人造草坪項目人力資源管理手冊參考

1、人造草坪項目人力資源管理手冊目錄第一章 項目背景分析3第二章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制6一、 組織結(jié)構(gòu)設計后的實施原則6第三章 勞動定額的修訂9一、 修改勞動定額的方法9二、 勞動定額修訂的步驟9第四章 企業(yè)員工培訓的有效性分析12一、 培訓有效性評估的方法12二、 培訓效果信息的收集13第五章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法19一、 三維培訓需求分析模型19二、 其他幾種模型19第六章 績效考評系統(tǒng)20一、 績效考評周期及其影響因素20二、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突23第七章 績效考評方法25一、 行為導向型主觀考評方法25二、 績效考評方法的比較28第八章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理2

2、9一、 崗位評價方法的應用程序29第九章 市場薪酬調(diào)查分析40一、 薪酬市場調(diào)查的主要方法40二、 市場薪酬調(diào)查的基本概念41第十章 工傷管理43一、 工傷事故分類43第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理46一、 崗位評價方法的應用程序46第一章 項目背景分析人造草坪是一種以聚丙烯、聚乙烯為原材料生成的塑料化纖產(chǎn)品，隨著現(xiàn)代工藝的不斷進步，其外觀、觸感、顏色接近天然草，且具有節(jié)約用水、耐用性高、抗老化等作用，在景觀效果遠高于天然草。我國人造草坪行業(yè)起步較晚，在上世紀90年代得到初步發(fā)展，隨后數(shù)年間受制于國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展，行業(yè)發(fā)展緩慢，但自2000年后，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，人造草坪應用需求攀升，行業(yè)來到快速發(fā)

3、展時期。目前全球人造草坪產(chǎn)業(yè)逐漸向我國轉(zhuǎn)移，我國人造草坪產(chǎn)量持續(xù)攀升。在2020年中國人造草坪銷量約為7640萬平方米，占據(jù)全球的25%左右。在全球中人造草坪市場主要集中在EMEA地區(qū)、亞太和美洲地區(qū)，其中EMEA是最大的市場。近五年全球人造草坪產(chǎn)量呈現(xiàn)持續(xù)攀升趨勢，自2016年的2億平方米增長到2020年的3億平方米。與產(chǎn)量保持一致，全球人造草坪銷量持續(xù)攀升，在2020年銷量約為2.9億平方米。亞太地區(qū)人造草坪銷量較高，但該地區(qū)銷售的均為單價較低的運動草。在市場結(jié)構(gòu)方面，運動草是全球中主要的草坪，在2020年運動草銷售量占據(jù)人造草坪的56%左右，近五年復合增長率約為10%。休閑草銷售占比雖然

4、較低，但近五年復合年增長率達到20%以上，增速較快。休閑草鋪設簡單、成本低，未來發(fā)展?jié)摿薮?。當前中國人造草坪以運動草為主，休閑草占比約為三成。在全球中人造草坪生產(chǎn)企業(yè)有共創(chuàng)草坪、青島青禾、FieldTurf、傲勝股份、SportGroup、DomoSports、樂陵泰山、TencateGrass、ShawSports等，我國企業(yè)在全球市場中較具有影響力。共創(chuàng)草坪是全球最大的共創(chuàng)草坪生產(chǎn)企業(yè)，在2020年全球共創(chuàng)草坪市場中占比達到10%以上。人造草坪性能優(yōu)異，且在現(xiàn)代工藝背景下，其原材料和紡織工藝得到提升，產(chǎn)品性能不斷優(yōu)化，應用場景得到拓展，在幼兒園、運動場等領(lǐng)域應用需求攀升，行業(yè)得到快速發(fā)展

5、。人造草坪關(guān)系著接觸人員的安全和健康，為了行業(yè)長遠發(fā)展考慮，行業(yè)將逐漸向高端化、健康化方向發(fā)展。保持經(jīng)濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產(chǎn)業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進一步提質(zhì)增效，初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質(zhì)量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育

