58組織能力案例-肯耐珂薩

1、如果某一天“被替代”,請不要無計(jì)可施就像每個產(chǎn)品都有保質(zhì)期一樣，人員也會有生命周期：對企業(yè)來說，尤其是已獲得成功的企業(yè)，很容易陷入“走入老化卻后知后覺”的境地，需要怎樣的人和文化，才能對抗衰老？對員工來說，年齡已不是資本，以往 40歲這個職場大劫也有越來越年輕化的趨勢，很多人已卡在了 35歲這第一個職場十年。1001天的火雞在看火雞故事之前，想和大家先分享一段來自于一位著名船長的自述:“根據(jù)我所有的經(jīng)驗(yàn)，我沒有遇到任何值得一提的事故。我在整個海上生涯中只見過一次遇險(xiǎn)的船只。 我從未見過失事船只， 從未處于失事的危險(xiǎn)中， 也從未陷入任何有可能演化為災(zāi)難的險(xiǎn)境。 ”EJ 史密斯，泰坦尼克號船長，1

2、907年5 年后，史密斯船長的船，沉沒了。沒有看到未來的意外， 還有一個巧妙的例子， 就是感恩節(jié)的火雞。 想象一只火雞，每天都有人專門喂食，日復(fù)一日，它會越來越相信生命是如此靜好，安穩(wěn)舒適直到感恩節(jié)前的星期三下午，一個毫無準(zhǔn)備的巨大變化發(fā)生了！1000 天的經(jīng)歷，不會告訴你第 1001 天的信息。從信心滿滿的船長、感恩節(jié)前后的火雞，到現(xiàn)在我們看到的華為被清退的 34+ 員工、一躍而下的中興程序員、在朋友圈傷感地說再見的職場老黃牛 一直以來平靜美好的生活，因突然的變化而被瞬間打破這種“在一家公司安安穩(wěn)穩(wěn)干到退休”的心態(tài)，并不是真實(shí)意義上的踏實(shí)忠誠,而是一種對企業(yè)、對個人都危險(xiǎn)的錯誤。溫水煮青蛀企

3、業(yè)防老化，需要有活力的員工；老員工防職業(yè)瓶頸，需要企業(yè)給予發(fā)展空間但有時(shí)候，員工尤其老員工就好比沙丁魚，忠誠度雖高但缺乏積極性。這隨著公司成立的時(shí)間越久，工作 3年或5年以上的老員工（各家公司對老員工的標(biāo)準(zhǔn)會有差異）也會越來越多，或許管理者會覺得這是件自豪的事情， 公司 的穩(wěn)定性高、流動率低。確實(shí)，老員工往往在某些方面擁有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)和資源，使企業(yè)“家有一老如有一寶”；但同時(shí)這種嫻熟技能也會導(dǎo)致工作壓力的減退，缺乏追求的員工就漸 漸陷入了職業(yè)疲勞，久而久之很容易造成溫水煮青蛙的組織氛圍 當(dāng)在工作面前，下一步的思考開始變少時(shí)，其實(shí)我們已經(jīng)在退步了，可能已經(jīng)不 再盤算未來幾年將會怎樣，也不再審視

4、自己的能力邊界。安全區(qū)待得太久，我們不想改變也不敢改變。這時(shí)候就需要引進(jìn)新的管理思維和方法，我們看到了很多這種“升級”實(shí)踐，互 聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)行業(yè)皆有。打造員工活力的永動機(jī)隨著時(shí)代的發(fā)展，組織與人的關(guān)系變化也在悄然發(fā)生。 工業(yè)時(shí)代，組織的成功大 多來于效率，員工是無足輕重的螺絲釘；而現(xiàn)在，個人貢獻(xiàn)者崛起，人才在組織 價(jià)值的創(chuàng)造過程中扮演著越來越重要的角色。可以說，今天組織的成功已脫離不了員工能力的釋放。（動圖1）作為國內(nèi)分類信息領(lǐng)域的絕對霸主，58同城已從一個單一化的公司變成了一個多品牌的 58 集團(tuán)，擁有超過25000 人。這些年來， 58 為什么能夠在幾千家同類公司中脫穎而出，能夠在超強(qiáng)實(shí)力競

5、爭對手的高壓下生存下來并發(fā)展壯大？最重要的原因除了對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向把控和頑強(qiáng)堅(jiān)持，更難能可貴的是，這個25000 人的超大型公司依然極力推崇著創(chuàng)業(yè)公司精神，通過不斷從公司內(nèi)部裂變出一個個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在集團(tuán)大平臺上孵化、競爭、成長的方式，成功打造了員工能力的永動機(jī)，使其充分發(fā)揮才能。（動圖 2 ）推力：打破員工的舒適圈舒適圈這個概念相信大家都不陌生， 這是一種精神狀態(tài)， 它導(dǎo)致人們進(jìn)入并維持在一種不現(xiàn)實(shí)的精神行為中， 會給人帶來非理性的安全感。 當(dāng)人們建立了一個舒適區(qū)后，就會傾向于待在舒適區(qū)內(nèi)，而不是走出去，這類似惰性。作為一家行業(yè)第一的上市公司， 要鼓勵創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新， 就肯定會面臨這樣的問題： 如何

