國際人力資源管理

1、共享知識分享快樂名詞解釋1母國： 總公司的所在國家。2、 東道國：是指在海外建立子公司或分公司的國家。3、 第三國：指除了母公司和東道國以外的他國。4、母國員工：是指屬于總公司所在地國家工作的員工。5、東道國員工：指屬于總公司在海外當(dāng)?shù)亟⒌淖庸緝?nèi)工作的員工。6、第三國員工：指公司聘請的除母國總公司和東道國子公司以外的其他國員工。7、外派人員：是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，還包括在母國 公司任命的外國公民。8、本國中心模式：即管理人員母國化策略，也就是由母國提供管理人員，技術(shù)，控制權(quán)高 度集中于國內(nèi)，經(jīng)營重點是賺取利潤，主要采用總部或母國人員擔(dān)任海外分支機構(gòu)的主要職

2、務(wù)。9、多中心模式：即管理人員本土化策略，也就是招募東道國人員管理子公司，公司總部的 重要位置由母公司控制。10、全球中心模式：即管理人員國際化策略，主要的目的是在整個跨國公司組織中挑選最合適的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍，也就是在全球?qū)ふ覂?yōu)秀的，合適的，但人力成本相對低廉的人才。11、 混合中心模式：即采用綜合性的人力資源策略，雇傭東道國國民擔(dān)任設(shè)在該國分支機構(gòu)的管理人員，而總部則雇傭母國人才，或者根據(jù)各地不同的情況，分別采用不同的策略和模式。12、文化：從廣義上說，文化指的是人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財富的 總和。包括物質(zhì)文化、制度文化和心理文化三個方面。文化是某一群體生活

3、方式的匯總，包 含了一個社會中的知識、信念、藝術(shù)、道德觀及其他生活習(xí)慣。13、文化沖擊：不同的群體、區(qū)域及國家的成員，由于生活、工作與教育在不同的環(huán)境下，具有不同的思維模式與行為方式，編碼有所差異。文化一旦形成就難以改變，文化差異在一定時間內(nèi)會保持不變，但長期就會使員工在心理上形成文化沖擊。14、文化差異；指不同的地方有不同的價值觀、 理念、文化習(xí)俗，不同的生活環(huán)境和教育背景， 使人形成不同的文化的理念，即不同國家的人會有不一樣的行為方式、 交流方式和生活方式。15、跨文化溝通：通常是指不同文化背景的人之間發(fā)生的溝通行為。因為地域不同、種族不同等因素導(dǎo)致文化差異，因此，跨文化溝通可能發(fā)生在國際

4、間，也能發(fā)生在不同的文化群體之間。所謂跨文化溝通，是在這樣一種情況下發(fā)生的：即信息的發(fā)出者是一種文化的成員， 而接受者是另一種文化的成員。16、跨文化管理： 跨文化管理又稱為"交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程?？鐕镜目缥幕芾硎侵高\用跨文化優(yōu)勢消除文化差異沖突。17、跨文化融合：指通過跨文化管理實現(xiàn)跨文化融合，即尋找適合的文化方式，讓跨國公司的員工能融入企業(yè)文化當(dāng)中，講本國的文化與他國文化融合起

5、來，消除文化沖突，實現(xiàn)企業(yè)的共贏。18、跨國公司結(jié)構(gòu)： 是為了實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力，責(zé)任，控制和協(xié)調(diào)關(guān) 系的形式。19.全球化：是一個以經(jīng)濟全球化為核心、包含各國各民族各地區(qū)在政治、文化、科技、軍事、安全、意識形態(tài)、生活方式、價值觀念等多層次、多領(lǐng)域的相互聯(lián)系、影響、制約的多元概念。20.本土化：是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中，為迅速適應(yīng)東道國的經(jīng)濟、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實施當(dāng)?shù)鼗呗?，使其成為地道的?dāng)?shù)毓尽?1. 全球領(lǐng)導(dǎo)者：必定是國際管理者，但國際管理者卻未必是全球領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)國際管理

6、者能 做正確的事，具有某種程度的影響力時，也就是扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。22. 變革型領(lǐng)導(dǎo)：國際環(huán)境變化無常，全球管理者需要有領(lǐng)導(dǎo)變革的能力，其扮演的角色涵 蓋：（1）理念傳教士：創(chuàng)立公司理念，調(diào)整公司視野（2）建筑設(shè)計師：重點規(guī)劃未來，設(shè)計正確方向（3）樂團指揮家：激發(fā)下屬熱情，明確授予職權(quán)（4）政治鼓舞家：善于提出倡議，精于建立聯(lián)盟（5）未來預(yù)言家：具有思維靈感，富于創(chuàng)新意念23情景式領(lǐng)導(dǎo)：全球領(lǐng)導(dǎo)者知道在什么樣的情境下，應(yīng)該扮演什么樣的角色、用什么樣的 方式來領(lǐng)導(dǎo)。文化差異是他們考慮有效領(lǐng)導(dǎo)的第一要素，有效地全球領(lǐng)導(dǎo)者能依據(jù)不同國家與文化特征，形成自己獨特的風(fēng)格24. 職能管理者：具備審視全球