6、、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務均等化，人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。第二章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 組織結(jié)構(gòu)設計后的實施原則為了使組織結(jié)構(gòu)形成一個系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要掌握組織結(jié)構(gòu)設計后的實施原則，（一）管理系統(tǒng)一元化原則一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄人數(shù)的多少應根據(jù)下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內(nèi)容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。一般來說，從事日常工作，可管轄15-30人；從事內(nèi)容多變、經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。（二）明

7、確責任和權(quán)限的原則1、責任和權(quán)限的定義。所謂責任，是指必須完成與職務相稱的工作義務。所謂權(quán)限，是指完成職責時可以在一定限度內(nèi)（有時未經(jīng)上級允許）自由行使的權(quán)力。責任就是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度；權(quán)限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目標。責任與權(quán)限是相互聯(lián)系、相互制約的，不應授予不帶責任的權(quán)限，也不應行使沒有權(quán)限的責任。為了履行職務，必須明確每個人應負的責任，同時也必須授予其應有的權(quán)限。2、明確責任和權(quán)限。管理人員（上級）應盡可能把責任委托給下級并授予所需的權(quán)限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發(fā)揮。當然上級也要注意，即使已把責任和權(quán)限委任給下級，

8、也應當負起監(jiān)督、指導、檢查的責任，不能一推了之。（三）先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理中最重要的一項基礎(chǔ)工作。定編是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇以及各層級職能和業(yè)務部門的設置；定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎(chǔ)上，將工作具體細化為若干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程；定員是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，按一定素質(zhì)要求，為工作崗位配備各類人員所預先規(guī)定的限額。一般來說，企業(yè)首先應當確定組織機構(gòu)，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備，（四）合理分配職責的原則各級主管在分配工作、劃分職責范圍時，必須避免重復

9、、遺漏、含糊不清等情況的出現(xiàn)。同時還應做到：將相同性質(zhì)的工作歸納起來進行分析；分配工作要具體、明確；每一項工作不要分得過細，而應由許多下級一起承擔；量材使用，任人唯賢；經(jīng)常檢查，拾遺補闕，以防止出現(xiàn)工作上的缺失。第三章 勞動定額的修訂一、 修改勞動定額的方法企業(yè)在組織修改現(xiàn)行定額時，應從企業(yè)具體的實際情況出發(fā)，正確選擇修改定額的核算方法，下面介紹一種比較簡單的方法，即簡易修改法。由于修改定額時，允許有一個超額量k，它比實耗工時b高出一定幅度。留出這個寬余量，容易使員工接受新的定額。即使第一次制定的定額不合理，經(jīng)過平衡以后，采用本方法進行修改，也能使勞動定額達到先進合理的要求。二、 勞動定額修訂

10、的步驟勞動定額的定期修訂是一項比較復雜、深入細致的工作，它涉及的范圍很廣，必須在企業(yè)主管部門的統(tǒng)一領(lǐng)導下進行。勞動定額定期修訂通?？砂聪率霾襟E進行。（一）準備階段1、思想準備。要做好調(diào)查摸底，了解各類人員的思想動態(tài)。結(jié)合形勢和生產(chǎn)管理現(xiàn)狀并根據(jù)今后發(fā)展的要求，由勞動定額部門擬訂修訂工作的宣傳提綱，其中包括形勢與任務、修改定額的意義和指導思想、定額的作用和當前現(xiàn)狀、修訂定額的步驟與方法以及工作安排等。2、組織準備。在廠部和車間可分別成立定額修訂領(lǐng)導小組，吸收計劃、財務、技術(shù)等部門有關(guān)人員參加，并應邀請有實際經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的老員工和管理人員參加，以利于集思廣益，妥善處理定額修訂中提出的各項問題。同

