戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、1第第2 2章章 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略2.1 2.1 引言引言 2.2 2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理2.3 2.3 生產(chǎn)運(yùn)作策略生產(chǎn)運(yùn)作策略2.4 2.4 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2v本章主要內(nèi)容提示：本章主要內(nèi)容提示：v1 1、美國(guó)西南航空公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的成功原因及、美國(guó)西南航空公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的成功原因及問(wèn)題。問(wèn)題。v2 2、企業(yè)戰(zhàn)略的分類(lèi)。、企業(yè)戰(zhàn)略的分類(lèi)。v3 3、企業(yè)總體戰(zhàn)略的類(lèi)型（專(zhuān)一化、多元化、企業(yè)總體戰(zhàn)略的類(lèi)型（專(zhuān)一化、多元化、垂直一體化、水平一體化、擴(kuò)張戰(zhàn)略、收縮垂直一體化、水平一體化、擴(kuò)張戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略）。戰(zhàn)略）。v4 4、企業(yè)運(yùn)營(yíng)

2、戰(zhàn)略的類(lèi)型（成本、差異化、快、企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)型（成本、差異化、快速響應(yīng)、質(zhì)量）。速響應(yīng)、質(zhì)量）。v5 5、戰(zhàn)略的、戰(zhàn)略的輕輕與與重重。3引導(dǎo)案例：美國(guó)西南航空公司引導(dǎo)案例：美國(guó)西南航空公司v美國(guó)西南航空公司是美國(guó)最成功的企業(yè)之一，在全美國(guó)西南航空公司是美國(guó)最成功的企業(yè)之一，在全線(xiàn)虧損的民航業(yè)中它創(chuàng)造了連續(xù)線(xiàn)虧損的民航業(yè)中它創(chuàng)造了連續(xù)3131年持續(xù)盈利的商年持續(xù)盈利的商業(yè)神話(huà)，其首倡的業(yè)神話(huà)，其首倡的“員工第一，顧客第二員工第一，顧客第二”等全新等全新管理理念被譽(yù)為管理理念被譽(yù)為“世界航空業(yè)最偉大的典范世界航空業(yè)最偉大的典范”，是，是最具有傳奇色彩的最具有傳奇色彩的500500強(qiáng)企業(yè)。其實(shí)，西

3、南航空獲得強(qiáng)企業(yè)。其實(shí)，西南航空獲得成功的秘訣根本就不算什么秘密。幫助西南航空躍成功的秘訣根本就不算什么秘密。幫助西南航空躍上全行業(yè)頂峰的要素簡(jiǎn)單又眾所周知，那就是：上全行業(yè)頂峰的要素簡(jiǎn)單又眾所周知，那就是：嚴(yán)嚴(yán)格自律，始終盯住自己的目標(biāo)。格自律，始終盯住自己的目標(biāo)。v從一開(kāi)始，西南航空就確定了其從一開(kāi)始，西南航空就確定了其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo): :是向短途是向短途的、經(jīng)常旅行的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式旅行以及中途不改換航的、經(jīng)常旅行的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式旅行以及中途不改換航空公司的乘客，以最低廉的票價(jià)提供最及時(shí)的服務(wù)?？展镜某丝?，以最低廉的票價(jià)提供最及時(shí)的服務(wù)。v即便是在經(jīng)營(yíng)最成功的時(shí)候，西南航空也依然嚴(yán)格即便是在經(jīng)

4、營(yíng)最成功的時(shí)候，西南航空也依然嚴(yán)格自律，確保不致偏離公司的既定方針。例如，它始自律，確保不致偏離公司的既定方針。例如，它始終沒(méi)有引進(jìn)巨無(wú)霸式的噴氣機(jī)，不開(kāi)設(shè)國(guó)際航線(xiàn)，終沒(méi)有引進(jìn)巨無(wú)霸式的噴氣機(jī)，不開(kāi)設(shè)國(guó)際航線(xiàn)，也不與主要的航空公司進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。也不與主要的航空公司進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。4v西南航空主要面向短途飛行的旅客。這些旅客主要西南航空主要面向短途飛行的旅客。這些旅客主要是在彼此相距是在彼此相距400400英里、也就是英里、也就是1 1小時(shí)航程的城市之小時(shí)航程的城市之間飛行，他們希望能有更多的班次可供選擇。為此，間飛行，他們希望能有更多的班次可供選擇。為此，西南航空將短途飛行的時(shí)間安排完善

5、到了極致，使西南航空將短途飛行的時(shí)間安排完善到了極致，使航班密集而且有保證。當(dāng)開(kāi)通洛杉磯至鳳凰城之間航班密集而且有保證。當(dāng)開(kāi)通洛杉磯至鳳凰城之間的航線(xiàn)時(shí)，每天共有的航線(xiàn)時(shí)，每天共有4040個(gè)班次的飛機(jī)。個(gè)班次的飛機(jī)。19941994年夏天，年夏天，大陸航空公司和美洲航空公司分別將其在達(dá)拉斯與大陸航空公司和美洲航空公司分別將其在達(dá)拉斯與休斯敦之間的航班增加到每天休斯敦之間的航班增加到每天1515班。這條航線(xiàn)是全班。這條航線(xiàn)是全美最繁忙的航線(xiàn)之一。美最繁忙的航線(xiàn)之一。v可是，與此同時(shí)，西南航空在這兩個(gè)城市之間的航可是，與此同時(shí)，西南航空在這兩個(gè)城市之間的航班數(shù)已經(jīng)達(dá)到了向南飛行班數(shù)已經(jīng)達(dá)到了向南飛

