小型IT企業(yè)人力資源管理問題研究(原創(chuàng))

1、北 京 交 通 大 學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書題目：小型IT企業(yè)人力資源管理問題研究 人力資源管理 專業(yè) 學(xué)生： 設(shè)計(jì)（論文）指導(dǎo)教師： 發(fā)題時(shí)間： 年 月 日北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng) 議 意 見 書專業(yè) 人力資源管理姓名陳楊國(guó)題目：小型IT企業(yè)人力資源管理問題研究評(píng)語： 指導(dǎo)教師： 201 年 月 日 答辯小組意見答辯小組責(zé)人： 201 年 月 日學(xué)院意見院長(zhǎng)： 201 年 月 日一、 設(shè)計(jì)題目及內(nèi)容摘要：設(shè)計(jì)題目： 小型IT企業(yè)人力資源管理問題研究?jī)?nèi)容摘要：自20世紀(jì)90年代以來，隨著信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，我國(guó)各類小型IT企業(yè)如雨后出筍般大批量涌現(xiàn)，創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。尤其在渡過200

2、0年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，從2004年開始各個(gè)小型IT企業(yè)日趨形成規(guī)模，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。然而，大多小型IT企業(yè)的人力資源管理模式還非常陳舊、不夠科學(xué)，甚至停留在行政管理、人事管理的層面，已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。本論文結(jié)合我國(guó)小型IT企業(yè)的特點(diǎn)，以及在小型IT企業(yè)實(shí)際工作多年的體會(huì)，對(duì)小型IT企業(yè)的人力資源管理普遍存在的問題，如：缺乏人力資源管理規(guī)劃、權(quán)責(zé)混亂、人員高流失率、績(jī)效考核不規(guī)范、非正式組織負(fù)面影響等進(jìn)行研究，并對(duì)小型IT企業(yè)人力資源管理操作過程中的這些實(shí)際問題提出建設(shè)性的應(yīng)對(duì)方法，以期促進(jìn)小型IT企業(yè)良性發(fā)展。關(guān)鍵詞： 小型IT企業(yè)，人力資源，管理二、 重點(diǎn)研究問題：1、小型IT企

3、業(yè)人力資源管理常見問題2、常見實(shí)際問題的應(yīng)對(duì)方法三、 參考文獻(xiàn)：1) 鄭曉明，吳志明，工作分析實(shí)務(wù)手冊(cè)，機(jī)械工業(yè)出版社2) 李嚴(yán)鋒，麥凱，薪酬管理，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社3) 王茵，譚志軍，公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社4) 趙曼，人力資源開發(fā)與管理，勞動(dòng)社會(huì)保障出版社5) 張奎平，中小IT企業(yè)人才流失問題分析6) 呂建偉，走出軟件作坊，電子工業(yè)出版社7) 安鴻章，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，勞動(dòng)社會(huì)保障出版社8) 石峰，人本管理:激活人力資源，中國(guó)物資出版社9) 孫健，員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，企業(yè)管理出版社10) 程康生，怎樣做人力資源經(jīng)理，廣東旅游出版社四、 附注：完成設(shè)計(jì)日期 200 年 月 日答

4、辯 日 期 200 年 月 日目 錄引言6一、我國(guó)小型IT企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀7(一)小型IT企業(yè)現(xiàn)狀7(二)小型IT企業(yè)的人力資源管理重要性8(三)小型IT企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀9(四)小型IT企業(yè)常見人力資源管理問題101.人員三高（追求高、流失率高、流失成本高）102.成效三低（規(guī)范化低、執(zhí)行率低、認(rèn)同感低）123.人力資源管理缺乏規(guī)劃，延續(xù)性差134.梯隊(duì)建設(shè)不合理，內(nèi)耗較大155.權(quán)責(zé)混亂，“一人包攬?zhí)煜隆?66.缺乏培訓(xùn)、激勵(lì)規(guī)范，員工歸屬感差177.績(jī)效考核主觀隨意性大，缺乏客觀規(guī)范188.非正式組織影響過大，且缺乏正確引導(dǎo)20二、小型IT企業(yè)人力資源管理常見問題的應(yīng)對(duì)建議22(

5、一)加強(qiáng)人力資源管理意識(shí)，建立正確人才觀22(二)建立公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，定制員工職業(yè)規(guī)劃27(三)科學(xué)規(guī)劃，建設(shè)梯隊(duì)結(jié)構(gòu)體系28(四)崗位職責(zé)明晰化，減少權(quán)責(zé)混亂、互相推諉30(五)組合激勵(lì)，降低人員流失率32(六)明晰績(jī)效考核制度，減少主觀隨意性34(七)暢通上下溝通渠道，降低非正式組織負(fù)面影響35(八)建立長(zhǎng)效招聘策略，提高資源儲(chǔ)備36小型IT企業(yè)人力資源管理問研究引言IT行業(yè)不同于傳統(tǒng)制造、服務(wù)行業(yè)，有著自身獨(dú)有的特點(diǎn)；其工作人員學(xué)歷高、整體素質(zhì)較高，核心技術(shù)人員在企業(yè)中的附加值高,人員流失成本也高；尤其是小型IT企業(yè)，目前還大多處在“一個(gè)項(xiàng)目全年收入”的階段，生命力相當(dāng)脆弱；小型IT企業(yè)中