11、時，為了便于修訂工作的順利進行，可適當選擇一兩個班組、工段進行試點，總結(jié)經(jīng)驗后，再在全廠范圍內(nèi)全面開展此項工作。本階段具體的工作步驟如下。（1）在定額修訂前，定額人員要調(diào)查摸底，切實分析定額完成情況和當前存在問題，為修訂定額提供充足的數(shù)據(jù)資料，包括廠內(nèi)產(chǎn)品定額資料，廠內(nèi)外典型定額手冊或綜合數(shù)據(jù)，各項定額完成情況和工時利用情況的統(tǒng)計分析報表，前一修訂期內(nèi)定額變化資料和分析說明，各車間、各工種、各產(chǎn)品定額水平比較，關(guān)鍵件、關(guān)鍵工序和設備定額完成情況，有關(guān)工藝文件和技術(shù)資料等。（2）在收集資料的基礎(chǔ)上，確定修改定額的控制數(shù)即調(diào)整幅度。有些企業(yè)下達的定額修改指標是壓縮率。壓縮率是指對工時定額水平的調(diào)整

12、幅度，基礎(chǔ)較好的企業(yè)，由于各種條件比較成熟，一般可以采取下達壓縮率指標的做法；而基礎(chǔ)較差的企業(yè)，則不對壓縮率作硬性規(guī)定，而是根據(jù)所屬單位的具體情況，提出定額的修訂計劃。（二）修訂階段勞動定額的修訂關(guān)系到企業(yè)以及員工個人的經(jīng)濟利益，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展局部和整體、當前與長遠的利益。因此，首先應做好思想動員工作，提高員工的認識。然后組織員工認真討論，逐項細致地對所承擔的各種產(chǎn)品、各道工序的定額提出修改意見，并匯總上報。組織員工討論的過程，也是發(fā)動群眾參加管理、推動改革、開展競賽的過程。（三）審查平衡和總結(jié)階段企業(yè)勞動定額管理部門應對各車間意見統(tǒng)一審議和平衡匯總后，呈報廠長（總經(jīng)理）正式批準。同時，還應認

13、真抓好本次修訂工作的經(jīng)驗總結(jié)，收集積累有關(guān)勞動定額資料，以利于以后工作的開展。第四章 企業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓有效性評估的方法在制定培訓規(guī)劃時，應該將對本次培訓實施中所采用的評估手段進行挑選，包括如何考核培訓的成敗、如何進行中間效果的評估、如何評估培訓結(jié)束時受訓者的學習效果、如何考察在工作中的運用情況等。需要注意的是，要選擇合適的方法實施培訓效果評估。培訓評估的方法一般有觀察法、問卷調(diào)查法、測試法、情境模擬測試績效考核法、360度考核、前后對照法、時間序列法和收益評價法等。1、觀察法。一般由培訓管理者擔任觀察者，按照事先擬訂的提綱對觀察對象實施觀察。2、問卷調(diào)查法。這是評估中最常用到

14、的方法，問卷設計要根據(jù)使用的范圍和時機加以調(diào)整，最好是開放式問題與封閉式問題相結(jié)合。3、測試法。主要用于對知識性和技能型內(nèi)容的測試。4、情境模擬測試。包括角色扮演和公文筐測試等多種方法，通過在最接近實際工作環(huán)境的情境下進行測試而了解受訓者的真實水平。5、績效考核法。收集受訓者的績效資料，對其在受訓前后的一段時間內(nèi)績效的變化進行考察。6、360度考核。通過被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶對其進行評價，從而使被考核人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。7、前后對照法。選取兩個條件相似的小組，在培訓前對兩個小組進行測驗，分別得到兩組成績。一個小組施加培訓，一個小組不

15、進行培訓，在培訓結(jié)束后，對兩個小組進行測驗，比較兩個小組的測驗成績，看培訓是否對小組起作用。8、時間序列法。在培訓后定期做幾次測量，通過數(shù)據(jù)對比分析以準確分析培訓效果的轉(zhuǎn)移程度。9、收益評價法。從經(jīng)濟角度綜合評價培訓項目的好壞，計算出培訓為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益。二、 培訓效果信息的收集（一）收集培訓效果信息的目的培訓效果信息的收集是指企業(yè)在培訓活動開始后對整個培訓過程進行的總結(jié)和反饋。這種反饋的形式應該是多種的，而且涉及的方面是多樣的，這樣才可以避免因為片面之詞而影響對整個培訓的評估。要做到有效評估，對整個培訓過程中的培訓信息收集是必不可少的。完善的培訓效果信息收集體系，一方面驗證了培訓結(jié)果是否