7、的專業(yè)知識，傳播最前沿的知識與最好的實踐經(jīng)驗，并捍衛(wèi) 跨國應(yīng)用的創(chuàng)新知識25. 外派失?。汉芏辔茨芡馀善跐M就回國的外派人員給公司造成額外損失，大部分外派失敗起因于當(dāng)初未能建立一套合乎科學(xué)有效的選拔機制系統(tǒng)。26. 母國中心型：母國中心型組織控制模式是母公司對海外子公司的管理采用集權(quán)式的計劃 與控制，將經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)權(quán)、人事權(quán)、銷售權(quán)及資源調(diào)配權(quán)等，高度集中于跨國公司母 公司。27. 多元中心型：多元中心型的管理模式采用分權(quán)式計劃與控制，經(jīng)營決策權(quán)相對分散。 海外于公司可根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)營的實際情況，制定一套符合現(xiàn)狀的評估與控制標(biāo)準(zhǔn)。母公司允許子公司根據(jù)自己所在目的具體情況確立經(jīng)營目標(biāo)與長期發(fā)展戰(zhàn)略

8、，公司各分支機構(gòu)信息溝通較多。28. 區(qū)域中心型：采用區(qū)域中心型是由地區(qū)中心總部向母公司負(fù)責(zé)，而在區(qū)域內(nèi)的子公司必須向地區(qū)總部負(fù)責(zé)，由地區(qū)總部以地區(qū)對全球市場進行管理。29. 全球中心型：此模式是指母公司對子公司采用分權(quán)計劃與集權(quán)控制，其主要特色在于重大決策權(quán)掌握在母公司手里，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)制訂具體的實施計劃、調(diào)配資源，也可根據(jù)需要來被母公司授權(quán)，自行決定目標(biāo)、戰(zhàn)略實施、控制標(biāo)準(zhǔn)等。30. 國際驅(qū)動力；外派人員對于工作的認(rèn)識及使命感與重要性，旦對國外文化感興趣， 可以形成強有力的內(nèi)在驅(qū)動力， 促使其成為有效的管理者。接受海外派遣的動機，除了，富有冒險與追求創(chuàng)業(yè)精神

9、的內(nèi)在動內(nèi)外，其他外在動因還包括提列或改善個人經(jīng)濟狀況的機會。31. 人才本土化：不僅僅是外籍外派人員人數(shù)的減少，其本質(zhì)是調(diào)整公司的人才組合，使公 司人才能發(fā)揮當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，以便能適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境滿足市場需求32. 跨文化訓(xùn)練；跨文化訓(xùn)練的目的在于創(chuàng)造文化差異的認(rèn)知，了解影響行為的文化因素，發(fā)展跨國際文化調(diào)試的技能，及促進不同文化的融合。其可幫助員工發(fā)展出對文化的敏銳度，提高對文化差異的認(rèn)知能力，也可提升不同組織文化的融合33. 行前訓(xùn)練：由于外派人員大多沒有派駐至東道國的經(jīng)驗，故外派前的教育訓(xùn)練著重在工作回到自己的母國反而會有些技能的提升與外來對當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境的適應(yīng) 文化調(diào)整對于已離開一段時間且

10、適應(yīng)當(dāng)?shù)厣畹耐馀扇藛T而言，陌生。此時，公司可就其歸國所需的新工作能力進行培訓(xùn)，協(xié)調(diào)他了解目前公司的情況，以 及對于母公司文化進行培訓(xùn)與說明34. 歸國后訓(xùn)練：主要提供給剛回人的外派人員有關(guān)公司的最新的發(fā)展消息。同時這些人員也會被要求，必須針對曾工作過的海外子公司與該區(qū)域環(huán)境提交正式報告。這些報告將來可作為外派人員的守則，并作為其他跨文化訓(xùn)練課程的教材。35. 文化翻譯：文化翻譯即是翻譯中要把不同的文化意識譯出來，分析譯作和原作之間產(chǎn)生的差異的社會文化因素。多對比對比一些原著和譯著的翻譯區(qū)別。36. 歸國面談：在外派人員歸國后，進行績效面談。37. 跨文化培訓(xùn)：對外派人員進行的對東道國文化的學(xué)