6、人員流失或異動(dòng)，常常會(huì)直接影響到公司的發(fā)展和生存，所以小型IT企業(yè)的人力資源管理有著特殊的重要性。但由于我國(guó)的小型IT企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃不足，對(duì)科學(xué)的人力資源管理認(rèn)識(shí)不足等諸多原因，導(dǎo)致內(nèi)部管理不夠規(guī)范；大量存在人員崗位設(shè)置不夠科學(xué)、權(quán)責(zé)混亂、績(jī)效與激勵(lì)隨意性大、非正式組織負(fù)面影響過大且得不到正確引導(dǎo)等問題。為此，本論文就以上提出的常見問題進(jìn)行了研究，并針對(duì)性的提出一些應(yīng)對(duì)措施，以期在一定程度上促進(jìn)我國(guó)小型IT企業(yè)良性發(fā)展。一、我國(guó)小型IT企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀(一) 小型IT企業(yè)現(xiàn)狀從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，隨著信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，我國(guó)各類小型IT企業(yè)如雨后出筍般大批量涌現(xiàn)。該階段的微型IT

7、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，大多起源于一個(gè)想法、一個(gè)項(xiàng)目，或者公司創(chuàng)建者的一個(gè)社會(huì)資源關(guān)系，而組建的3、5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。在小型IT企業(yè)形成的初期，一般都具有很強(qiáng)的自主創(chuàng)業(yè)欲望和驅(qū)動(dòng)力，但其產(chǎn)業(yè)分散度較高、整體效益低偏低。另外大量的跨國(guó)IT企業(yè)也不斷的涌入中國(guó)，他們帶來了大型IT項(xiàng)目、高端IT產(chǎn)品的開發(fā)能力，這些會(huì)給中國(guó)IT工程師積累經(jīng)驗(yàn)和借鑒，對(duì)中國(guó)小型IT企業(yè)的創(chuàng)新是有幫助的，當(dāng)然對(duì)小IT企業(yè)生存的沖擊也是巨大的。隨著發(fā)展團(tuán)隊(duì)不斷壯大，在渡過2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，從2004年開始各個(gè)小型IT企業(yè)日趨形成規(guī)模，基本上以20至100人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，年利潤(rùn)1000萬以內(nèi)的營(yíng)業(yè)規(guī)模為主。該階段的小型IT企業(yè)，一般還未

8、形成號(hào)召力品牌，企業(yè)文化剛剛形成，業(yè)務(wù)范疇還比較凌亂，常常疲于企業(yè)生存；迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，經(jīng)營(yíng)者們逐漸開始具備一定的科學(xué)人力資源管理的意識(shí)，開始注重作為高科技企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“人”的管理。(二) 小型IT企業(yè)的人力資源管理重要性作為知識(shí)密集型的IT企業(yè)，尤其是小型的IT企業(yè)，人力資源可以說是企業(yè)最寶貴的資源。中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)毛基業(yè)教授在2007中國(guó)軟件自主創(chuàng)新報(bào)告中指出：“IT企業(yè)沒有別的資源，就是人力成本。”中國(guó)本土IT企業(yè)普遍規(guī)模不大，在很大程度上就是由于很難留住人才。人才流失限制了企業(yè)的規(guī)模，而規(guī)模偏小又限制著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。這在某種程度上已經(jīng)成為一種連鎖反應(yīng)，使得大多數(shù)小

9、IT企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面的能力非常有限。 現(xiàn)實(shí)中小型IT企業(yè)生命力非常脆弱，常常一個(gè)項(xiàng)目就是該公司的全年收入來源。然而在小型IT企業(yè)，由于資金能力的種種原因，工作人員大多是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，甚至“一個(gè)蘿卜多個(gè)坑”身兼數(shù)職；任何一個(gè)項(xiàng)目參與者流失，尤其是項(xiàng)目核心人員的異動(dòng)或流失，就可能影響到該小型IT企業(yè)的生存。因此小型IT企業(yè)的科學(xué)人力資源管理，具有非常重要、特殊的意義。(三) 小型IT企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)小IT企業(yè)而言，由于成立時(shí)間太短、投資方較多、業(yè)務(wù)不夠連續(xù)、家族式的管理等原因使得這些中小IT企業(yè)的管理水平處在一個(gè)較低的層次?；咎幵谌肆Y源管理中存在的人力資源規(guī)劃落后