16、達到了企業(yè)及員工個人的培訓期望，另一方面也為將來的培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統(tǒng)與效果提供了可靠的依據(jù)。（二）不同類型培訓效果信息的收集培訓效果信息的類型對于評估培訓效果的優(yōu)劣是非常重要的。要保證評估的準確性，就必須多方面收集信息，不能單一地就某一類型或渠道進行信息收集。依據(jù)單一的信息類型或渠道就會片面地作出評估結(jié)果，使評估結(jié)果不準確，最終導致整個培訓評估計劃的失效。全面的信息收集是做好培訓評估的保證。1、主觀信息的收集。在確定信息收集主體后，結(jié)合調(diào)查問卷等信息收集方式，正面收集個體對培訓的反饋。在培訓過程中貫穿非正式的信息調(diào)查收集，如小范圍的座談

17、交流和傾聽培訓主體之間小群體的交流等。非正式渠道的信息收集要以確認正式渠道所收集的信息準確度為目的，注意形式的多樣和氣氛的控制。2、客觀信息的收集?？陀^信息的收集包括一切可用數(shù)據(jù)衡量的信息，如員工知識水平的提升、操作水平的改變等。在正式收集信息的前后可進行多次非正式的測試或評分模擬，以確認在正式采集時信息的準確性，排除偶然因素的干擾。但不能忽視時間作用對正式收集信息結(jié)果的影響，應在不同時間間隔進行多重檢測，確定信息的穩(wěn)定性。3、信息之間的對比分析。在正式收集各主體的信息后，應對同一問題不同主體之間的信息進行比對分析，這也是非正式信息收集的一種方式。例如，同一問題不同主體之間的信息偏差過大，則存

18、在進一步確認的必要，找到分歧所在，是信息技術(shù)處理問題還是主體理解程度問題等，從而保證信息的準確性。（三）培訓效果信息的收集渠道信息的準確性是保證培訓評估結(jié)果準確性的基礎(chǔ)所在。多樣的信息收集方式、全面的信息收集渠道、客觀又合理的信息收集技術(shù)等能正常發(fā)揮作用并有機結(jié)合在一起時，才能真正確保信息的準確性。人們在不同時期和不同情境下會出于本能進行有利于自己的信息整合，通過多渠道的信息檢測和收集才能真正地把握主體所提供的信息，并排除一些偶然因素的干擾。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少的。只有在培訓效果信息的收集十分全面、數(shù)據(jù)十分完整的情況下，才能有效開展對培訓的評估。培訓效果信息的收集方法主要有四種

19、。1、通過資料收集。收集的資料來源可以是各種各樣的，如上課的教程受訓員工的總結(jié)報告、培訓師的課堂總結(jié)等。資料可以是對課程文字性質(zhì)的描述，也可以通過數(shù)理的統(tǒng)計辦法反映到直觀的數(shù)字上。資料還可以是其他收集方法的書面體現(xiàn)，如運用問卷調(diào)查法得到的調(diào)查問卷。2、通過觀察收集。這個方法是通過員工上課的表現(xiàn)、課下員工的反應來體現(xiàn)的。在上課的過程中，員工的狀態(tài)可以反映出課程對他們的吸引力在課下，員工的反應可以體現(xiàn)員工對于課程的認識深度等，3、通過訪問收集。訪問收集是一種成本較低也便于實現(xiàn)的方法，可以通過受訓員工的上級來實現(xiàn)。在課程結(jié)束后，上級應當了解員工對于此次培訓的看法及收益，還可以通過觀察員工培訓前后工作

