhàn)略和全球性戰(zhàn)略提供了一種理想的組織結構模式，但它的運作和溝通成本通常極高，對于企業(yè)文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素質與文化的差異，北歐國家主導的跨國公司運作矩陣模式較為成功。 v第五階段v隨著矩陣式組織結構的效率和決策等方面的弱點愈來愈明顯，為了適應日益激烈的國際競爭，一種新的組織形式跨國

5、網絡組織結構應運而生?？鐕W絡結構的核心是追求在當?shù)厥袌龅目焖俜磻芰Α⑼瑫r利用全球規(guī)模經濟、尋找有特色的知識來源來整合地方的優(yōu)勢。與具有對稱性的矩陣結構不同，跨國網絡結構往往不具有對稱性，也不在意三個維度即組織、產品、地區(qū)之間的管理平衡。它更在意行業(yè)關鍵性資源在全球地域分布的不對稱性。第二節(jié)組織結構的基本類型一、母子結構總部各職總部各職能部門能部門 總部總部國內乙子公司國內乙子公司 經理經理國內甲子公司國內甲子公司 經理經理國外子公司國外子公司B 經理經理 國外子公司國外子公司A 經理經理（一母子結構的主要特點1、母公司與子公司的業(yè)務關系是松散的2、母公司與子公司的聯(lián)系主要是通過經理人員的個

6、人關系來實現(xiàn)3、國外子公司通常具有東道國的法人地位（二母子結構的優(yōu)點1、子公司自由度大，能對東道國的市場變化作出迅速而靈活的反應2、子公司具有東道國的法人地位，有利于吸引當?shù)毓少Y和當?shù)厝瞬?、有利于加強子公司領導者的權威和反應能力，使子公司的管理具有較好的穩(wěn)定性和較高的工作效率4、總公司高級決策人員便于直接獲取子公司的準確情報和參與子公司的決策（三母子結構的缺點1、各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整個國際企業(yè)體系的利益最大化2、母公司總經理依靠個人能力控制和出國察訪的做法，當公司規(guī)模很大時，勢必難以做到對所有國外子公司進行有效的指導，這就增大了失控和失誤的風險3、母子結構不便于各種經營資源在

7、公司內部進行合理轉移（四適用條件1、母公司和國外子公司的規(guī)模比較小，子公司的數(shù)目不多，且離母公司距離較近，交通和通訊聯(lián)絡方便2、母公司經理與國外子公司經理個人關系較密切，管理方法上共同性較多二、國際部結構國外乙子公司國外乙子公司 國外甲子公司國外甲子公司 國際部國際部 職能機構職能機構 國際部國際部 B產品產品 國內分部門國內分部門 A產品產品 國內分部門國內分部門總部職能部門總部職能部門 總部總部（一特點1、有實權的國際部，負責國際經營的政策、戰(zhàn)略規(guī)劃、出口業(yè)務、技術授權、海外投資業(yè)務及監(jiān)督海外公司的建立與發(fā)展2、國外子公司與總公司的聯(lián)系都經由國際部進行3、加強國外子公司與公司總部的聯(lián)系，改

8、變了母子結構那種非正規(guī)的個人接觸式的工作關系（二優(yōu)點1、易于協(xié)調國外子公司之間的活動，約束各子公司接受公司總部的全球戰(zhàn)略2、有利于在公司內部進行各種經營資源的合理調配，提高資源的利用效率3、可以將國際部作為培養(yǎng)和選拔國際經理人才的基地，適合于國際經理人才的成長（三缺陷1、將公司經理人員截然分成負責國內業(yè)務和國外業(yè)務兩種類型，容易導致沖突與矛盾2、國際部只是公司總部轄下分部門之一，地位不夠高3、當國外子數(shù)目較多、經營規(guī)模較大時，國際部的能力有限，易于形成管理無力和指揮不靈（四適用條件1、產品多樣化程度較低，生產規(guī)模不太大，國外銷售量小于國內銷售量2、各子公司在地理上的分散程度有限3、國外環(huán)境對國

9、際經營活動的影響力不大4、管理人員缺乏國際經營的經驗三、職能分部結構 公司總部公司總部 顧問顧問 總經理總經理 副總經理副總經理 副總經理副總經理 副總經理副總經理 財務部財務部 銷售部銷售部 生產部生產部 國內國內生產廠生產廠 國外國外生產廠生產廠 國內國內銷售公司銷售公司 國外銷國外銷售公司售公司 國內國內財務單位財務單位 國外財國外財務單位務單位（一優(yōu)點1、集權于總部的程度較高，利于公司在全球形成競爭優(yōu)勢2、較精簡的機構和較少的人員實施對整個組織的全球控制，有利于減少重疊管理3、避免各利潤中心之間的沖突（二缺陷1、易出現(xiàn)信息傳遞失真和阻塞，延緩決策過程2、易產生管理死板僵化3、難以適應產