10、、人員配置和管理混亂、崗位與職責(zé)定義不清晰、溝通和協(xié)調(diào)不暢考核機(jī)制不健全的階段。通過本人多年來在小型IT企業(yè)的真實(shí)經(jīng)歷，結(jié)合所見、所聞，就目前情況看小型IT企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，的確不甚樂觀。大多小型IT企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的行政管理、人事管理的層面，最多的工作內(nèi)容就是招聘和辦離職手續(xù)。內(nèi)部沒有科學(xué)明晰的人力資源管理制度，權(quán)責(zé)混亂、“空口激勵(lì)”、缺乏績(jī)效考核的情況比比皆是；甚至一些經(jīng)營(yíng)者，根本沒有建立科學(xué)的人才觀，為了管理方便而不惜將公司退回家族化管理模式，任人唯親；造成內(nèi)部員工認(rèn)同感低、人員流失率居高不下等后果，難以形成良性發(fā)展。該階段的小型IT企業(yè)，急需根據(jù)自身特點(diǎn)和項(xiàng)目情況合理的進(jìn)行人力資

11、源管理，保證項(xiàng)目在開發(fā)過程中的可靠性、連續(xù)性和一致性，既符合軟件工程的思想，又能達(dá)到客戶基于過程控制的質(zhì)量要求，實(shí)現(xiàn)低成本和高靈活性的軟件產(chǎn)品與服務(wù)。(四) 小型IT企業(yè)常見人力資源管理問題1. 人員三高（追求高、流失率高、流失成本高）據(jù)國(guó)家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項(xiàng)問卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學(xué)歷人員共計(jì)4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6，其中，IT企業(yè)中技術(shù)人員大專及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計(jì)3889人，占企業(yè)大專以上學(xué)歷人員總數(shù)的91.8。作為知識(shí)密集型的小型IT企業(yè)的工作人員，尤其是技術(shù)人員絕大部分都具備較高的學(xué)歷和自

12、身素質(zhì)，相應(yīng)的自我追求也較高，很少有甘于現(xiàn)狀的情況；公司所需要的，也是有著不斷創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新能力的員工。拿軟件開發(fā)人員來說，員工專心研究該領(lǐng)域的技術(shù)，兩到三年就可以成長(zhǎng)為該領(lǐng)域的專業(yè)人才，而小型IT企業(yè)由于業(yè)務(wù)范疇和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等問題，其能提供的薪資狀況難以滿足員工預(yù)期需求。人力資源咨詢公司“怡安翰威特”公布了2012年中國(guó)高科技行業(yè)的薪酬漲幅情況，并發(fā)布2013年高科技行業(yè)薪酬增長(zhǎng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)。經(jīng)過對(duì)在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的700余家企業(yè)的調(diào)查，該機(jī)構(gòu)認(rèn)為，2013年高科技行業(yè)薪酬漲幅平均預(yù)期為8.8%，與2012年實(shí)際發(fā)生的薪酬漲幅9%基本持平。這對(duì)小型IT企業(yè)來說，往往難以承受，導(dǎo)致員工流失率居高不

13、下。小型IT企業(yè)內(nèi)的工作人員往往身兼數(shù)職，招聘相當(dāng)水平的人員又比較困難，造成非常高的人員流失成本。也正因此造成各IT企業(yè)只招“成手”，產(chǎn)生單純的“以錢買人”的現(xiàn)象。2. 成效三低（規(guī)范化低、執(zhí)行率低、認(rèn)同感低）小型IT企業(yè)在形成和壯大過程中，不斷積累了業(yè)務(wù)關(guān)系、技術(shù)能力，但也會(huì)延續(xù)和沉淀一批老員工，原來的主觀自覺性管理、不規(guī)范的行為和約定俗成規(guī)則也將一定的延續(xù)下來。但是，隨著人員隊(duì)伍的發(fā)展，原來的約定俗成規(guī)則也往往難以完全適應(yīng)，必須要由較為主觀的管理方式向規(guī)范性、科學(xué)的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過程中，由于可能涉及到每個(gè)人的切身利益，因此最大的障礙往往來自于這些創(chuàng)立者的固有觀念和意識(shí)。在大

14、多的小型IT企業(yè)中，盡管意識(shí)到需要、并嘗試著新建立的較為科學(xué)的人力資源管理制度，但往往由于不完全具備快速建立科學(xué)人才觀能力，所制定的人力資源管理制度較多摻入個(gè)人利益平衡和主觀感情色彩，不夠規(guī)范和科學(xué)性。在人力資源管理制度的執(zhí)行過程中，尤其是績(jī)效考核、激勵(lì)制度也面臨著推廣難、選擇性執(zhí)行的問題，從而造成執(zhí)行效率低下；甚至在一些比較差的小型IT企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者、創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)往往不舍自己的小利益，而排斥對(duì)己不利的制度條款，慢慢滋生了內(nèi)部不公平性。小型IT企業(yè)由于工作空間小、交流交叉較多，后續(xù)進(jìn)入的員工慢慢的會(huì)對(duì)人力資源管理制度中的執(zhí)行效率低下、選擇性執(zhí)行和不公性等心存芥蒂，認(rèn)同感會(huì)越來越低，或創(chuàng)新欲望下降、