11、習(xí)和培訓(xùn)38. 文化差異：指人類不同的社區(qū)一一廣泛地說，是指世界上不同的地區(qū)一一的文化差別39. 文化沖突：指兩種或者兩種以上的文化相互接觸所產(chǎn)生的競爭和對抗?fàn)顟B(tài)40. 文化偏見：母國人員因為過去錯誤經(jīng)驗的影響認(rèn)為母國文化總是優(yōu)于當(dāng)?shù)匚幕?，進而藐 視當(dāng)?shù)氐娜恕⑹?、物?1. 蜜月期：外派人員剛進入東道國時對異國的文化和生活的憧憬與好奇，即使遇到不和諧 的情況也會積極面對。42. 文化敏感度：人激發(fā)自身理解、欣賞并且接受文化差異的主觀意愿43. 國際薪酬：是指作為外派人員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利44. 艱辛程度：作為一個外派人員在工作和生活中可能遇到的天然環(huán)境，政治社

12、會，物質(zhì)條件,教育娛樂等各方面的因素的影響問題討論：1、國際人力資源管理是否有必要脫離傳統(tǒng)的人力資源管理？兩者的關(guān)系如何？沒有必要，因為雖然國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，但是國際人力 資源管理面對的是不同國家，以及管理不同員工的類型，而人力資源管理在企業(yè)面對不同東道國的情況時，人力資源的各項工作仍需進行。兩者的關(guān)系是相輔相成的，共同達到跨國公 司人力資源的目標(biāo)。2、 簡述國際人力資源管理在跨國經(jīng)營中的重要性。1國際人力資源是跨國公司網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。2國際人力資源是跨國化進程的基礎(chǔ)。3國際人力資源是跨越國界知識傳遞的基礎(chǔ)。4國際人力資源是全球市場競爭下，跨國公司運營獲得優(yōu)勢的核心。5

13、國際人力資源讓企業(yè)更加有效，合理的調(diào)度各地的人力資源，提供合適的人員，實現(xiàn) 企業(yè)全球布局的策略。3、國際人力資源管理與人力資源管理有何差異？1國際人力資源管理比人力資源管理要廣泛。國際人力資源的視野在于全球，面對的問 題也相對比較復(fù)雜。2國際人力資源必須克服在海外環(huán)境管理人力資源的困難，以及在國際運營上實行更有 效的人力資源策略。3國際人力資源管理更關(guān)心員工的個人生活。4更多的風(fēng)險暴露。5更多的外在影響，包括政治體制，經(jīng)濟狀況，以及企業(yè)的運營方式。4、國際人力資源管理面對的對象有哪些？1東道國國民2母國國民3第三國國民5、簡述國際人力資源管理的一般模式，并說明每種模式下的優(yōu)缺點。國際人力資源管

14、理一般模式，包括：1、本國中心模式：即管理人員母國化策略，也就是由母國提供管理人員，技術(shù)，控制權(quán)高度集中于國內(nèi)， 經(jīng)營重點是賺取利潤，主要采用總部或母國人員擔(dān)任海外分支機構(gòu)的主要職務(wù)。優(yōu)點：1母國外派人員熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目標(biāo)，政策和經(jīng)營。2母國外派人員有較強的技術(shù)和管理能力。3母國外派人員能與母公司保持有效的溝通和聯(lián)系。4母公司容易控制海外子公司的經(jīng)營。缺點：1母國外派公司難以適應(yīng)東道國語言以及社會經(jīng)濟，政治和法律環(huán)境。2選拔，培訓(xùn)與維持外派人員的費用較高。3會受到東道國政府的壓力。4 母國外派人員在東道國完全采用母國的管理方式，極易引起文化偏見和沖突。5有些外派人員的家人無

15、法隨行或家人無法適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳?，從而使家庭產(chǎn)生關(guān)系的調(diào) 整問題。2、多中心模式：即管理人員本土化策略，也就是招募東道國人員管理子公司，公司總部的 重要位置由母公司控制。優(yōu)點：1大幅降低語言障礙與當(dāng)?shù)亟?jīng)營的溝通成本，公司無投入昂貴的費用進行語言培訓(xùn)。2當(dāng)?shù)厝吮容^熟悉東道國的社會經(jīng)濟，政治和法律環(huán)境以及商業(yè)慣例。3當(dāng)?shù)厝说男匠旮＠荣M用相對較低。4為當(dāng)?shù)厝颂峁x升的可能性，從此可增強他們的責(zé)任感，且可能使其表現(xiàn)比母公司派 來的人員更好。5對東道國政府本土化的需要做出了有效的響應(yīng)。缺點：1當(dāng)?shù)亟?jīng)理人可能不了解母公司的經(jīng)營模式，無法有效的控制子公司的運作。2當(dāng)?shù)亟?jīng)理人與母公司的溝通交流容易產(chǎn)生障礙。3

