加里德斯勒《人力資源管理》系列案例

1、加里德斯勒人力資源管理（第六版）系列案例卡特洗衣公司本書的主要論題是人事管理，像雇員的招募、甄選、培訓(xùn)、報酬等一類的活動。人 事管理不僅是某些人事管理專業(yè)人員的特定工作， 而且是每一位管理者都必須從事的工 作。這一點(diǎn)大概在典型的小型服務(wù)型企業(yè)中表現(xiàn)得最為充分。因?yàn)樵谶@一類企業(yè)中， 業(yè) 主或管理者往往沒有專門的人事職員可以依賴。 不過，他或她的企業(yè)卻能夠取得成功 （他 或她及其一家人能否為衣食而保持腦子清靜） ，在相當(dāng)大的程度上有賴于他們在雇員的 招募、雇用、培訓(xùn)、評價以及招聘方面的效率如何。因此，為了有助予描述和強(qiáng)調(diào)一線 管理者的人事管理角色， 我們在全書中將運(yùn)用一個以位于美國東南部的小型服務(wù)

2、企業(yè)為 實(shí)際依據(jù)而編寫的連續(xù)案例。 這個案例分布于各章， 它將運(yùn)用各章所講述的人力資源管 理概念和技術(shù)來描述此案例的主角業(yè)主/管理者詹妮弗卡特（ Jennifer Carter ）在日常工作小所面臨的各種人事管理問題以及她是如何解決的。第 1 章 人事/人力資源管理導(dǎo)論案例背景詹妮弗卡特于1984年6月畢業(yè)于州立大學(xué)，在對幾種可能的工作機(jī)會進(jìn)行考慮 之后，她決定從事自己一直計劃去做的事情一一進(jìn)入她的父親杰克卡特（Jack Carte）的企業(yè)。杰克卡特分別于1970年和1972年開了自己的第一和第二家洗衣店。對他來說， 這些自動洗衣店的主要吸引力在于它們是資本密集型的而不是勞動密集型的，這樣，一

3、 旦對機(jī)器的投資已經(jīng)做出，洗衣店靠一個沒有什么技術(shù)的看管員就足可以維持了，而平 常在零售服務(wù)業(yè)中所常見的那些人事問題就不會出現(xiàn)了。盡管靠一名無技術(shù)的勞動力就能維持運(yùn)轉(zhuǎn)是卡特開洗衣店的主要原因， 但是到 1974 年，他還是決定擴(kuò)大服務(wù)內(nèi)容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨燙服務(wù)。換句話說，他 增加此項服務(wù)所依據(jù)的戰(zhàn)略是相關(guān)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略， 即增加與現(xiàn)有的自動洗衣業(yè)務(wù)有關(guān) 聯(lián)的那些服務(wù)項目。他增加這些新服務(wù)項目的一部分原因是：他所租用的場地當(dāng)時尚未 得到充分的利用，因此，他希望能夠更為充分地把場地利用起來；另一方面，正如他所 說的：“我已經(jīng)厭煩了把我們自動洗衣店顧客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗

4、和 熨燙，而且還讓它們拿走了本屬于我們的大多數(shù)利潤。 ”為了反映出服務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)展， 卡特將他的兩家洗衣店更名為“卡特洗衣中心” ，由于對兩家洗衣中心的成果極其滿意， 所以他決定在今后的 5年中再開 4家類似的洗衣中心。這樣，平均每家洗衣中心都需要 有1名現(xiàn)場管理人員以及7名左右的雇員，年收入大約為 30萬美元。詹妮弗卡特從 州立大學(xué)畢業(yè)后所要加入的正是這樣一個由六家鋪面組成的連鎖洗衣服務(wù)中心。她同父親之間所達(dá)成的共識是，她將成為替老卡特解決問題的人或顧問，她的目標(biāo) 有兩個：學(xué)習(xí)經(jīng)營業(yè)務(wù)；（2）引進(jìn)新的管理觀念和管理技術(shù)來解決經(jīng)營中的問題，從 而促進(jìn)這個小企業(yè)的發(fā)展。第2章 公平就業(yè)機(jī)會與法律一

5、個有關(guān)歧視的問題詹妮弗在其父親的卡特洗衣公司面臨的一個首要問題是，公司現(xiàn)有的人事管理規(guī)定和程序不當(dāng)。一個特別令她擔(dān)心的問題是對公平雇傭問題缺乏重視。實(shí)際上，所有的雇傭活動都 是由各個店的經(jīng)理自己進(jìn)行。而這些經(jīng)理本人沒有接受過基本培訓(xùn)，甚至不知道不應(yīng)向 求職者提哪些類型的問題這樣的基本常識。因此，他們問女性求職者“當(dāng)你上班時誰照 看你的孩子？這樣的問題，他們還要少數(shù)民族求職者回答有關(guān)拘捕記錄和信用歷史的 問題。事實(shí)上這種做法在公司非但不被視為反常做法，反而被視為日常工作。在與經(jīng)理 面談時詹妮弗了解到，只有非少數(shù)民族求職者，即三個男性白人（三個店的經(jīng)理）和三 個女性白人沒有被問到過這樣的問題。根據(jù)