15、或產(chǎn)生消極怠工，最后為追求更好的發(fā)展平臺(tái)和薪資而跳槽走人，產(chǎn)生較高人員流失成本。3. 人力資源管理缺乏規(guī)劃，延續(xù)性差大多數(shù)小型IT企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員，甚至有的企業(yè)還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，使人力資源部門在某種意義上，成為一些特殊人員的“安置所”。在一些中小企業(yè)，往往隨便安排一位技術(shù)人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)動(dòng)到人力資源部來從事所謂“人力資源管理”。嚴(yán)格來說，目前中國(guó)尚沒有一批現(xiàn)代的“人力資源部”經(jīng)理人才隊(duì)伍。再加上小型IT企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展規(guī)劃，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計(jì)劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)

16、展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。經(jīng)常為招聘公司急缺人才時(shí)，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，用錢買人。而當(dāng)項(xiàng)目完成后，又產(chǎn)生大量、高薪的閑置人才，這時(shí)經(jīng)營(yíng)者為了降低成本負(fù)擔(dān)，又采取種種手段任意降低薪酬，甚至不顧法律法規(guī)逼迫員工辭職，給企業(yè)聲譽(yù)造成巨大損失。并且，在此過程中往往還影響到其他員工的工作熱情，進(jìn)一步加深人員流動(dòng)性，最終影響了正常的經(jīng)營(yíng)。小型IT企業(yè)的人力資源管理缺乏規(guī)劃性，還表現(xiàn)在缺乏崗位職責(zé)的明確界定和規(guī)劃，從而導(dǎo)致招聘也沒有規(guī)劃可言，無法明確到底需要招聘什么樣的人員；此外由于缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘也沒有充分的準(zhǔn)備和程序，招聘的程序也不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤；甚至有時(shí)候人事

17、部門直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。加上人員的引進(jìn)與晉升制度的缺乏和規(guī)范，常只根據(jù)個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無法久留；導(dǎo)致人力資源管理制度和人才計(jì)劃難以形成延續(xù)性，如果沒有較為完整的軟件工程積累計(jì)劃和制度，公司業(yè)務(wù)和技術(shù)能力也難以形成延續(xù)，導(dǎo)致惡性循環(huán)。4. 梯隊(duì)建設(shè)不合理，內(nèi)耗較大在小型IT企業(yè)中，還經(jīng)常見到?jīng)]有梯隊(duì)建設(shè)的情況，每個(gè)人員都擔(dān)負(fù)著多重角色，疲于應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者、老板吩咐的各種臨時(shí)性雜亂事情，久而久之只有職位高低而無職務(wù)梯隊(duì)，更無崗位職責(zé)的梯隊(duì)體系。在這種沒有崗位明晰和梯隊(duì)建設(shè)的情況下，就會(huì)導(dǎo)致大家掌握的知識(shí)、技能和從事的

18、業(yè)務(wù)都有較大的重復(fù)性；而當(dāng)由于某一項(xiàng)目有新的技能和知識(shí)需求時(shí)，又一窩蜂的全公司去研究學(xué)習(xí)，造成巨大成本消耗。更嚴(yán)重的是，當(dāng)公司內(nèi)員工沒有自己的職業(yè)規(guī)劃和不同職業(yè)目標(biāo)時(shí)，公司又沒有給員工設(shè)計(jì)合理的梯隊(duì)目標(biāo)規(guī)劃，則大家一窩蜂的去追求同一崗位、職務(wù)，將滋生嚴(yán)重的內(nèi)耗，甚至形成互相猜忌、內(nèi)斗，導(dǎo)致人員流失，造成巨大損失。5. 權(quán)責(zé)混亂，“一人包攬?zhí)煜隆痹谛⌒虸T企業(yè)中，還常常由于企業(yè)沒有對(duì)崗位進(jìn)行梳理，崗位描述沒有或不到位，結(jié)果是經(jīng)常等事情出來了才臨時(shí)安排人去干，常常不能明確誰該負(fù)責(zé)，造成要么誰都管，要么誰都不管現(xiàn)象；一旦有所成果就都覺得是自己的功勞，而一旦項(xiàng)目失敗或出差錯(cuò)，則大家都推卸責(zé)任；導(dǎo)致獎(jiǎng)罰