16、母公司可能因此失去培養(yǎng)跨國經(jīng)營人才的機會。3、全球中心模式：即管理人員國際化策略，主要的目的是在整個跨國公司組織中挑選最合適的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍，也就是在全球?qū)ふ覂?yōu)秀的，合適的，但人力成本相對低廉的人才。優(yōu)點：1跨國公司可以在全球范圍內(nèi)，合理的利用自然資源，財政資源及技術(shù)，甚至是 人力資源。2第三國國民通常比較有豐富國際商務(wù)經(jīng)驗，所需費用相對母國人員比較低。3第三國國民比較熟悉東道國的社會文化，經(jīng)濟，政治背景，可以彌補母國人員的不足。4培養(yǎng)了一批國際管理人員隊伍，創(chuàng)造出強大而統(tǒng)一的公司文化與非正式管理系統(tǒng)。5較其他模式更具有派駐多個國家的經(jīng)驗，提升企業(yè)通過國際人力資源管理來創(chuàng)造價值

17、的能力。6減輕文化短視，提高對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力。7對于知識密集型產(chǎn)業(yè)，可以讓員工從不同的角度看問題，推動思維的創(chuàng)新。缺點：1東道國對于經(jīng)理人的國籍太過于敏感，有可能會因此拒絕其入境。2需要在全球地理范圍內(nèi)分散招聘，加上語言文化培訓(xùn)和家屬的流動，花費比較大。3管理人員國際化會造成母公司在人力資源管理上較高的集中控制，對子公司經(jīng)理用人 方面限制較多，因此實施時間比較長。4絕大多數(shù)國家都會要求雇傭國外公民的公司必須提供復(fù)雜的書面資料，7愿意承受較大的風(fēng)險。8具有較為寬廣的包容心。 且資料的準(zhǔn)備需要花費許多的時間和金錢，有可能根本沒有幫助。5獲得跨國公司豐厚薪酬和職權(quán)，可能會在公司內(nèi)部引起同仁的不滿

18、和怨恨。4、混合中心模式：即采用綜合性的人力資源策略，雇傭東道國國民擔(dān)任設(shè)在該國分支機構(gòu) 的管理人員，而總部則雇傭母國人才， 或者根據(jù)各地不同的情況，分別采用不同的策略和模式。優(yōu)點：彌補了以上三種模式的不足，更為有效的解決跨國公司國際經(jīng)營過程中遇到的問題。 缺點：此模式需要較為專業(yè)的跨國公司，協(xié)調(diào)使用，才能發(fā)揮它極大的作用。6、試說明國際人力資源管理者所扮演的角色，與所需要的能力。1要有超強的恒心和毅力來處理繁雜的業(yè)務(wù)。2對多元文化認(rèn)知的能力。3語言的能力，便于與員工更好的交流溝通。4處理不同國家與族群文化沖突的能力，便于維護工作良好氛圍。5有國際觀的國際性視野，來處理公司全球人力資源的布局與

19、工作。6面對來自外界不同壓力的能力。7、文化組成的因素有哪些？答：（1）具體只是要素，包括：物質(zhì)文化、語言與溝通、宗教信仰、教育和審美觀。（2）另外性知識要素，包括：對于工作和成就的態(tài)度、 對于未來的態(tài)度、對于權(quán)威的態(tài)度、 態(tài)度價值觀8、文化差異在管理上的含義有哪些？答：（1）權(quán)力取向，指人們在體力和智力上與生俱來的差異產(chǎn)生了在財富與權(quán)力上的差 別。在以權(quán)力取向為主的國家， 希望員工能夠順從領(lǐng)導(dǎo)者或公司的安排，且傾向認(rèn)為人們不喜歡工作。在以權(quán)力容忍的國家， 認(rèn)為人們愛好工作， 所以管理者無需監(jiān)督員工自然會把工 作做好。（2）不確定取向，指人們對于不確定或不明朗情況的容忍程度，一般可分為不確定性

20、規(guī)避和不確定性接受。在不確定性接受的社會里，不確定性會帶來刺激而使人們在新的機會里成 長，故人們勇于冒險，并能容忍與自己不同的行為與意見。在不確定性規(guī)避的國家里，人們傾向?qū)で蟀踩?，并避免競爭。? ）社會取向，是社會成員傾向個人主義或集體主義的重要理念。（4 ）目標(biāo)取向，指人們被鼓勵朝向不同目標(biāo)努力的方式。目標(biāo)取向分為社會文化的男性傾 向和女性傾向。（5）時間取向說明了不同文化對長期利益或短期利益的不同權(quán)衡。人們傾向奉獻、努力和 節(jié)儉。4、跨文化溝通策略有哪些？答：（1）實地文化適應(yīng)（2）跨文化培訓(xùn)（3）建立開放的雙向溝通渠道5、跨文化管理策略有哪些？答：主要有凌越、折中和融合。凌越即組織用