10、品多樣化經營的要求（三適用條件1、公司規(guī)模不太大，產品系列不太復雜2、銷售的地區(qū)限制因素較少，市場比較穩(wěn)定，銷售區(qū)域的分散程度不高四、產品分部結構 總部總部 產品分部產品分部D 產品分部產品分部C 產品分部產品分部B 產品分部產品分部A研發(fā)財務國內和全球生產國內和全球銷售研發(fā)財務財務財務研發(fā)研發(fā)國內和全球生產國內和全球生產國內和全球生產國內和全球銷售國內和全球銷售國內和全球銷售（一優(yōu)點1、加強總部的控制與協(xié)調，提高效率2、加強總部與子公司相互之間的聯(lián)系，有利于信息的交流與管理人員的流動3、促使各部門把主要精力集中在產品技術和產品市場上（二缺陷1、決策權過于集中，子公司缺乏主動開拓業(yè)務的積極性2

11、、不同產品部門間相互獨立，不利于橫向交流（三產品結構的適用條件1、存在產品的全球性市場，產品不需要進行適應性調整2、產品品種較多，標準化程度較高，可以大規(guī)模3、東道國的進口壁壘較低，運輸成本較低，可以在全球范圍內統(tǒng)一組織生產與銷售五、地區(qū)分部結構 全球總部全球總部 太平洋公司太平洋公司 歐洲公司歐洲公司 美國公司美國公司 產品產品對該地區(qū)的銷售、服務和營銷法國加拿大澳大利亞日本 拉美遠東西歐北歐南歐（一優(yōu)點1、地區(qū)經理較多的自主權，充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，根據本地區(qū)特點開拓業(yè)務2、利于根據當?shù)厥袌龅淖兓皶r作出決策3、強調各東道國子公司作為利潤中心的作用（二缺陷1、各地區(qū)分部相對獨立，缺乏溝通

12、與協(xié)調，不利于管理經驗和技術在海外子公司之間以及地區(qū)分部之間互相交流2、分部和子公司要設置與總部組織結構相對應的職能部門，造成機構重疊和人才浪費3、如地區(qū)分權過多，總部交很難進行有效的管理和控制（三適用條件1、產品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內各東道國對產品要求的差異性較大，對產品的適應性要求較高2、東道國的關稅、配額或其他壁壘較高，設在東道國的子公司的生產經營以滿足當?shù)厥袌鲂枨鬄橹?、國際經營活動的區(qū)域分布較為分散六、混合結構 總部總部 財務財務 研發(fā)研發(fā)產品產品A產品產品B地區(qū)地區(qū)A地區(qū)地區(qū)B（一優(yōu)點適應能力增強，能根據發(fā)揮競爭優(yōu)勢的原則對企業(yè)組織進行靈活的組合（二缺陷各個層次、不同專業(yè)、不

13、同部門的管理人員在業(yè)務分工上有交叉，利益常常發(fā)生沖突，協(xié)調成本增高（三適用范圍1、產品多樣化程度高、產品銷售的地區(qū)和國別眾多的企業(yè)2、企業(yè)規(guī)模龐大，資本和技術實力雄厚3、企業(yè)管理水平高，管理手段先進七、矩陣結構產品分部產品分部C產品分部產品分部B產品分部產品分部A世界總部世界總部國家級經理國家級經理 波蘭波蘭國家級經理國家級經理 法國法國國家級經理國家級經理 意大利意大利歐洲分部歐洲分部亞洲分部亞洲分部國家級經理國家級經理 中國中國國家級經理國家級經理 日本日本國家國家(地區(qū)地區(qū))級經理級經理中國臺灣地區(qū)中國臺灣地區(qū)地區(qū)經理地區(qū)經理 東北部東北部地區(qū)經理地區(qū)經理 西部西部美國分部美國分部地區(qū)經

14、理地區(qū)經理 南部南部v在產品類型和地區(qū)分部兩個方面具有相同的授權路線v地區(qū)分部注重國別的反應能力，而產品分部注重全球效率v只有當對地區(qū)調整方面的環(huán)境需要與同規(guī)模經濟相關的產品標準化方面的環(huán)境需要趨于相等時，矩陣結構才能最好地發(fā)揮作用v如果沒有這些接近等同的需要，組織就將根據哪一方面對競爭優(yōu)勢更為重要而演變成產品結構或地區(qū)結構v這種組織結構較適合于建筑工程、航天、營銷以及有許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司。 第三節(jié)新組織形態(tài)：跨國網絡結構一、具有動態(tài)特征二、富有彈性且邊界模糊三、追求無障溝通四、一種超組織學習模式五、超越了傳統(tǒng)官僚體制v一般來說，跨國網絡結構至少具備以下4個表現(xiàn)：v1、國際化到了真正淡薄國別、立足當?shù)氐娜蚧髽I(yè)；v2、公司總部從傳統(tǒng)的決策中心變?yōu)橹С中詸C構，把許多決策轉給業(yè)務層，自己轉而主要負責規(guī)劃整個企業(yè)系統(tǒng)的遠景目標和戰(zhàn)略，協(xié)調成員的利益關系等重大決策，甚至進一步發(fā)展為聯(lián)邦制；v3、集團整體相關的戰(zhàn)略設計由多個中心共同參與、共同決策；v4、全球性的融資和稅務管理格局。第四節(jié)國際經營控制體系一、控制體系（一產出控制：利潤、市場份額等（二官僚控制：預算、統(tǒng)計報告、標準的操作、程序（三決策控制：組織層級結構中管理人員擁