19、制度無法科學(xué)推行，多次的獎(jiǎng)罰不清又會(huì)極大的挫傷員工的積極性，滋生怨言和怠工情緒，甚至導(dǎo)致大批量人員流失。還有的企業(yè)老板常常不顧及公司的職責(zé)分工制度，一味的任用自己認(rèn)為親近的人員，即便該人的崗位職責(zé)不在于此，即便該人無法勝任崗位職責(zé)需要，也一味的任用；出現(xiàn)公司內(nèi)“一人包攬?zhí)煜隆钡臓顩r，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行比比皆是，不僅嚴(yán)重挫傷眾多員工積極性，還將造成巨大的內(nèi)耗損失。這樣的情況若長(zhǎng)久存在，則久而久之的形成所有事情全以老板喜好為導(dǎo)向，公司內(nèi)員工都不再說真話只是一味敷衍老板，這對(duì)技術(shù)研究和項(xiàng)目運(yùn)行是個(gè)災(zāi)難性隱患。6. 缺乏培訓(xùn)、激勵(lì)規(guī)范，員工歸屬感差I(lǐng)T行業(yè)不同于其他傳統(tǒng)行業(yè)，具有知識(shí)更新快、更新周期短的特性

20、，需要從業(yè)人員要不斷的學(xué)習(xí)，不斷的接受專業(yè)技能的培訓(xùn)，以適應(yīng)不斷的業(yè)務(wù)需求和競(jìng)爭(zhēng)需求。但是，由于小型IT企業(yè)的員工，往往身兼數(shù)職每個(gè)員工的事務(wù)性工作量都非常大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，而小型IT企業(yè)又缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，鮮有培訓(xùn)計(jì)劃，常常用到時(shí)現(xiàn)抓，安排培訓(xùn)隨意性較大，員工難以得到提升；更有甚者，老板總是按照自己的喜好、親疏安排培訓(xùn)人員，而不顧及該人員參加培訓(xùn)是否科學(xué)、能否勝任，更導(dǎo)致所有技能培訓(xùn)全部集中在某一兩個(gè)人身上，而當(dāng)項(xiàng)目用到時(shí)，則該人又分身乏術(shù)起不到應(yīng)該發(fā)揮的作用，造成較大的資源浪費(fèi)。與培訓(xùn)的隨意性類似，小型IT企業(yè)的激勵(lì)措施或行為也較大受到老板的心情或感覺影響。往往使下

21、屬無所適從，員工更加茫然，激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期目的。另外企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價(jià)值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績(jī)銜接不合理，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，激勵(lì)措施執(zhí)行后，大不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。常常表現(xiàn)為員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，沒有歸屬感，人員穩(wěn)定性差。7. 績(jī)效考核主觀隨意性大，缺乏客觀規(guī)范企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效固然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，只有通過對(duì)員工工作績(jī)效優(yōu)劣的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效反饋，企業(yè)才能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。

22、但在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？吹竭@樣的情況，績(jī)效考核往往不了了之，隨之而來的是員工的抱怨不堪，上級(jí)的埋怨不解。這種情況在小型IT企業(yè)中尤其明顯，在賽迪顧問進(jìn)行的關(guān)于IT企業(yè)人力資源部門的工作績(jī)效考核員工滿意度的調(diào)查中，員工普遍滿意度比較低，大概有46%的員工是給的剛剛及格的分?jǐn)?shù)。對(duì)于小型IT企業(yè)而言，員工績(jī)效考核的確是一個(gè)比較頭痛的問題?？己说碾y點(diǎn)主要在于如何確定考核指標(biāo)，一個(gè)崗位的核心考核指標(biāo)如何確定是績(jī)效考核順利進(jìn)行的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。簡(jiǎn)單地說，對(duì)于銷售人員而言，開拓新的客戶和讓老客戶持續(xù)有新的投入是其工作比較重要的兩個(gè)方面，但這兩個(gè)方面權(quán)重應(yīng)該如何分配，就是一個(gè)比較困難的問題。 再加上小型IT企業(yè)由于

23、員工的責(zé)權(quán)不明確，工作職責(zé)不清晰，企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績(jī)的明確標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核難以執(zhí)行和落實(shí)。沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進(jìn)行有效的考核，使考核成為形式，無法發(fā)揮作用。多數(shù)中小企業(yè)的員工工作成績(jī)的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評(píng)價(jià)，由此引起員工的不滿。更有甚者，一些公司內(nèi)的績(jī)效考核動(dòng)機(jī)就不端正，在考核實(shí)施前承諾績(jī)效考核和激勵(lì)獎(jiǎng)金掛鉤，但實(shí)際上只是為了贏得員工當(dāng)時(shí)的積極性，或只為更好的監(jiān)視員工的工作狀況而已；等到項(xiàng)目結(jié)束或到承諾的激勵(lì)節(jié)點(diǎn)時(shí)，則激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)等卻不以績(jī)效為依據(jù)，而是以老板的心情和遠(yuǎn)近親疏為標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致怨聲載道，甚至激勵(lì)節(jié)點(diǎn)（年終獎(jiǎng)）后大批量員工集體跳槽，造成巨大的人才斷檔和