21、一種文化凌駕于其他文化之上。折中即不 同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略和回避文化差異。融合即不同文化間在承讓、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種相互融合的、全新 的組織文化?？鐕镜陌l(fā)展可分為哪四個階段？國內(nèi)階段 多國階段 跨國階段 全球階段請說明跨國公司的組織設(shè)計有哪幾種，并說明其猶缺點有哪些？ 1全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）可根據(jù)不同市場需求，應(yīng)用不同技術(shù)進行產(chǎn)品調(diào)整以響應(yīng)省地。（2）可根據(jù)不問產(chǎn)品周期，適當(dāng)安排不同產(chǎn)品在不同國家銷售，以提供適合不同國家地區(qū)的產(chǎn)品。（3）由于生產(chǎn)與營銷處于同一條指揮鏈上，使各分公司能某個于自己的市場，針對市場變化作出快速

22、反應(yīng)。（4）內(nèi)于經(jīng)理人擁有廣泛的產(chǎn)品知識，易于掌握并結(jié)合新知識與產(chǎn)品，且能更快速且 彈性地進行技術(shù)變革（5）此結(jié)構(gòu)設(shè)計會迫使經(jīng)理人以全球角度思考問題動全球中心的公司經(jīng) 營理念。缺點：（1）由于每個產(chǎn)品群都有自己的職能部門，組織重復(fù)設(shè)置資源的浪費（2）可能形成同一地區(qū)分公司隸屬于不同產(chǎn)品部門而缺乏溝通渠道，以致使失向一家公司的協(xié)同效應(yīng)。（3）每個不同分公司對公司有限的資源相互競爭，若總公司不能有效協(xié)調(diào)不同分公司間的利 益與市場分配，有可能伎公司的整體利捕語香損失。2 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）各地區(qū)的管理者熟悉當(dāng)?shù)厥袌?，了解?dāng)?shù)匚幕c商業(yè)實際執(zhí)行的問題，因此，他 們?nèi)菀字贫ㄟm合且迅速反映當(dāng)?shù)叵M者

23、需求的產(chǎn)佩。（2）在管理過程中，能降低文化沖突風(fēng)險（3）能減少總公司與分公司之間在管理、控制面協(xié)調(diào)的困難。缺點：（1）由于每個地區(qū)部門都有自己的產(chǎn)品部fj，組織重復(fù)設(shè)置，易形成資源的浪費。（2）形成以地區(qū)為中心的管理模式，忽略總公司全球策略目標(biāo)與地區(qū)間的經(jīng)濟協(xié)作。3 全球職能結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：（1）減少因人員局部門重疊而形成的資源浪費情況。（2）各職能部門內(nèi)的專業(yè)知識容易積累與轉(zhuǎn)移。（3）經(jīng)理人對于各職能部門的作業(yè)可維持高度集中的控制權(quán)。缺點：（1）容易形成部門內(nèi)次文化，產(chǎn)生營銷與生產(chǎn)間協(xié)調(diào)的困難。訂（2）此種經(jīng)營管理模式集中化程度高，下屬分公司自主權(quán)有限公司的決策主要由最高主管 （內(nèi)總經(jīng)理或 CE

24、O負(fù)責(zé)）。（3）缺乏靈活的應(yīng)變能力，容易喪失市場商機。4全球矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點:（1）便跨國公司能夠在全球范圍內(nèi)進行有效的資源配置，并對地區(qū)市場上的競爭作出最快速的反應(yīng)。（2）地區(qū)管理者與職能管理者之間建立良好的溝通管道，保障準(zhǔn)確的信息溝通。缺點:（1）當(dāng)?shù)貐^(qū)管理者與職能管理者都具有控制資源的傾向時容易產(chǎn)生沖突。（2）由于全球短陣結(jié)構(gòu)強調(diào)彈性，公司因而常需增加額外的管理人員，以致必須付出巨大的管理成本。（3）全球矩陣結(jié)構(gòu)使公司原來的管理模式被打亂，而使得管理系統(tǒng)變得較為脆弱。5全球混合結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：（1）依據(jù)跨國公司不同的需要來建立組織，形式上較為彈性自由。（2）可根據(jù)外部環(huán)境與業(yè)務(wù)活動的變化實時進行

25、調(diào)整。 缺點:（1）組織結(jié)構(gòu)彈性較大，易造成管理上的混亂。（2）所設(shè)備分部之間部門性質(zhì)差異大，不利于合作與協(xié)調(diào)，三全球組織設(shè)計的原則是什么？（1）協(xié)調(diào)依賴相生原則（2）全球化與本土化的平衡原則（3）文化相應(yīng)性原則（4）扁平 化原則（5）全球資源運籌原則（6）信息流原則問題討論：2、國際管理者的能力有哪些（1）全球化的視野與知識（P146）的技能（5）團隊合作技能（6）彈性組織設(shè)計與運作技能（7）溝通與人力交往能力2）引導(dǎo)變革技能（3）管理多元化技能（4）學(xué)習(xí)與推廣新技術(shù)卑微如螻蟻、堅強似大象3、管理者需要扮演的角色（p150）（1）國際瞭望者（2）文化學(xué)習(xí)者（3）沖突溝通者（4）變革領(lǐng)導(dǎo)者（5