6、與她父親的討論，詹妮弗推斷出，對公平雇傭這種漫不經(jīng)心的態(tài)度，部分原因 是由于：她父親缺乏法律方面的經(jīng)驗(yàn)；詹妮弗總結(jié)了這樣一個事實(shí)：“實(shí)際上，不管怎么說，我們的雇員都是少數(shù)民族或婦女，因此，沒有人真的會到這里來控告我們歧 視，不是嗎？詹妮弗決定仔細(xì)考慮這個問題。但在她能夠考慮之前，她面臨兩個嚴(yán)重的公平權(quán)利 問題。某店的兩名女雇員私下告訴她，她們的經(jīng)理曾向她們表示了不受歡迎的性要求。 其中一個說，經(jīng)理威脅說，除非她同意下班后隨他“參加社交活動”，否則就炒她的魷魚。在對另一個店做實(shí)地考察時，一位 73歲的老年雇員申訴道，雖然他有將近 50年的 業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但付給他的工資還不及比他年輕一半又做同樣工作的

7、人的工資。她對這些店 的考察引起她對以下問題的思考。問題：1杰克卡特聲稱：“因?yàn)槲覀児陀玫拇蠖际菋D女和少數(shù)民族，不會被指控有歧視 罪”，這種說法對嗎2詹妮弗及其公司應(yīng)怎樣說明性騷擾控告及問題3她和她的公司應(yīng)怎樣說明可能的年齡歧視問題 ？4假定每個店都只有少數(shù)雇員，她的公司是否在公平權(quán)法律的管束之下？5姑且將具體問題放在一邊，如果要使人事管理事務(wù)符合公平就業(yè)機(jī)會法律，必 須檢查哪些人事管理問題？第3章工作分析職位說明書詹妮弗根據(jù)自己對洗衣店的逐項了解所得出的結(jié)論是，她所要做的第一件事就是為洗衣店管理人員編寫職位說明書。正保詹妮弗所說，她在大學(xué)所學(xué)的一般管理課程和人事管理課程都強(qiáng)調(diào)了職位說明 書的

8、重要性，但在學(xué)習(xí)時，她一直不相信職位說明書在一家企業(yè)的順利運(yùn)行中會有如此 重要的作用。但在她上班的最初幾周內(nèi)，她多次發(fā)現(xiàn)每當(dāng)她問及洗衣店的管理人員為什 么違反既定的公司政策利辦多程序時，這些人總是回答：“因?yàn)槲也恢肋@是我的工作內(nèi)容”或“因?yàn)槲也蝗绲缿?yīng)該這么做”。詹妮弗這時才知道，只有花大力氣編寫職位說 明書并制定一整套標(biāo)準(zhǔn)和程序來告訴大家應(yīng)該做些什么以及如何去做，才能使這一類的 問題得到緩解。從總體上說，洗衣店的管理人員負(fù)責(zé)指揮店里的所有活動，其目標(biāo)包括：生產(chǎn)服務(wù) 質(zhì)量的監(jiān)督、顧客關(guān)系的維護(hù)、營業(yè)額的增長，以及通過有效地控制勞動力、物資、能 源等方面的成本實(shí)現(xiàn)利潤的最大化等。在完成這些總體目

9、標(biāo)的同時，洗衣店管理人員的任務(wù)和職責(zé)還包括：質(zhì)量控制、店 鋪的外觀和清潔、顧客關(guān)系、賬簿和現(xiàn)金管理、成本控制和生產(chǎn)率、事故控制、價格掌 握、庫存管理、機(jī)器維修、衣物的接收與清洗、雇員安全、人力資源管理、不良事件控 制等。詹妮弗現(xiàn)在必須回答的問題如下：問題：1編寫洗衣店管理人員的職位說明書應(yīng)該用什么樣的格式，最終格式應(yīng)該是什 么？2是應(yīng)當(dāng)將工作標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)戇M(jìn)職位說明書還是應(yīng)當(dāng)將它們單獨(dú)分列出來'3詹妮弗如何才能搜集到編寫工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序以及職位說明書所需要的信 息？第4章人員計劃與招募招募到更好的工作申請人如果你問詹妮弗和她的父親，在經(jīng)營他們的企業(yè)時遇到的主要難題是什么，他們的 回答將

10、會是直接而簡單的；雇用到好的雇員。在企業(yè)剛剛開始建立的時候，使用的設(shè)備 是投幣式自動操作洗衣機(jī)，因而幾乎不需要技術(shù)工人。當(dāng)它成長為擁有六家連鎖店的企 業(yè)時，它就越來越倚重于有技術(shù)的管理人員、干洗工、污漬去除工以及熨燙工。公司所 雇用的雇員幾乎連高中畢業(yè)的水平都沒有。 但即使是這樣，市場上的競爭依然十分激烈。 在一張典型的地方報紙的周末招聘廣告欄中，往往有數(shù)十家公司在招募有工作經(jīng)驗(yàn)的熨 燙工或干洗工、污漬去除工。這些工人的工資大約在每小時6美元左右，而且工作的更換頻率極高。因而，詹妮弗和她的父親就面臨著不斷招工的任務(wù)，而那些他們可以選擇 的工作候選人大多數(shù)看上去都像是流浪漢，這些人喜歡不斷地從一

11、個地區(qū)流向另外一個 地區(qū)；從一份工作流向另一份工作。他們洗衣店的人員流動率常常高達(dá)400%（他們的競爭對手的情況也大致如此）。詹妮弗說：”不要跟我談人力資源計劃和趨勢分析，我們 正在打一場經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭，如果能找到足夠的工作申請人來求職，如果能有足夠的人手來使 企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，我就謝天謝地了。 ”面對這種困境，詹妮弗的父親要求她回答下列 問題：1對于我們降低人員流動率的努力，你能提出何種建議 ？2請?zhí)岢鲆幌盗性敿?xì)的建議，提示我們?nèi)绾尾拍茉黾涌梢越邮艿墓ぷ魃暾埲藬?shù)量， 以避免不得不接受幾乎任何一位走進(jìn)來的求職者這樣一種不利局面（對后一個 問題的建議應(yīng)包括完整的文字性招募廣告，以及我們可以實(shí)施的招募戰(zhàn)