20、的變化來及時與受訓人員聯(lián)系和溝通。在上級主管日常的工作中就可以完成這項工作。在某種意義上，這種方法是與觀察法相結(jié)合進行的。4、通過培訓調(diào)查收集。這種方法十分普遍，也比較容易得到結(jié)果。在培訓后及時填寫一份調(diào)查問卷，可以保證調(diào)查結(jié)果的時效性，而且便于收集。但在使用這種方法的時候要注意避免主觀因素的影響。調(diào)查對象不應只是員工或培訓師，而是對受訓員工、培訓師、上級領(lǐng)導甚至未能參加培訓的員工的全面調(diào)查。只有客觀的調(diào)查結(jié)果才是后期統(tǒng)計和效果評估的客觀依據(jù)。由此可見，多種多樣的收集辦法是對后續(xù)工作體現(xiàn)客觀性和真實性的有力保障。（四）培訓評估信息的處理對于不同的培訓評估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。例

21、如培訓計劃評估與培訓最終效果效益評估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培訓計劃制訂的參與者，收集方法是與參與制訂培訓計劃的相關(guān)人員進行溝通面談，并爭取得到與培訓計劃相關(guān)的所有資料和培訓計劃本身，而后者的信息渠道和信息收集方法則更加廣泛。培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要對收集到的信息進行分類，并根據(jù)不同培訓評估內(nèi)容的需要進行信息歸檔，同時要制作專用表格對信息進行統(tǒng)計，并利用一些直方圖、分布曲線等工具，將信息所表現(xiàn)的趨勢和分布狀況進行形象的處理。（五）信息收集過程的溝通技巧收集信息的訪談過程是一個耗費時間的過程。如果時間短暫，設計、準備不充分

22、，則會導致不能全面、深入地了解被訪談者對于主題的看法，致使訪談達不到預期的效果。在效果信息訪談中，匆忙地進行訪談，除了達不到目的之外，還很可能使被訪談者感到自己不受重視，自己的意見沒有得到充分尊重，對于訪談的積極性降低。久而久之，被訪談者勢必會對訪談產(chǎn)生抵觸心理，敷衍了事。所以，信息訪談要求在訪談前做好充足的準備，包括了解被訪談者相關(guān)信息、設計訪談方案、合理安排時間和地點等，絕對不打無準備之戰(zhàn)。一般來說，可根據(jù)訪談對象的實際情況，進行有針對性的訪談與溝通。1、培訓結(jié)束回到工作崗位后的訪談首先，培訓結(jié)束后過一段時間，需要通過調(diào)查受訓者的工作效率來評定培訓成效。例如，培訓結(jié)束后每隔6個月，以實地訪

23、問的方式調(diào)查受訓者受訓后在工作上的獲益情形。其次，受訓者回到工作崗位一段時間后，訪問受訓者的上下級主管或下屬，了解他們對受訓者工作表現(xiàn)的看法，如人事主管人員是否認為受過培訓的員工工作有進步，根據(jù)所得意見來評定培訓成效。無論是主管或下屬的意見，均為評定受訓者培訓成效的重要資料。最后，根據(jù)受過培訓與未受培訓的員工工作效率的比較來評定培訓成效。2、培訓結(jié)業(yè)時的個人訪談和集體會談。首先，了解受訓者在接受培訓后的個人收獲，以及對培訓效果的滿意度等。其次，了解員工關(guān)于培訓的改進建議。在培訓結(jié)束時把調(diào)查表發(fā)給受訓員工，征求他們對培訓的意見，如員工能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示培訓已獲得應有的重視，

24、且受訓者具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。最后，了解培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，應隨時了解培訓的進行情況及受訓者對培訓教學效果的反應，收集相關(guān)信息，根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓人員的總結(jié)報告等來評定培訓成效。第五章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 三維培訓需求分析模型傳統(tǒng)的培訓需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手段確定培訓目標、培訓內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評估方法。這種評估確實很完整但較多關(guān)注績效和缺口分析等消極因素，由于受到需求評估工作量及難度的限制而缺乏針對性。三維培訓需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。首先，在進行崗位分析時引入崗位勝任力，

25、構(gòu)建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進行重要性排序并分析確定其可塑性（即分析該勝任力是不是能通過培訓獲得）；其次，通過人才測評方法測出員工現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用量化的數(shù)字表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進行界定；再次，以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維培訓需求分析模型；最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應的培訓計劃。二、 其他幾種模型除上述四種培訓需求模型外，還有任務一績效分析模型、培訓需求差距分析模型以及勝任力特征分析模型等。第六章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評周期及其影響因素（一）績效考評