26、）風(fēng)險承擔(dān)者6、外人人員的派遣類型（P160）（1）任期合同型（2）長期駐地型（3）終身職業(yè)型7. 外派人員的角色如何？以及他們的挑戰(zhàn)？ （P163）（1）角色：跨文化溝通者、拾荒者、公司文化的傳教士、本土化執(zhí)行者、當(dāng)?shù)刂R傳遞者（2）挑戰(zhàn)：運用時差提升速度、網(wǎng)絡(luò)作業(yè)打破時空限制、多元文化的沖擊與學(xué)習(xí)人才本土化的發(fā)展趨勢、第三國人才的引進1、外派人員的選拔渠道有哪幾種？其優(yōu)點有哪些？答：在選拔海外子公司的外派人員時有以下三個渠道，從國內(nèi)，從東道國，從第三國來招募 人才。（1） 國內(nèi)選拔外派人員優(yōu)點： 可以在子公司成立初期確保子公司符合母公司的目標(biāo)與政策， 有利于公司機密的維護與保存，組織可加強

27、控制與方便協(xié)調(diào)，培養(yǎng)有潛力的母國管理人才， 適合于母公司具有優(yōu)勢的技能與經(jīng)驗。（2）東道國選拔外派人員優(yōu)點：免除語言和其他方面的障礙，減少招聘成本，也不需要工作許可證，由于東道國人員工作期間長，增加了管理的連續(xù)性，符合當(dāng)?shù)卣钠谕?，激勵東道國人員工作的士氣，避免國家主義對立。（3 ）第三國選拔外派人員優(yōu)點：工資與福利要求比母國人員低，第三國人員比母國人員更 了解東道國環(huán)境，較具國際視野。選拔外派人員的關(guān)鍵成功因素有哪些？答：1.專業(yè)技術(shù)與管理能力 2.交際能力3.國際驅(qū)動力4.家庭狀況5.語言能力選拔外派人員應(yīng)考慮哪些工作因素與非工作因素？（1）工作因素：專業(yè)管理能力、文化的敏感性與適應(yīng)能力

28、、獨立性與穩(wěn)定性、國際驅(qū)動力。（2）非工作因素：外派人員的雙薪家庭問題、性別、親屬照顧、子女教育、當(dāng)?shù)刭Y源。人才本土化的目的：（P197）（1）降低經(jīng)營成本（2）發(fā)揮本土化優(yōu)勢（3）提高組織人氣（4）吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才（5）減少溝通障礙（6）加快海外網(wǎng)點的布建與進程1、 試從國際國際人力資源管理戰(zhàn)略選擇的角度，論述人才本土化的運用與時機 （P199 隨著商務(wù)環(huán)境全球化的發(fā)展，人力資源管理成為公司建立核心能力的稀缺資源，而且相對于財務(wù)資本，人力資源是持久競爭力的來源。因此，公司在跨國經(jīng)營中，需要國際人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相互連接，以獲取全球經(jīng)營的持久競爭優(yōu)勢。而人才本土化 的國際人力資源戰(zhàn)略的實施

29、，也需配合跨國公司本身的公司戰(zhàn)略，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略來 發(fā)展，并以此建立公司的核心能力?？鐕驹诳鐕?jīng)營時，需面對不同國際背景的客戶與員工，這對跨國公司而言是一種挑戰(zhàn)，也必然面對多元文化管理的問題，但相對而言也是一種轉(zhuǎn)機利用多元文 化創(chuàng)建公司跨國經(jīng)營的優(yōu)勢，而這需要公司建立起一套有效的國際人力資源戰(zhàn)略。以人 才本土化或多元化作為國際人力資源戰(zhàn)略，皆必須配合公司戰(zhàn)略以建立公司內(nèi)部的核心能力。因此無論是怎樣的國際人力資源戰(zhàn)略一一人才本土化或多元化，都必須跟隨跨國 公司戰(zhàn)略來擬定，并打造組織的核心能力以支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的達成2、促進人才本土化考慮的因素（P201）（1）環(huán)境因素組織因素職位因素人選因