12、略方面 的做法）。第5章雇員測試與甄選誠實(shí)性測試詹妮弗和她的父親密要甄選求職者，詹妮弗父親認(rèn)為這是一件既容易又艱難的工 作。說它容易，是因?yàn)椴捎眉s 20分鐘的在職測試就很容易地對兩個重要工作（沖壓和 清污）的求職者進(jìn)行了甄別。正如詹妮弗指出的那樣：“一個人或者知道怎樣足夠快地沖壓衣物，知道怎樣使用化學(xué)清潔劑和機(jī)器；或者他（她）不知道。通過把他們放在工 作上進(jìn)行測試，我們很快就知道了結(jié)果?！钡?，另一方面，商店的候選人甄別工作十分艱難，這起因于詹妮弗想甄別的項目 的性質(zhì)。公司面臨的兩個最關(guān)鍵問題是雇員流動問題和雇員誠實(shí)問題。正如以前提到的 那樣，詹妮弗和她的父親痛感要采取措施降低雇員流動率。鑒于

13、管理時間和資金被無休 止的招募和雇用新雇員所浪費(fèi)，如果有辦法通過雇員測試和甄選技術(shù)來降低流動率，詹 妮弗是很想了解的。詹妮弗和她的父親更關(guān)心的是公司需要采取新措施甄別那些可能有從公司偷盜財 物傾向的雇員。雇員偷盜是卡特洗衣公司的一個嚴(yán)重的問題，而且問題不僅限于處理現(xiàn)金的人。例 如，清污工/沖壓工經(jīng)常在沒有經(jīng)理（開始一天的工作）的情況下擅自打開商店，某些 人偷盜儲備品或順手牽羊的事件并不鮮見。 順手牽羊是指雇員說服自己的鄰居四處收集 別人需清洗的衣物，然后利用公司的設(shè)備、水、氣和電秘密地清洗這些衣物。同樣，一 個未受監(jiān)督的雇員（或其監(jiān)督者）接受了一件一個小時的緊急訂單，在清洗完畢將衣物 送回顧客

14、并收費(fèi)后，不開出正確的票據(jù)或不登記這筆業(yè)務(wù)也很常見。當(dāng)然，錢便流入了 個人的口袋而不是放入現(xiàn)金出納機(jī)。更嚴(yán)重的問題與商店經(jīng)理和實(shí)際處理現(xiàn)金的人有關(guān)。杰克卡特說：”你無法相信息員逃避我們設(shè)立的旨在減少雇員偷盜的管理控制的創(chuàng)造力?！弊鳛檫@種罪惡的創(chuàng)造力的一個例子，杰克講了下面的故事；“為了減少雇員偷盜的現(xiàn)金數(shù)量，我在所有現(xiàn)金出 納機(jī)前豎起涂上油漆的標(biāo)牌，標(biāo)牌上寫著：如果你付款時，我們沒有給你現(xiàn)金出納機(jī)收 據(jù)，你的全部訂單免費(fèi)一一請撥 962 0734。我用這塊標(biāo)牌的目的是迫使所有處理現(xiàn)金 的雇員將進(jìn)款打入現(xiàn)金出納機(jī)，現(xiàn)金出納機(jī)會對此進(jìn)行記錄以利會計記賬。別忘了，如 果所有現(xiàn)金都記錄在現(xiàn)金出納機(jī)中，

15、那么我們就能更好地處理商店中的偷盜行為，對吧? 有一位經(jīng)理采用了一個惡毒的方法。一天晚上，我進(jìn)入商店，注意到這位經(jīng)理使用的現(xiàn) 金出納機(jī)看起來不正常，盡管標(biāo)牌豎在前邊。后來發(fā)現(xiàn)，每天下午5點(diǎn)，當(dāng)所有其他雇員走后，這個家伙將自己的現(xiàn)金出納機(jī)從藏在儲備品下邊的盒子里拿出來。顧客進(jìn)來會 注意標(biāo)牌，也會注意到他把款項記入現(xiàn)金出納機(jī)這個事實(shí)。但是，不為我們和顧客所知 的是，大約有五個月的時間，每天約有一個小時的銷售進(jìn)入了他的現(xiàn)金出納機(jī)，而不是 我們的。我們花了很長時間才發(fā)現(xiàn)商店的現(xiàn)金到哪兒去了。 ”問題1對所有雇員例行地執(zhí)行誠實(shí)性測試對詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么？2.公司能用來甄別盜竊傾向的雇員

16、的其他特殊技術(shù)有哪些 ？3公司應(yīng)該怎樣解雇被抓獲偷盜的雇員，當(dāng)被解雇的雇員到其他公司求職，我們 應(yīng)當(dāng)用什么程序來處理推薦書核查電話？第6章 面試與全面甄選計劃的建立更好的面試同卡特洗衣中心的幾乎所有其他與人事管理相關(guān)聯(lián)的活動一樣，公司目前沒有有組織地面試工作候選人的方法。商店經(jīng)理從事幾乎所有的雇用工作，他們有一些自己喜歡 提的面試問題。但在缺乏高層管理的任何指導(dǎo)下，他們承認(rèn)自己的面試績效尚待改善。 類似地，杰克卡特公開承認(rèn)，對于業(yè)務(wù)中諸如機(jī)器結(jié)構(gòu)部件方面的問題，他處理得游 刃有余，但對于不得不面試將從事管理或其他工作的被試者，卻從沒感到過特別輕松。 詹妮弗確信，缺少正規(guī)的面試實(shí)踐、方法和培訓(xùn)是