26、周期績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關(guān)重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績效考評周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經(jīng)常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效區(qū)分，就會影響績效考評的合理性?？冃Э荚u周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題，針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如，有些指標可能需要每月評價一次，而有些指標則需要每年評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應該根據(jù)具體的實際情況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到

27、績效結(jié)果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一個相對比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率，它是指多長時間收集一次數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同，有的指標數(shù)據(jù)需要每天收集，有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會用作一次考評的計量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個概念的意義在于，在實施績效考評時，不應該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù)，而應根據(jù)指標特點等因素，實時對相關(guān)數(shù)據(jù)進行

28、收集，這樣才能確保績效考評結(jié)果的客觀準確。（二）績效考評周期的影響因素一般來說，績效考評周期與績效指標、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關(guān)，因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內(nèi)容。1、績效指標與考評周期?？冃е笜诵螒B(tài)和內(nèi)容各異，在考評時不能概而論，而要根據(jù)指標的實際特點合理確定，每種類別指標的考評周期也不盡相同。有的指標需要實時監(jiān)控，有的指標則要經(jīng)過很長時間才能顯現(xiàn)結(jié)果，因此績效指標是影響考評周期設置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期。績效考評周期與企業(yè)所處行業(yè)也有一定的關(guān)系，不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，會導致企業(yè)以及員工績效的周期性，因此考評周期必

29、然受企業(yè)績效周期的影響，應該與企業(yè)績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業(yè)戰(zhàn)略的把控，對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點，并使其承擔起實施戰(zhàn)略的責任。其考評過程實際上就是對整個企業(yè)經(jīng)營與管理的狀況進行全面、系統(tǒng)考評的過程，而這些戰(zhàn)略實施和改進計劃都不是短期內(nèi)就會取得成果的。因此，管理人員的考評周期必然要適當放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內(nèi)容是不同的因此績效考評周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些，如生產(chǎn)類崗位

30、。另外，考評周期與各類職位的工作周期、服務周期、產(chǎn)品周期和研發(fā)周期也具有一定的關(guān)聯(lián)性，需要在設置時統(tǒng)籌考慮。5、績效管理實施的時間與考評周期?？冃Ч芾淼膶嵤┮?jīng)歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓并總結(jié)經(jīng)驗。因此，剛開始實施績效管理時，考評周期不能過長。因為如果績效周期過長，績效管理系統(tǒng)中的問題需要很長時間才能暴露出來，就會影響績效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨著績效管理實施時間的推進，實施績效管理的經(jīng)驗越來越豐富，績效考評周期可以適當延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標的不同確定考評周

31、期。二、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識

32、”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導、同事、設備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。

33、因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。第七章 績效考評方法一、 行為導向型主觀考評方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當分解，分項按照優(yōu)劣順序排列，作為績效考評的最后結(jié)果。本方法的優(yōu)點

34、是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和誤差。在確定的范圍內(nèi)，可以將排列法的考評結(jié)果作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為

35、第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。（三）成對比較法成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；其次，根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；最后，經(jīng)過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的

36、排序結(jié)果。應用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，則應用本方法不但費時費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。（四）強制分布法強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應該最多，好的.差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中，一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、2

37、0%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（五）結(jié)構(gòu)式敘述法本方法屬于行為導向型主觀考評方法，它是采用一種預先設計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進建議和意見。本方法簡便易行，特別是有被考評者的參與，使其正確性有

38、所提高，但本方法由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導向型主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為個全面的績效考評指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而易使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。二、 績效考評方法的比較績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點，也是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。只有正確選擇并恰當運用績效考評方法，才能得到公正、客觀的評價結(jié)果。從品質(zhì)主導型、行為主導型和結(jié)果主導型的方法比較來看，每種方法的側(cè)重點各不相同，也都

39、有各自的優(yōu)缺點和適用對象。第八章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理一、 崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關(guān)的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素

40、和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛?cè)肼毜膯T工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標

41、準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結(jié)果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小組成員的評價結(jié)果。具體做法是，在所有評價者的排序結(jié)果出來后，對每個評價者的評價結(jié)果取平均值，從而