30、素國際人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有哪些？請依次說明。答：1母國中心戰(zhàn)略。其優(yōu)點是母公司不需在當(dāng)?shù)貙ふ液细竦闹鞴苋藛T，也較能掌握當(dāng)?shù)刈庸镜膭酉颍覠o需提供太多的培訓(xùn)。 缺點是因限制當(dāng)?shù)貑T工的發(fā)展， 而使他們對母公 司較不認(rèn)同。2. 區(qū)域或多中心的IHRD戰(zhàn)略。區(qū)域中心的IHRD戰(zhàn)略是以區(qū)域為統(tǒng)一管理的范圍，而多中心的IHRD戰(zhàn)略是以單一國家或地區(qū)為統(tǒng)一管理的范圍，兩者的IHRD戰(zhàn)略差異不大，都是強調(diào)應(yīng)依國別再文化及機制上的差異而調(diào)整HRD不同的是，多中心仍是依單一國籍而調(diào)整IHRD戰(zhàn)略，而區(qū)域中心則是依地區(qū)性而調(diào)整。3. 全球中心的IHRD戰(zhàn)略。全球中心的公司沒有國籍上的差別待遇，管理者必須同時管理公司

31、內(nèi)部與外部文化。 公司內(nèi)部有來自不同文化背景的員工，在外部也要面對許多不同文化背景的客戶和供應(yīng)商。而 IHRD政策上公司會指派最好的外派人員，在世界各地雇傭及遵選最優(yōu)秀的人才，他們能適應(yīng)不同的文化，并且精通兩至三國語言。2、 請說明國際人才的人力資源發(fā)展模式。P221答：首先，應(yīng)該確認(rèn)外派人員可能會遭遇的問題，然后，將這些問題加以整理來確定發(fā)展目標(biāo)，以及這些目標(biāo)要發(fā)展到什么程度。當(dāng)目標(biāo)與大成的程度確定后， 就可配合不同階段選擇適合的發(fā)展方法。外派人員訓(xùn)練之后，觀察其中間可能產(chǎn)生的結(jié)果，包括有關(guān)東道國文化、政治、經(jīng)濟、公司、法律和社會等方面的知識；了解在國際化過程中各團體感興趣的需求與期望；了解

32、在東道國可能發(fā)生家庭關(guān)系的問題等。通過這些反饋對外派人員的發(fā)展模式進行修改和調(diào)整，以使這些問題在未來的派遣工作中及早被解決，并且能作為一種機制反映外派人員的工作需要，以使外派人員的工作績效能達成預(yù)期的目標(biāo)。4、外派人員的教育訓(xùn)練可分為那些階段？分別可以安排那些適合的課程于培訓(xùn)？(1) 外派前的教育訓(xùn)練課程?？梢园才诺挠袊H溝通訓(xùn)練，國際管理課程，國際公司課程，外派任務(wù)專業(yè)訓(xùn)練，外派人員隨行家屬的引導(dǎo)訓(xùn)練，實地訓(xùn)練，跨文化訓(xùn)練和壓力管理課程。(2) 外派時的教育訓(xùn)練課程?？梢园才诺挠猩钚畔⑻峁?，職前引導(dǎo)，師徒制，聘前文化顧 問進行指導(dǎo)和訓(xùn)練和自我訓(xùn)練。(3) 回任前的培訓(xùn)課程。公司可就其歸國后

33、所需的新工作能力進行培訓(xùn)，協(xié)助他了解目前公司的情況，以及對于母國文化進行培訓(xùn)與說明。(4) 回任后的培訓(xùn)?？梢园才艢w國工作任務(wù)培訓(xùn)，上線制度，輔助制度，咨詢輔導(dǎo)。5、外派人員歸國時面對的問題有哪些？應(yīng)該提供他們哪些協(xié)助？答：(1)外派人員由于長期派駐在外，對于母國的種種情況，在生活上還需要重新適應(yīng)。公司可以組織外派人員組成一個團體，經(jīng)?；ピL聚會，交流工作及生活上的經(jīng)驗，即“非正式系統(tǒng)支持”。(2) 外派人員歸國時將面對國外工作工作時享受的薪酬和高福利的消失，生活水平降低， 住房問題，提拔問題，家屬子女回國的適應(yīng)性問題，因此，公司必須在人員調(diào)動上要有充分 配套的人員調(diào)回計劃，以解除外派人員的后顧

34、之憂。3、母公司績效考核應(yīng)該如何實施？答：(1)進行母公司的績效監(jiān)督。 可采取的方式有：母公司電子報告，回國報告或述職制度， 跨區(qū)域的視頻會議，高層主管的當(dāng)?shù)乜疾?。以此了解外派人員在海外的工作績效。(2)進行績效反饋。先確定績效目標(biāo)，除了績效本身的達成程度外，對于與工作相關(guān)的支持。遇到的障礙，以及任命外派的建議信息等都需要與外派人員進行溝通與反饋，然后，在外派人員歸國后，進行績效面談。母國外派人員因文化障礙遇到的文化適應(yīng)問題與文化偏見問題有哪些？(1)遇到的文化適應(yīng)問題有：外派人員初到海外時，在東道國的文化下會產(chǎn)生文化沖突， 即可能會對于自己怎么做才是合適且有效率的而感到懷疑，導(dǎo)致內(nèi)心產(chǎn)生焦慮