17、雇員流動和出現(xiàn)盜竊問題的部分原因。 因此地希望提高公司在這一重要領(lǐng)域的平均成功率。問題：1一般來說，詹妮弗能做些什么來改善公司的面試實(shí)踐 ？她應(yīng)當(dāng)制定管理工作和非 管理工作面試問題的面試表格嗎，如果應(yīng)當(dāng)，應(yīng)該采取什么形式，應(yīng)該包括什 么問題？2詹妮弗應(yīng)當(dāng)對經(jīng)理人員實(shí)施一個培訓(xùn)計劃嗎 ？若應(yīng)當(dāng)，這樣一個面試培訓(xùn)計劃的 內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是什么？換句話說，如果詹妮弗的確決定要將管理人員培訓(xùn)成好的主試 者，她應(yīng)當(dāng)告訴管理人員什么？應(yīng)當(dāng)怎樣告訴他們？第7章上崗引導(dǎo)與培訓(xùn)新培訓(xùn)計劃目前，卡特洗衣公司尚無正規(guī)的上崗引導(dǎo)或培訓(xùn)政策或程序。詹妮弗認(rèn)為這正是為 什么她父親和她希望雇員遵守的標(biāo)準(zhǔn)總是末被遵守的一個原因?？梢?/p>

18、用幾個事例來說明這一點(diǎn)。在前臺接待客戶方面，卡特父女希望采用一定的程 序和慣例。例如，應(yīng)當(dāng)用杰克稱為“熱情招呼”的態(tài)度向所有顧客表示歡迎。對顧客拿 來的任何衣服都應(yīng)馬上檢查有無損壞或異常的污漬，以便顧客能注意到這些問題，以免 日后來取衣服時因這些損壞或異常污漬錯誤地指責(zé)本店。然后，應(yīng)立即將這些衣服裝進(jìn) 一個尼龍袋，以便把它們同其他顧客的衣服分開。然后還必須仔細(xì)將這位顧客的姓名、 電話號碼和準(zhǔn)確日期寫在卡片上，并在所有卡片副本上清楚地注明。這位店員還應(yīng)當(dāng)抓 住時機(jī)努力向這位顧客推銷其他一些服務(wù)項目，比如，給衣物做防水處理（如果顧客拿 來的是件雨衣的話），或者直接告訴這位顧客說：“你知道現(xiàn)在人們都

19、在清洗春季的衣服， 這個月全月我們都實(shí)行特價衣服清洗?！弊詈螅谶@位顧客離店時，這位店員應(yīng)說些禮 貌周全的話，如“祝你一天愉快”或“開車小心點(diǎn)兒”。店里其他各項工作，如燙衣、 洗衣、除污垢、定期維修投幣洗衣設(shè)備等等，同樣也有一定的步驟和程序，最重要的是 卡特父女希望看到標(biāo)準(zhǔn)得以執(zhí)行。詹妮弗認(rèn)為，由于缺乏適當(dāng)?shù)墓蛦T培訓(xùn)和上崗引導(dǎo)， 公司還有其他一些問題。例如, 上個月，兩名小雇員感到非常心煩，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在那一周的周末（星期五）沒給他們 發(fā)工資，而在第二周的星期二才給他們發(fā)工資（同卡特所有雇員一樣）。卡特父女利用這額外的兩天，一方面是使自己有時間了解每個人的工作時間并計算他們的工資；另一 方面的

20、原因是，按杰克的說法；“坦率地說，我們晚幾天給雇員發(fā)工資，這樣有助于保 證在他們向我們提出辭職之前，至少給我們提前幾天的通知。我們肯定會一分不少地付 給他們應(yīng)得的報酬。同時，從心理學(xué)角度看，我們發(fā)現(xiàn)，如果他們還沒有拿到上周工資的話，他們一般就不太可能在周五傍晚走出店門下周一就不再露面了。用這種方式他們 起碼會提前幾天給我們辭職通知，這樣我們就可以有時間找人替代工作。”詹妮弗說，上崗引導(dǎo)還可以介紹其他一些東西，包括公司關(guān)于帶薪休假、遲到及曠 工、保健及住院治療津貼等政策，有關(guān)保持清潔而安全的工作場地、個人儀表及衛(wèi)生、 填寫工時記錄表、個人電話及郵件等問題，以及公司關(guān)于工作中濫用材料、在工作時吃

21、東西或吸煙等問題的措施。詹妮弗相信，實(shí)施上崗引導(dǎo)及培訓(xùn)計劃有助于確保雇員了解從事本職工作的正確方 式。而且，她和她的父親都認(rèn)為，只有當(dāng)雇員了解了從事其工作的正確方式時，才能指 望他們以卡特公司希望的方式實(shí)際完成工作任務(wù)。問題：1具體說明卡特公司的新雇員上崗引導(dǎo)計劃中，應(yīng)怎樣設(shè)計這些內(nèi)容。2在人事管理課上，詹妮弗提出用工作任務(wù)分析記錄表來確定一個雇員承擔(dān)的任 務(wù)時問道：“我們是否應(yīng)當(dāng)采用這樣的表來分析柜臺服務(wù)員的工作？如果應(yīng)當(dāng),請說明填寫完成后的柜臺服務(wù)員工作任務(wù)分析記錄表的大致情況?！?在培訓(xùn)熨衣工、去污工、管理人員、柜臺服務(wù)員時，她應(yīng)使用哪些具體的培訓(xùn) 方法，為什么？第8章管理人員開發(fā)管理人