24、人員流失成本。8. 非正式組織影響過大，且缺乏正確引導(dǎo)“非正式組織”是和“正式組織”相對(duì)稱的，最早由美國(guó)管理學(xué)家梅奧通過“霍桑實(shí)驗(yàn)”提出。是人們?cè)诠餐墓ぷ鬟^程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。 人們?cè)谡浇M織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會(huì)以感情、性格、愛好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會(huì)形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。由于小型IT企業(yè)在創(chuàng)立初期，基本上不存在正式組織的概念，都是幾個(gè)哥們兒或朋友創(chuàng)立發(fā)展而來，所以非正式組織一

25、般在中小型IT企業(yè)的影響巨大。非正式組織對(duì)企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在，非正式群體對(duì)員工凝聚力的影響和非正式群體對(duì)企業(yè)內(nèi)部溝通的影響。對(duì)企業(yè)而言，員工之間的凝聚力高常常被認(rèn)為是好事，因?yàn)橐粋€(gè)高凝聚力的團(tuán)隊(duì)往往能夠帶來高工作效率，這時(shí)高凝聚力就變成了積極的因素，產(chǎn)生較為豐厚的工作成果。但是，當(dāng)員工與企業(yè)之間出現(xiàn)觀念不一致，甚至利益沖突時(shí)，高凝聚力的群體就比低凝聚力的群體對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響更大。尤其在一些管理情況較差的企業(yè)，很多人員都是靠朋友關(guān)系介紹來的，所以都是一個(gè)圈子里的人，天然性的帶有該圈子的價(jià)值觀和人情關(guān)系因素，當(dāng)企業(yè)與該圈子利益不一致時(shí)，甚至將遭受到相當(dāng)大的抗衡力量。由于小型IT企業(yè)的生命力比

26、較脆弱，再加上管理體系不夠完善，一旦遭受到非正式組織的抗衡，則會(huì)非常大的影響工作效率，甚至?xí)璧K或干擾企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。非正式組織的第二個(gè)消極影響是阻礙企業(yè)決策的貫徹。如果在小型IT企業(yè)中存在著千絲萬縷的裙帶關(guān)系，或群體利益網(wǎng)絡(luò)形成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立于正式組織并與企業(yè)抗衡的力量，則常常能夠阻礙到企業(yè)方針政策、決策的貫徹執(zhí)行，尤其體現(xiàn)在既得利益集團(tuán)對(duì)組織變革的反作用上。再有，非正式組織是傳播流言蜚語溫床，常常在非正式組織內(nèi)利用人際間交往關(guān)系，擴(kuò)散子虛烏有的小道消息，并擴(kuò)大消極影響。甚至慢慢的形成相對(duì)立的多個(gè)小的利益團(tuán)體，加深內(nèi)部消耗，影響企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。二、小型IT企業(yè)人力資源管理常見問題的應(yīng)對(duì)建議(一)

27、 加強(qiáng)人力資源管理意識(shí)，建立正確人才觀人是企業(yè)最重要的資源,在日益激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,擁有比對(duì)手更優(yōu)秀、更忠誠(chéng)、更有主動(dòng)性與創(chuàng)造力的人才,是構(gòu)建企業(yè)差異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的更難能可貴的因素。然而,人才資源始終是稀缺資源,隨著社會(huì)的發(fā)展,人才的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來越激烈。尤其在IT這個(gè)快速成長(zhǎng)的行業(yè)中,中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面,都很難跟大型跨國(guó)企業(yè)相比,吸引人才的劣勢(shì)顯而易見。但人才,特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對(duì)中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。現(xiàn)實(shí)中許多的小型IT公司發(fā)展了幾年，卻連員工最基本的勞動(dòng)合同都沒有。十個(gè)IT公司有九個(gè)會(huì)說自己的企業(yè)以人為本，但實(shí)際上IT公司卻往往是最不重

28、視員工關(guān)系的，人機(jī)對(duì)話代替了其它的溝通。對(duì)于這種在IT公司頗為普遍的現(xiàn)象，許多企業(yè)是這樣為自己找借口的：企業(yè)發(fā)展速度太快，還顧不上這些。這種現(xiàn)象的存在固然與IT公司的發(fā)展階段有關(guān)，更重要的是與企業(yè)管理者的素質(zhì)有關(guān)，企業(yè)管理者的人才觀、人力資源管理觀念才是根本原因。只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)文化，使其不流于口號(hào)和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識(shí)才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對(duì)人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個(gè)著名的理論

29、：“經(jīng)濟(jì)人”與“社會(huì)人”；“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作，不愿承擔(dān)責(zé)任等；而社會(huì)人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的，人們可以自我激勵(lì)、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性?！敖?jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，必然導(dǎo)致“胡蘿卡加大棒”的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式，即時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡“殺一儆百”；而按社會(huì)人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式，即創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境，滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個(gè)人與組織目標(biāo)的一體化。雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企