42、完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎(chǔ)上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10

43、個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B，已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數(shù)第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優(yōu)

44、點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結(jié)構(gòu)是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需

45、參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評定小組，收集各種有關(guān)資料。2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、特點再劃分為若干子系統(tǒng)。3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8檔，設計技術(shù)應用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責任和權(quán)限。5、明

46、確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術(shù)設計應用系統(tǒng)第6級崗位要求為：大學畢業(yè)5年以上，擔任過6級以下的職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系，如技術(shù)設計應用系統(tǒng)的第12級相當于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評價存在相當?shù)闹饔^性，準確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)

47、（分值），表示每一個因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關(guān)的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經(jīng)驗等。（2）崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產(chǎn)品等的責任；對下屬監(jiān)督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件資料、檔案的

48、責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。（3）勞動強度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。（4）崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的單調(diào)性等。3、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目。（1）各生產(chǎn)崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。工作危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。（2）職能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經(jīng)驗、閱歷。工作復雜程度。工作責任。組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)

49、造能力。工作條件。所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。（3）確定評價因素時，無論何種性質(zhì)的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括以下內(nèi)容。勞動負荷量，是指執(zhí)行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家標準工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技統(tǒng)計指標和有關(guān)職業(yè)病的資料。勞動環(huán)境，是指本崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素，其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標。腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調(diào)程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工

50、作注意力集中程度與持續(xù)時間。工作復雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。知識水平，是指執(zhí)行本崗位任務必需的文化基礎(chǔ)和理論知識，即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規(guī)學校學習的時間、學位等。4、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)（分值）以提高評價的準確程度。例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為七級：具有簡單的閱讀、書寫能力；小學畢業(yè)；初中或中等職業(yè)學校畢業(yè)；普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；大學專科、本科畢業(yè)；碩士研究生畢業(yè)；博士研究生畢業(yè)。5、將全部評價項目合并成一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)（f）。一般來說，重要項目給予較大權(quán)數(shù)，次要項目

51、給予較小權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應依據(jù)企事業(yè)單位的實際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征加以確定。（四）要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區(qū)別在于，各要素的權(quán)重不是事先確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配。最后，根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟：1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關(guān)的重要因素。3、選擇關(guān)鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20

52、個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數(shù)人認可。4、根據(jù)評價要素對關(guān)鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素；作為崗位評價依據(jù)，一般包括以下五項。（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業(yè)知識、基礎(chǔ)常識等。（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。（3）責任，包括對人的安全，對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術(shù)情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。（4）身體條件，包括體質(zhì)、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。（5）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，

53、按程度的高低進行排序，具體方法參照排序法。（五）成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環(huán)境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評價要素的考評結(jié)果整理匯總，求得最后的綜合考評結(jié)果。第九章 市場薪酬調(diào)查分析一、 薪酬市場調(diào)查的主要方法（一）問卷調(diào)查法在眾多的調(diào)查方法中，問卷調(diào)查法是使用頻率最高的調(diào)查方法。問卷調(diào)查法是通過向目標企業(yè)或個人發(fā)送事先根據(jù)企業(yè)自身需要而設計好的調(diào)查問卷，以書面語言與被調(diào)查者進行交流，來獲取企業(yè)所需信

54、息和資料的一種方法。（二）面談調(diào)查法面談調(diào)查法是調(diào)查者通過與調(diào)查對象面對面談話來收集信息資料的方法，是獲取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬調(diào)查方法之一。專業(yè)的咨詢公司或市場調(diào)研機構(gòu)通常采取此方法收集信息。（三）文獻收集法文獻收集法是指通過查閱、收集、分析和綜合有關(guān)薪酬調(diào)查的文獻材料，以獲取所需要的信息、知識、數(shù)據(jù)和資料的研究方法。這是一種比較簡單易行的薪酬調(diào)查方法。這種方法主要是對已經(jīng)公布的有關(guān)薪酬調(diào)查的資料進行綜合分析，以找出對本企業(yè)有用的信息。這些信息主要來源于三大薪酬調(diào)查的主體：政府部門進行的薪酬調(diào)查通常會定期向社會公布或?qū)⒏餍袠I(yè)的薪酬調(diào)查集中出版成冊；專業(yè)調(diào)查機構(gòu)會以收費的方式向社會