22、員開發(fā)“管理人員開發(fā)？你是說管理人員開發(fā)？詹妮弗，你是我的女兒，我愛你，但我不 能相信管理人員開發(fā)能解決我們所面臨的各種問題，諸如激烈的競爭、經(jīng)濟(jì)疲軟、400% 的人員流動率、越來越高的供給與消耗管理成本等等。你實(shí)際上是想讓我考慮建立一種 計劃，將那幫我們當(dāng)做管理人員的無賴變成好人。我愛你，詹妮弗，但還是讓我們把注 意力集中在我們今天要解決的問題上來吧?！睂?shí)際上，詹妮弗對她父親的反應(yīng)一點(diǎn)也不覺得驚訝。但是她認(rèn)為她父親的眼光實(shí)在 是很短淺。例如，她知道一些成功的組織，例如 club Med，實(shí)施了有助于管理人員避免 僵化的管理人員每年輪換政策。她想確定像這樣的計劃對卡特公司是否有效。她也覺得 有

23、些模擬訓(xùn)練可能能夠幫助管理人員更好地處理與客戶以及下屬人員的工作關(guān)系。她更相信，她和父親與店鋪管理人員定期離店坐下來開會可能有助于確定和解決店里的問 題。企業(yè)外舉辦的像現(xiàn)代清潔技術(shù)方面的研修班，也有助于提高現(xiàn)有店鋪管理人員的興 趣和工作績效。當(dāng)然，還可能要安排未來可能的管理人員（如現(xiàn)在的幾個洗衣店主管） 去參加管理人員開發(fā)話動?？ㄌ毓菊娴臎]有很多錢可用于這樣一類活動，詹妮弗知道 要讓她父親接受她的想法，她必須有一套非常實(shí)際的而奏效的建議。問題：1如果有750美元的預(yù)算，詹妮弗可以為她現(xiàn)有的店鋪管理人員制定哪種管理開 發(fā)計劃？建議必須包括其管理人員以后四個月里應(yīng)從事的具體活動。2 該公司是否值

24、得對其全體雇員進(jìn)行一次態(tài)度調(diào)查 ？詹妮弗知道她的公司不大，但 她想讓雇員們匿名回答問題，表述他們的擔(dān)憂、喜惡，或許這甚至能有助于驗(yàn) 證他們在工作中所遇到的雇員偷盜一類的問題。如果她做這樣的調(diào)查，她應(yīng)當(dāng) 問些什么問題？第9章 質(zhì)量管理與生產(chǎn)率管理質(zhì)量圈計劃由于詹妮弗是一個剛畢業(yè)的大學(xué)生，加之又承受著巨大的經(jīng)營壓力因此，她對像 質(zhì)量圈這樣的非經(jīng)濟(jì)性激勵手段不是太熟悉。杰克實(shí)際上已經(jīng)在卡特洗衣公司建立了一種全面質(zhì)量改善計劃，這種計劃已經(jīng)運(yùn)行了5年了。他定期地召開雇員會議，尤其是在那些出現(xiàn)了某種嚴(yán)重問題（如工作質(zhì)量非 常差以及經(jīng)常停工）的洗衣店中，每當(dāng)這個時候，杰克總是安排一次與這個洗衣店中所 有雇員

25、的會面，并且是在洗衣店一關(guān)門就去與他們會面。參加這種會議的計時制雇員可 以按照加班的情況得到加班工資，而他們也確實(shí)幫助杰克發(fā)現(xiàn)了一些嚴(yán)重的問題。詹妮 弗現(xiàn)在對于是否應(yīng)當(dāng)將這種會議加以正規(guī)化感到疑惑，她感到，也許應(yīng)當(dāng)建立一種較為 正式的質(zhì)量圈計劃。問題：1你是否將建議詹妮弗建立一個質(zhì)量圈計劃 ？為什么？2基于你對這些洗衣店的監(jiān)督情況的了解，你是否將向洗衣店的管理人員提出建 立目標(biāo)管理計劃的建議？為什么？3.像彈性工作時間或每周4天工作制這種新的工作安排形式，對于卡特洗衣公司 來說是否現(xiàn)實(shí)？為什么？附注：質(zhì)量圈計劃質(zhì)量圈（quality circle）是指一個由5名一10名經(jīng)過特殊培訓(xùn)的雇員組成的

26、工作小 組，他們每周開一個小時的會，檢查并解決自己工作中所出現(xiàn)的各種問題。質(zhì)量圈一般 是由通過共同工作來生產(chǎn)某一特定部件或提供某一特定服務(wù)的工作人員所組成的。建立并領(lǐng)導(dǎo)一個質(zhì)量圈的步驟包括規(guī)劃、培訓(xùn)、啟動和運(yùn)行四個階段。規(guī)劃階段通常要持續(xù)一個月左右的時間， 這一階段一般是從組織的某一位高層領(lǐng)導(dǎo) 決定采用質(zhì)量圈（Qc）技術(shù)開始的。接下來就要設(shè)法發(fā)掘并桃選出一位能夠幫助企業(yè)高 層管理人員執(zhí)行質(zhì)量圈計劃的咨詢?nèi)藛T。在有些情況下，則是由企業(yè)自己挑選出一位質(zhì) 量圈活動的推動者，并將其派往企業(yè)外部去接受建立和運(yùn)行質(zhì)量圈方法的持殊培訓(xùn)。這 位推動者返回企業(yè)之后，就由他或她來完成原來需要由咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)的那些任