30、業(yè)的利益最大化。如果是把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會(huì)真的變成“經(jīng)濟(jì)人”，對(duì)工作不滿，能少干就少干，并時(shí)刻醞釀離開這個(gè)“大棒”?，F(xiàn)的地方。正確的人才觀，還包括合理的人才流動(dòng)政策。人才流動(dòng)雖是每家企業(yè)都會(huì)遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時(shí)，就應(yīng)該引起小型IT企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿“合理的新陳代謝”作為掩耳盜鈴的借口?？刹扇〉拇胧┌ǎ和ㄟ^科學(xué)的評(píng)估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡(jiǎn)單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。而對(duì)于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本

31、而常常通過某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會(huì)感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動(dòng)并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動(dòng)對(duì)企業(yè)將是有害無益的?？茖W(xué)的人才觀念，還體現(xiàn)在建立本企業(yè)的特有企業(yè)文化上。不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事；有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化；有的雖然在員工手冊(cè)上寫上了公司的企業(yè)文化，卻

32、從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜自己跟上了管理潮流而已。然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，對(duì)大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是“以人為本”。二十一世紀(jì)的管理是“以人為中心”的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小型IT企業(yè)往往更應(yīng)該懂得“水能載舟，亦能覆舟”的道理。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。(二) 建立公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，定制員工職業(yè)規(guī)劃由于小型IT企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力薄弱和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈

33、等諸多原因，大部分的小型IT企業(yè)都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)或疲于生存，卻從未靜下心來想一想，“我們的使命是什么？我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該有著一個(gè)怎樣切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃？”。大部分小型IT企業(yè)的老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個(gè)宏偉而可行的規(guī)劃，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著同一個(gè)目標(biāo)奮斗？?jī)?yōu)秀的員工又怎會(huì)樂于投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中？工作的熱情首先來自于對(duì)企業(yè)充滿信心，對(duì)未來充滿希望。一個(gè)雄心勃勃但決非遙不可及的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，將吸引一批對(duì)事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小IT企業(yè)成長(zhǎng)為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對(duì)人

34、才的極大誘惑，尤其是對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)欲望較高的技術(shù)研發(fā)人群。但，長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃不能僅僅是一個(gè)空乏的規(guī)劃，更不能是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)；而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)，是一套切實(shí)可行，大家要堅(jiān)持不懈奮斗的行動(dòng)指南。在建立了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃后，還應(yīng)該相應(yīng)配套人才規(guī)劃，幫助員工根據(jù)自身特點(diǎn)和意愿建立職業(yè)規(guī)劃，讓大家清楚的看到自己通過努力將來有很好的職業(yè)上升通道，而不是僅僅為企業(yè)一時(shí)的單純打工，提升員工的歸屬感。更重要的是，通過讓員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)將積淀出一批優(yōu)秀、忠實(shí)的工作人員，這些人員無論從業(yè)務(wù)能力和企業(yè)利益維護(hù)方面，都是小型IT企業(yè)發(fā)展的基石和希望。(三) 科學(xué)規(guī)劃，建設(shè)梯隊(duì)結(jié)構(gòu)體系小IT企業(yè)盤子小，任何一件小事都

35、可能引起企業(yè)的興衰成敗，尤其是“人”的因素；因此建立公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，不僅僅是幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的依據(jù)，還是企業(yè)科學(xué)規(guī)劃人才梯隊(duì)體系的基礎(chǔ)。小企業(yè)做大的過程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過程；小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因?yàn)椴粩嗉尤氲男氯藥砹似髽I(yè)突破的機(jī)會(huì)。所以，小IT企業(yè)更應(yīng)該重視“人”的工作。必要搭建一個(gè)戰(zhàn)略性的彈性的人力資源梯隊(duì)管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標(biāo)和指導(dǎo)原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調(diào)整和充實(shí)這個(gè)梯隊(duì)體系。梯隊(duì)人員的考察，千萬不能單純的看重技能、人品、資歷等單一因素，而是應(yīng)該綜合性的考察多種因素，以此安排在梯隊(duì)結(jié)構(gòu)中的不同層次。并且，梯隊(duì)和薪酬應(yīng)該有一定的區(qū)別，梯隊(duì)中的人

36、員應(yīng)該除了單純薪酬外還有其他如期權(quán)等激勵(lì)，以此避免出現(xiàn)外部直接空降高薪人員進(jìn)入梯隊(duì)的高端層次，而引起人才震動(dòng)和流失；即高技能、高薪，但不一定是梯隊(duì)結(jié)構(gòu)中的高層次，平衡“新人”、“老人”直接的利益關(guān)系。尤其是小IT企業(yè)的人力資源管理，必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者梯隊(duì)轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)；因?yàn)樾∑髽I(yè)的發(fā)展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個(gè)規(guī)劃，以循序漸進(jìn)地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能“帶隊(duì)伍”的管理者，成為梯隊(duì)中重要角色。以下我為公司研發(fā)部門制定的梯隊(duì)體系（部分）：內(nèi)部職稱業(yè)務(wù)能力要求業(yè)績(jī)成果梯隊(duì)職務(wù)高工、DBA、系分、架構(gòu)師可以獨(dú)立對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)及分塊，領(lǐng)導(dǎo)