35、不安與心理不適應(yīng)的問題；由于不熟悉新文化認(rèn)知的方向，以及不能發(fā)揮所扮演角色的能力，從而導(dǎo)致內(nèi)心沖突。(2)文化偏見問題：藐視當(dāng)?shù)氐奈幕瑢?dǎo)致管理上的沖突；文化偏見導(dǎo)致外派人員 管理上的障礙，他們傾向于將母國的運作方式復(fù)制到子公司運作，導(dǎo)致無法兼容的情況。實施跨文化培訓(xùn)的目的：（1）對不同文化情境遇行為，能有效且敏銳的感覺與觀察。（2）增進來自不同國家背景的人之間的相互了解（3）通過文化差異的認(rèn)知，改善員工與顧客間的關(guān)系（4 ）使外派人員了解文化的基本概念，并將這些知識應(yīng)用在人際關(guān)系與組織文化的改善（5）改善跨國公司的管理績效（6）提升員工派駐海外工作的跨文化處理技能（7）減少外派人員在進行海外

36、工作是的跨文化沖突（8）將行為科學(xué)的原理、原則運用在跨國公司的管理上（9）通過訓(xùn)練了解如何管理文化差異，進而提升工作績效（10）改善外派人員跨文化溝通技能文化沖突可分為哪幾個階段？（1）蜜月期（2）痛苦期（3）適應(yīng)期（4）交融期跨文化培訓(xùn)模式：（1）信息授予訓(xùn)練模式（2）情感式訓(xùn)練模式（3）沉浸式訓(xùn)練模式1. 外派人員的績效考核與國內(nèi)一般的績效考核有何不同？答：（1）考核評估方式不同：外派人員的評估方式有自我評估，下屬評估，對外派經(jīng)理與東 道國經(jīng)理的觀察，現(xiàn)場監(jiān)管，顧客與忠誠客戶評估。 國內(nèi)的一般績效考核沒有對外派經(jīng)理與 東道國經(jīng)理的觀察。（2）考核標(biāo)準(zhǔn)不同：針對外派人員工作任務(wù)的特殊性有針對

37、外派人員的特殊績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這些特殊的考核標(biāo)準(zhǔn)包括跨文化溝通能力、 文化適應(yīng)能力、海外知識轉(zhuǎn)移、母公司文化移植、 本土化的努力等。國內(nèi)的一般績效考核只根據(jù)員工的職位、職責(zé)、任務(wù)要點等一般基礎(chǔ)績效標(biāo)準(zhǔn)（3 ）考核時間不同：外派人員的考核時間主要為一個重大項目結(jié)束后。國內(nèi)一般考核時間 一般為制定好后有規(guī)律的進行考核。2. 外派人員的考評單位有哪些，各有何優(yōu)缺點？您認(rèn)為該采取何種考評方式較佳？試說明理由。有母公司進行考評優(yōu)點：（1）外派人員的績效考核作為未來薪酬和職業(yè)生涯發(fā)展的依據(jù)，由于他的派遣權(quán)力屬母公司，因此，通過母公司的考評對其歸國后的職業(yè)生涯發(fā)展有一定的幫助。（2 ）母公司能較好的掌握外派人

38、員個人能力的不足之處，有利于有針對性地提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)、咨詢與協(xié)助來幫助其提升個人績效。（3）母公司較能掌握子公司的運作情況，并于運營過程中提供必要的協(xié)助。（4 ）母公司能有效對子公司進行海外控制，以便于執(zhí)行國際人力資源管理戰(zhàn)略。缺點：（1）由于距離遙遠與溝通困難，母公司可能無法完全掌握子公司的經(jīng)營情況，使在海 外的外派人員容易產(chǎn)生道德風(fēng)險。（2）外派人員容易心向母公司對于子公司的實際需求與發(fā)展較不關(guān)心。（3） 可能導(dǎo)致外派人員失去本土化與異文化學(xué)習(xí)的動機，致使子公司本土化歷程產(chǎn)生阻礙。（4 ）母公司管理者無法理解身處海外的外派人員的經(jīng)歷，很難客觀的評價其績效。（5）母公司對于當(dāng)?shù)貭顩r不了解，對外派人員的績效控制可能導(dǎo)致外派人員無法對子公司 的管理進行因地制宜的調(diào)整。（6）由于信息的不對稱，獲取外派人員的績效表現(xiàn)的信息成本較高。（7） 海外不