27、務(wù)。在第二階段，企業(yè)內(nèi)質(zhì)量圈活動的推動者以及試點(diǎn)項目的質(zhì)量圈領(lǐng)導(dǎo)者（通常還有 咨詢?nèi)藛T），集中接受關(guān)于質(zhì)量圈的基本哲學(xué)以及建立和運(yùn)行質(zhì)量圈的技術(shù)方面的培訓(xùn)。 典型的這種培訓(xùn)課程一般要持續(xù) 4天時間，其中要舉辦許多活動。通常是，在第一天由 咨詢?nèi)藛T與質(zhì)量圈的領(lǐng)導(dǎo)者共同討論質(zhì)量圈活動的性質(zhì)和目的。在剩下的時間里，受訓(xùn) 者則借助案例法來學(xué)習(xí)各種質(zhì)量圈領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)。試點(diǎn)項目質(zhì)量圈計劃的啟動是以部門領(lǐng)導(dǎo)與雇員、質(zhì)量圈計劃的推動者以及質(zhì)量圈的領(lǐng)導(dǎo)者召開質(zhì)量圈活動熟悉會為開端的。當(dāng)然，在這種會議上，最好有一位企業(yè)的高 層管理者到會并發(fā)表講話。在會上，雇員們將會被告知，各質(zhì)量圈計劃的領(lǐng)導(dǎo)者將會同 他們進(jìn)行接觸，以

28、確定他們是否希望加入某一個質(zhì)量圈。接下來，各個質(zhì)量圈的領(lǐng)導(dǎo)者 便去與每一位雇員進(jìn)行面談，以確定本質(zhì)量圈計劃的成員，這樣，質(zhì)量圈就建立起來了。 然后，質(zhì)量圈活動的推動者還要向各個質(zhì)量圈的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)放手冊，手冊中所包括的內(nèi)容 有質(zhì)量圈概念的概要以及對信息搜集技術(shù)和解決問題技術(shù)所作的解釋等等。質(zhì)量圈運(yùn)行階段，各質(zhì)量圈就可以開始分析和解決問題了。在現(xiàn)實(shí)中，這一階段一 般包括五個步驟：發(fā)現(xiàn)問題、選擇問題、分析問題、提出解決問題的建議以及由管理者 審查解決問題的方案。到20世紀(jì)80年代中期，美國企業(yè)對質(zhì)量圈計劃的最初一輪熱情和支持開始消退。 其原因有多種，但其中最主要的原因卻可能是許多質(zhì)量圈計劃都未能為采納

29、它的企業(yè)帶 來削減成本的效果。當(dāng)然，這又部分地因?yàn)樗鼈兊幕灸繕?biāo)本來就太模糊了。在另外一 些企業(yè)中，參與式的質(zhì)量圈計劃則因與企業(yè)既有的管理風(fēng)格和企業(yè)文化不能相容而告失 敗。根據(jù)質(zhì)量圈計劃實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)，一些質(zhì)量圈計劃方面的咨詢專家建議，為了使 質(zhì)量圈計劃更有效，在實(shí)行質(zhì)量圈計劃時，應(yīng)當(dāng)遵循下述一些指導(dǎo)方針：1與總經(jīng)理討論組織當(dāng)前的管理狀況以及雇員們的思想。2企業(yè)的總經(jīng)理和資深管理人員必須以身作則地來執(zhí)行富有建設(shè)性的設(shè) 想。3.對計劃的參與是自愿的。4在開始時向質(zhì)量圈成員提供一些可以解決的問題。準(zhǔn)備在組織結(jié)構(gòu)、政策以及 事務(wù)處理程序方面進(jìn)行變革。使目標(biāo)簡單明了。5. 強(qiáng)調(diào)這種質(zhì)量圈會議并不是抱

30、怨會。6. 對組織中的每一個人就此項計劃進(jìn)行溝通和教育。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量圈成員需要得到大 家的支持。7. 建立一個關(guān)心質(zhì)量圈和提供反饋的氛圍。8. 將直線管理人員也吸收進(jìn)來，一旦有可能，就讓他們作為質(zhì)量圈的領(lǐng)導(dǎo)者。9. 除了完成質(zhì)量圈計劃所必須的培訓(xùn)之外，再提供一些其他的培訓(xùn)。將質(zhì)量圈計 劃作為對主管人員個人的行為進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督的一種良好手段。第10章 工作績效評價工作績效評價在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其父獨(dú)自經(jīng)營卡特洗衣公司的這些年里， 他竟然從來都沒有對雇員的工作績效進(jìn)行過正式的評價。杰克卻認(rèn)為，他還有更為重要 的事情都沒有做完，比如，提高營業(yè)額、降低成本等等，因此根本沒有時間去制定正式