37、大型項(xiàng)目組進(jìn)行通暢的開發(fā)實(shí)施。3個(gè)以上本公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)或項(xiàng)目中核心模塊開發(fā)與設(shè)計(jì)、重要角色擔(dān)任。 大項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理主管技術(shù)總工總監(jiān)中工、設(shè)計(jì)師可以獨(dú)立對(duì)中等項(xiàng)目進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)中等項(xiàng)目組進(jìn)行開發(fā)實(shí)施，具備對(duì)大型項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、架構(gòu)與管理能力。2個(gè)以上本公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)或項(xiàng)目中核心模塊開發(fā)、設(shè)計(jì)、重要角色擔(dān)任(其中至少1個(gè)為中型項(xiàng)目)。 中型項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理主管大型項(xiàng)目第二負(fù)責(zé)人以上只是體系結(jié)構(gòu)的一部分；從上表中，我們可以讓員工比較清楚的理解自己所處的梯隊(duì)位置，以及差距與不足，并一定程度上預(yù)知自己努力后的上升通道。(四) 崗位職責(zé)明晰化，減少權(quán)責(zé)混亂、互相推諉小IT企業(yè)往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即

38、沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去搞。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實(shí)在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，即使是小型IT企業(yè)，盡管人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。當(dāng)然，崗位說明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時(shí)在實(shí)踐中考驗(yàn)這樣的設(shè)計(jì)是否合理，并在一段時(shí)期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對(duì)其修改，

39、使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。(五) 組合激勵(lì)，降低人員流失率人力資源咨詢公司“怡安翰威特”在2012年對(duì)IT企業(yè)員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在福利待遇方面，IT行業(yè)對(duì)員工最具有吸引力的可變福利政策分別是：超過70%的員工希望得到職業(yè)培訓(xùn)的福利；超過60%的員工希望在春節(jié)、端午節(jié)和中秋節(jié)得到購(gòu)物卡；超過40%的員工希望得到旅游、父母醫(yī)療保險(xiǎn)、子女醫(yī)療保險(xiǎn)方面的福利；交通保險(xiǎn)、大病保險(xiǎn)、升級(jí)版的員工個(gè)人醫(yī)療保險(xiǎn)等也受到

40、員工青睞。對(duì)員工的激勵(lì)不應(yīng)該只停留在單純的加薪上，在不同場(chǎng)合運(yùn)用不同的激勵(lì)措施往往能產(chǎn)生較好的效果。與大企業(yè)一樣，小型IT企業(yè)可采取的激勵(lì)措施也應(yīng)包括培訓(xùn)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)等多方式。培訓(xùn)激勵(lì)：在IT行業(yè)，薪水是企業(yè)吸引人、留住人的重要因素，但它不是第一位而是第二位的，培訓(xùn)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)在企業(yè)中才是員工最關(guān)心的。所以企業(yè)在制定每項(xiàng)政策時(shí)，都應(yīng)充分考慮到這一點(diǎn)，而不是把員工當(dāng)作機(jī)器來用。這項(xiàng)激勵(lì)措施，對(duì)剛參加工作的員工具有絕對(duì)的吸引力。情感激勵(lì)：一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，可以以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過對(duì)員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感

41、。比如，如果小型IT企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使女性、異地工作的員工感受到家的溫暖，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，更盡心盡力地為企業(yè)工作。榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對(duì)員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。該項(xiàng)激勵(lì)措施，尤其對(duì)IT技術(shù)類員工更為有效。事業(yè)激勵(lì)：小型IT企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能將企業(yè)的事業(yè)與員工所追求的事業(yè)合二為一，如期權(quán)、股權(quán)等方式；公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，則這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。(六) 明晰績(jī)效考核制度，減少主觀隨意性首先，對(duì)于公司現(xiàn)有的人員要有比較明確、準(zhǔn)確的崗位界定，這是制定績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。然后根據(jù)各個(gè)崗位的職責(zé)，以及當(dāng)前項(xiàng)目、業(yè)務(wù)的具體情況，制定一定周期內(nèi)的績(jī)效考核制度；在小型IT企業(yè)中，早期的考核制度可以不用非常細(xì)化，但考核內(nèi)容和考核指標(biāo)必須明確?？己藢?shí)施前，應(yīng)向公司老板、經(jīng)營(yíng)者闡明考核的目的和指標(biāo)，并征得其支持，形成統(tǒng)一的客觀考核觀念，避免在考核開始后過多的感情因素干涉，影響考核的客觀性。在考核過程中，應(yīng)打破新老員工區(qū)別思想，一切