6、保持創(chuàng)業(yè)初期的狼性和干勁，如何還當(dāng)自己一無所有，去為面包奮斗？舒適圈畫出來每個人舒適圈的范疇都是不同的， 積極地把自己的舒適圈畫出來， 尤其是進(jìn)入工作熟練化后。 工作時(shí)間一長， 很容易就讓自己進(jìn)了一個舒適圈， 待的越久這個圈越難突破。姚勁波是一個勤奮的創(chuàng)業(yè)者， 從公司起步到上市， 再大舉并購， 他個人從未松懈 過。 而這種對贏的渴望和追求，也已深入到 58 員工的思維中 。在 58 ，似乎從成立第一天起就沒有對自己滿意過， 整個團(tuán)隊(duì)在內(nèi)心對自己取得的成就從來是不滿意的。這種思維，促使著他們不斷地探索生活服務(wù)領(lǐng)域的各種顛覆機(jī)會。接受失敗你害怕的事情發(fā)生了， 你會怎樣？如果此時(shí)在腦海里把可能會發(fā)生

7、的最壞情景勾勒一番， 其實(shí)也并沒有想象得那么糟糕。 當(dāng)你接受失敗的能力增強(qiáng)以后， 你走出舒適圈的勇氣也會變大?！叭菰S犯錯”是58 引以為傲的企業(yè)價(jià)值觀之一 ，倡導(dǎo)給員工試錯的機(jī)會，不會因?yàn)閯?chuàng)新導(dǎo)向的錯誤而扼殺員工的積極性。 哪怕是二手交易市場中數(shù)一數(shù)二的品牌， 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上也曾遭遇過多次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷， 但是卻在這些過程中積累了用戶和產(chǎn)品方面的寶貴經(jīng)驗(yàn)， 也正因?yàn)檫@些， 團(tuán)隊(duì)才找到了成功的創(chuàng)新項(xiàng)目。轉(zhuǎn)變：調(diào)整員工的“學(xué)習(xí)曲線”“創(chuàng)業(yè)開拓”已是58 的組織基因，相匹配地，員工是否具備“創(chuàng)業(yè)開拓”所需的能力也變得非常重要。和很多公司相似， 58 也會面臨人員逐步老化的現(xiàn)實(shí)，需要進(jìn)行人員升級。一

8、方面，通過培訓(xùn)來提升員工能力 ， 58 專門設(shè)置了“火線人才”計(jì)劃，給予老（動圖 3 ）員工成長突破的學(xué)習(xí)機(jī)會，并且每個人都會得到 VP 級以上領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)、管理和評估。但是如果該項(xiàng)目結(jié)束時(shí)， 員工還是無法獲得突破提升就一定要Out 。 這種改造有經(jīng)驗(yàn)的人、不行就淘汰的情況，在國內(nèi)外已經(jīng)越來越普遍。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，美國2016 年被裁員的人群中，超過40 歲被裁掉的概率是40 歲以下員工的 2.5 倍。另一方面， 積極為員工提供各種調(diào)崗輪崗的機(jī)會 。 很多公司很難在企業(yè)內(nèi)部孵化出新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目， 可能會和員工能力太偏科有關(guān)系， 更多培養(yǎng)的是某個領(lǐng)域的專才，而不是適合創(chuàng)業(yè)開拓的綜合型人才。所以，58 會

9、為員工尤其是主管提供大量的輪崗機(jī)會，允許優(yōu)秀的員工通過合理流動，到新的部門尋求新的挑戰(zhàn)。 這種做法， 一方面防止員工在固定崗位中陷入職業(yè)疲勞，另一方面也能使他們從不同視角吸收到新的知識和經(jīng)驗(yàn)。這種從高大上的專才， 向接地氣的綜合型人才的轉(zhuǎn)變， 摸爬滾打中優(yōu)秀人才已提升了他們的綜合管理能力，為企業(yè)未來可能的創(chuàng)業(yè)孵化項(xiàng)目做好了能力儲備。即使到了今天， 58 已在美交所上市，合并了勁敵，成為行業(yè)霸主，持續(xù)的創(chuàng)業(yè)開拓理念依然促使著他們不斷孵化出一個又一個新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。求新求變，應(yīng)該是一家企業(yè)、一個人畢生的理念，如果一直在努力更新自己、完 善自己，在面對不確定的未來時(shí)，至少不會陷入恐慌。職場中最危險(xiǎn)的人不是沒經(jīng)驗(yàn)、 沒人脈的職場新人，而是那種沒有危機(jī)意識，只想混日子的人們，看不到世界的變化和自己的老化。案例素材來源于“組織能力楊三角”創(chuàng)始人楊國安教授（肯耐珂薩研究