31、 的工作績效評價制度。此外，雇員的流動率也很高，許多雇員實(shí)際上堅持不到該做工作 績效評價的時候就已經(jīng)不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌補(bǔ)沒有正式工 作績效評價體系的弊端。實(shí)際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰 克那里得到一些積極的反饋，比如杰克會稱贊他們工作干得好；當(dāng)然，有時則會受到杰 克的批評，這時往往是因?yàn)榻芸税l(fā)現(xiàn)其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。與此同時，杰 克從來不回避告訴其管理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處 境。盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績效評 價制度。她相信，即使是對于計件工人來說，也存在一些像質(zhì)

32、量、數(shù)量、出勤率和工作 完成準(zhǔn)時率等此類應(yīng)當(dāng)定期予以評價的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。此外，她十分強(qiáng)烈地感覺到，管 理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，比如商店的整潔性、效率高低、 安全性以及需要嚴(yán)守的預(yù)算等，這些標(biāo)準(zhǔn)將成為正式工作績效評價的依據(jù)。問題：1 .詹妮弗認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為工人建立正式的工作績效評價制度的建議是正確的嗎？為管理人員建立正式工作績效評價制度的建議也是正確的嗎 ？為什么？2. 請為洗衣店中的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價方法。第11章職業(yè)管理職業(yè)規(guī)劃計劃對卡特洗衣公司來說，職業(yè)規(guī)劃一直是一項不被重視的工作，這是因?yàn)椋缃芸?常常喜歡說的那樣；“只要招來工人然后要他們誠實(shí)勞

33、動就足夠了。 ”然而，詹妮弗卻認(rèn) 為，考慮在卡特洗衣公司實(shí)行職業(yè)規(guī)劃計劃可能是一個不錯的主意。他們的許多雇員已 經(jīng)跟著他們工作了好多年，并且一直都是在最基層的工作崗位上，她覺得真的有點(diǎn)兒對 不住他們。她想：“也許我們能夠根據(jù)他們希望的樣子幫助他們獲得一個更美好的未來。 而且，她也確實(shí)相信，如果卡特公司要取得進(jìn)一步發(fā)展和成長的話，也需要對洗衣店的 管理人員群體進(jìn)行更好的職業(yè)指導(dǎo)。問題：1 制定這樣一項職業(yè)規(guī)劃計劃會給卡特洗衣公司帶來什么好處 ？2. 誰應(yīng)當(dāng)參與這樣一項計劃？是所有的雇員，還是有選擇地挑出一部分雇員？3 請描述你建議怎樣在卡特洗衣公司注入這種職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)開發(fā)計劃。第12章工資方案

34、的制定新的工資計劃卡特洗衣公司既無正式的工資結(jié)構(gòu)體系，也沒有制定工資率系列或使用報酬因素。 工資水平同周圍社會的平均水平大體持平，公司合伙人杰克卡特還試圖保持職責(zé)不同 的職位表面上的平等。毋庸贅言，卡特在制定工資制度時，并末進(jìn)行任何正式的薪水調(diào)查。他幾乎每天都 閱讀求職廣告，并通過他在當(dāng)?shù)叵匆鹿ず颓鍧嵐f(xié)會的朋友進(jìn)行非正式的薪水調(diào)查。杰 克采用對號入座的方法確定雇員的工資水平，他的薪水表中有幾條制定報酬政策的基本 原則。他的許多同行堅持僅支付最低水平的工資的政策，而杰克一直按高于平均水平 10%的標(biāo)準(zhǔn)支付工資。他執(zhí)行的政策有助于加強(qiáng)雇員的忠誠感， 從而減少勞動力的流動 詹妮弗比較關(guān)心她父親的薪

35、水政策中這樣的條款： 從事同樣工作的男性的工資比女性高 20%。她父親對此的解釋是：“男性身體更好，可以工作更長的時間，而且他們都要維 持一家的生活?！眴栴}：1. 公司在利用職位評價來建立正式薪水結(jié)構(gòu)方面是否應(yīng)達(dá)成一致？為什么？2. 杰克卡特按高于平均水平10%的標(biāo)準(zhǔn)支付工資的政策是否比校平均水平支付 工資的政策更合理？為什么？3. 杰克，卡特的男女差別工資制是否明智？為什么 ？第13章 績效工資與獎金激勵計劃在卡特洗衣公司是實(shí)施小時工資制還是某種激勵工資制是一個經(jīng)常困擾著杰克卡特的問題。他的基本政策是為雇員支付小時工資，只有管理人員可以根據(jù)他們的績效在年終獲 得紅利。然而，他已在一家分公司推

36、行激勵計劃，其后果是多方面的。杰克認(rèn)為，熨衣工每 小時最多可取25件（外套、禮服、罩衫）。但多數(shù)熨衣工達(dá)不到這個理想標(biāo)準(zhǔn)。在一個 案例中，一個名叫沃爾特的熨衣工每小時可獲得 6美元。但杰克注意到無論沃爾持干多 少，他每周最多只掙180美元。例如，在休假周，由于衣服很多，他每小時平均熨22件23件衣服，這樣，他可能可以掙190美元200美元，并在下午三點(diǎn)按時下班，這 樣他就可以去學(xué)校接孩子。但由于分公司的效率因忙亂而下降，他每小時只能吸12件15件衣服，這樣，他每周還是只能掙180美元，而且，事實(shí)上由于工作繁忙，他不能 比平時早下班。杰克幾次跟沃爾特談話，而沃爾特每次都許諾下次力爭干得更好。但以