55、提供薪酬調(diào)查報告。另外，有些企業(yè)也會向社會公布自己撰寫的薪酬調(diào)查報告。企業(yè)獲取薪酬調(diào)查結(jié)果的渠道有很多，包括已經(jīng)出版的圖書、調(diào)查報告以及調(diào)查主體的網(wǎng)站等，可以通過網(wǎng)上收集、購買等方式獲得。文獻收集法的優(yōu)點在于節(jié)省時間、人力和物力，很多中小型企業(yè)多采取這種方法來獲取所需要的信息。其不足之處在于，已經(jīng)形成的薪酬水平調(diào)查結(jié)果可能針對性不強、信息過時等，企業(yè)在參考時應進行適當調(diào)整。（四）電話調(diào)查法電話調(diào)查是一種高效快速、操作簡單的調(diào)查方式，通過電話可以與一個特定區(qū)域或整個國家范圍內(nèi)相關(guān)組織的薪酬管理人員進行快速聯(lián)系，以獲取所需要的數(shù)據(jù)和信息。電話調(diào)查法還可以用于澄清問題，以及快速獲得其他方法遺漏的數(shù)據(jù)

56、和信息。二、 市場薪酬調(diào)查的基本概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。目前，國內(nèi)外絕大多數(shù)的企業(yè)，為了贏得人才競爭的優(yōu)勢，在確定自己員工的薪酬水平時，都非常重視市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的采集和分析，以此作為企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)。在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高低表現(xiàn)為用人單位與勞動者之間的博弈，企業(yè)一方總是希望以相對少的投入，力求獲得更多的收益，而勞動者總是希望在付出一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動后，能夠獲得高于市場水平的收入。通過薪酬的市場調(diào)查，能夠獲得勞動力市場各類企業(yè)（包括自己的競爭對手）員工薪酬水平及其結(jié)

57、構(gòu)等方面的真實信息。獲得市場調(diào)查信息的企業(yè)，不僅可以更加明確自己當前的薪酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據(jù)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求，及時調(diào)整自已企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平。第十章 工傷管理一、 工傷事故分類工傷事故分類的目的是認識事故的特點，研究和控制事故的發(fā)生。根據(jù)不同的事故性質(zhì)和劃分的標準，可分為以下幾類。（一）按照損傷程度劃分工傷事故分為輕傷事故、重傷事故和死亡事故三類。輕傷為1-104日的失能傷害，重傷為105-6000日以下的失能傷害，死亡為6000日的失能傷害。（二）根據(jù)損傷原因劃分工傷事故按傷害類別分為20種，具體為：物體打擊（指落物、滾石、錘擊、碎裂、崩塊

58、、擊傷等傷害，不含爆炸而引起的物體打擊）；車輛傷害（包括擠傷、壓傷、撞傷、傾覆傷害等）；機器工具傷害（包括絞、碰、碾、割、戳等）；起重傷害（指起重設備有缺陷或操作過程中所引起的傷害）；觸電；淹溺；灼燙；火災；刺割；高處墜落（包括從架子、屋頂、架線電桿上墜落以及平地上墜落到地坑等）；坍塌；冒頂片幫；透水；放炮；火烈爆炸（指火藥與炸藥在生產(chǎn)、運輸、儲存過程中發(fā)生的爆炸）；瓦斯爆炸；鍋爐和壓力容器爆炸；其他爆炸（包括化學品爆炸，爐膛、鋼水包爆炸等）；中毒窒息（煤氣、油氣、瀝青、化學物質(zhì)、一氧化碳中毒）；其他傷害，如跌傷、凍傷、野獸咬傷等。（三）按照傷殘級別劃分根據(jù)勞動者勞動功能障礙程度和生活自理障礙程度的等級鑒定，將勞動功能障礙分為10個傷殘等級，最重的為一