37、后事情逐漸 明晰，沃爾特?zé)o論如何也只能每周掙 180美元。然而沃爾特從來沒有直截了當(dāng)?shù)馗嬖V 杰克，他必須撫養(yǎng)一個家庭，因此無論店里的生意是繁忙還是清淡，他的收入都不能低 于目標(biāo)工資。問題在于：沃爾特工作時間越長，他的蒸汽鍋爐和氣壓機(jī)的使用時間也越 長，這樣，燃料費(fèi)用也上升到每小時將近 5美元。因?yàn)槿剂腺M(fèi)用吃掉了利潤，杰克需要 采用某種不是解雇沃爾特的方法來解決這個問題。他的解決方法告訴沃爾特，他的工資不再是每小時6美元，而是每熨一件衣服得25 美分。杰克想，如果他每小時熨25件衣服，每件25美分，他的效率就會提高一些，每 小時可以熨更多的衣服，這樣，他就可以早點(diǎn)關(guān)機(jī)器。總的來說，這個試驗(yàn)進(jìn)行得

38、很好。沃爾特現(xiàn)在每小時熨25件-35件衣服。他可以早點(diǎn)下班，并可以拿到目標(biāo)工資。當(dāng)然也存在兩個問題。沃爾特的工作質(zhì)量有點(diǎn)下降； 他的經(jīng)理必須每小時花一兩分鐘計算沃爾特熨過的衣服。盡管如此，杰克對激勵計劃的 效果還是相當(dāng)滿意，面且他正在考慮對其他雇員和其他分公司也使用此類計劃。問題：1 該激勵計劃是否應(yīng)擴(kuò)展到其他熨衣工 ？2 其他雇主是否應(yīng)實(shí)施類似計劃？為什么？3 你認(rèn)為其他形式的激勵計劃是否效果更好 ？4分公司經(jīng)理的基本職責(zé)是使工資總額不超過銷售額的30%，燃料和供應(yīng)成本不超過銷售額的9%。經(jīng)理可以通過殷勤的服務(wù)或按質(zhì)完成工作直接影響銷售額。 你準(zhǔn)備向詹妮弗和她的父親提供何種適用于經(jīng)理人員的激

39、勵計劃？第14章福利與服務(wù)新福利計劃卡特洗衣公司傳統(tǒng)上只提供法律規(guī)定的福利。具體包括參加州失業(yè)補(bǔ)償計劃、社會 保障，以及雇員補(bǔ)償（由承保諸如盜竊和失火等意外事故的同一保險商提供）。公司的負(fù)責(zé)人（杰克、詹妮弗及其家庭成員）有單獨(dú)的家庭補(bǔ)充健康和人壽保險。目前，詹妮弗發(fā)現(xiàn)公司的福利和服務(wù)政策有幾處毛病。首先，她希望進(jìn)行調(diào)查，確 定具有提供健康和人壽保險福利經(jīng)歷的同類公司是否降低了雇員流動率，并且可能支付低的報酬。詹妮弗還十分關(guān)心這樣一個事實(shí)：目前，公司尚無正式的休假或病假政策。 公司至少是非正式地承認(rèn)雇員工作一年后可休假一周，但是過去的帶薪休假政策很不一 致。有時，公司向那些只工作過兩三周的雇員支

40、付全額休假工資；在另些時候，卻只給 那些工作了六個月或以上的雇員支付半額。詹妮弗懂得，必須使政策更具一致性。詹妮弗還考慮是否需要為雇員的孩子們建立某種日托中心。她知道，包括沃爾特在 內(nèi)的許多雇員的孩子要么白天無處可去（他們是學(xué)齡前兒童），要么是放學(xué)后無處可歸 她還想知道，諸如日托之類的福利是否符合公司的最大利益。問題：1請你起草一份關(guān)于休假、病假和非工作時間報酬的政策聲明。2 卡特洗衣公司提供健康、住院和人壽保險計劃的優(yōu)勢和劣勢是什么？3詹妮弗怎樣著手確定建立日托中心，是否可取 ？第15章勞資關(guān)系基礎(chǔ)工會到來了上周發(fā)生在卡特倉庫的一件事使杰克和詹妮弗十分難過。事情常常是這樣，公司必 須解雇一位

41、工作質(zhì)量差的清洗工人。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的原因，雇員不斷地辭職、被解雇， 并從其他地方雇用新人。事實(shí)上，對于該行業(yè)的工人來說，在五年左右的時間里輪遍一 個地理區(qū)域里的所有或大部分倉庫是很平常的。由于工作轉(zhuǎn)換是該行業(yè)的重要特征，因 此.當(dāng)被解雇的工人鮑勃對解雇做出強(qiáng)烈反應(yīng)時，杰克和詹妮弗很是吃驚。鮑勃將一瓶 化學(xué)物品砸在地上，高聲叫喊杰克無能、不公正、不勝任雇主這一角色，并警告說他將 驅(qū)車前往紡織工人工會的地方總部，勸說工會來卡特的公司將工人組織起來。后來，卡 特公司的幾位經(jīng)理人員報告說，工人們在午餐時異乎尋常地?zé)崃业亟徽勚?；另一位?jīng)理 人員則相信，地方工會的代表已經(jīng)開始與不當(dāng)班的雇員會晤。問題：1. 卡特公司處在一個組織競選運(yùn)動的第一階段嗎？杰克和詹妮弗怎樣才能確切地 了解這一點(diǎn)？2. 杰克和詹妮弗應(yīng)當(dāng)采取什么步驟來確定工會組織活動是否在進(jìn)行？3. 如果這個公司的雇員被組織起來了，公司將采取什么步驟 ？第16章集體談判抱怨詹妮弗巡視卡特洗衣公司的