6、行3838次、向北飛行次、向北飛行4141次。西次。西南航空在它使用的每個(gè)登機(jī)門(mén)每天平均要飛南航空在它使用的每個(gè)登機(jī)門(mén)每天平均要飛10.510.5次次航班，而全行業(yè)平均數(shù)僅有航班，而全行業(yè)平均數(shù)僅有5.05.0次次。航班如此之多，。航班如此之多，地勤人員的忙碌程度可想而知；西南航空雇員的生地勤人員的忙碌程度可想而知；西南航空雇員的生產(chǎn)率被發(fā)揮到極致。產(chǎn)率被發(fā)揮到極致。5v西南航空相信，乘客不愿意為了方便航空公司而改西南航空相信，乘客不愿意為了方便航空公司而改變自己的行程。變自己的行程。19781978年美國(guó)航空管制解除之后，大年美國(guó)航空管制解除之后，大多數(shù)航空公司建立起了多數(shù)航空公司建立起了輪

7、轂式輪轂式的飛行體制的飛行體制。其設(shè)想。其設(shè)想是：先把短途乘客從較小的城市運(yùn)送到中心城市，是：先把短途乘客從較小的城市運(yùn)送到中心城市，然后再把他們轉(zhuǎn)移到另一架飛機(jī)上，由這架飛機(jī)把然后再把他們轉(zhuǎn)移到另一架飛機(jī)上，由這架飛機(jī)把他們送往最終的目的地，這種輪轂式體制對(duì)于提高他們送往最終的目的地，這種輪轂式體制對(duì)于提高飛機(jī)乘坐率很有效，但它對(duì)提高飛機(jī)使用率卻無(wú)能飛機(jī)乘坐率很有效，但它對(duì)提高飛機(jī)使用率卻無(wú)能為力。而飛機(jī)只有在投入飛行時(shí)才能創(chuàng)造價(jià)值。為力。而飛機(jī)只有在投入飛行時(shí)才能創(chuàng)造價(jià)值。v簡(jiǎn)單地說(shuō)，一架飛機(jī)每天飛行的班次越多，其所獲簡(jiǎn)單地說(shuō)，一架飛機(jī)每天飛行的班次越多，其所獲得的營(yíng)業(yè)收入也就越多，每個(gè)航

8、班的單位成本也就得的營(yíng)業(yè)收入也就越多，每個(gè)航班的單位成本也就越低。輪轂式體制恰恰增加了飛行的成本，因?yàn)轱w越低。輪轂式體制恰恰增加了飛行的成本，因?yàn)轱w機(jī)要花很多時(shí)間在地面等侯乘客從周邊城市趕來(lái)匯機(jī)要花很多時(shí)間在地面等侯乘客從周邊城市趕來(lái)匯合。飛機(jī)在地面停放時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)搬運(yùn)行李、開(kāi)合。飛機(jī)在地面停放時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)搬運(yùn)行李、開(kāi)啟機(jī)門(mén)、裝卸貨物、添加油料的地勤人員就會(huì)處在啟機(jī)門(mén)、裝卸貨物、添加油料的地勤人員就會(huì)處在無(wú)所事事的狀態(tài)，他們的人工也就無(wú)形之中變得更無(wú)所事事的狀態(tài)，他們的人工也就無(wú)形之中變得更昂貴。更重要的是，這延長(zhǎng)了乘客的旅行時(shí)間。昂貴。更重要的是，這延長(zhǎng)了乘客的旅行時(shí)間。6v西南航空的經(jīng)

9、營(yíng)策略則截然不同。該公司在不同城市之間直西南航空的經(jīng)營(yíng)策略則截然不同。該公司在不同城市之間直線(xiàn)飛行，最大限度地使用飛機(jī)。西南航空公司機(jī)隊(duì)里一架普線(xiàn)飛行，最大限度地使用飛機(jī)。西南航空公司機(jī)隊(duì)里一架普通的波音通的波音737737通常一天要通常一天要飛飛11.511.5小時(shí)小時(shí)，而其他航空公司的同，而其他航空公司的同類(lèi)型飛機(jī)每天只類(lèi)型飛機(jī)每天只飛飛8.68.6小時(shí)小時(shí)。西南航空的每個(gè)航班平均飛行。西南航空的每個(gè)航班平均飛行時(shí)間只有時(shí)間只有1 1小時(shí)多一點(diǎn)?？紤]到這個(gè)因素之后，該公司的飛小時(shí)多一點(diǎn)?？紤]到這個(gè)因素之后，該公司的飛機(jī)使用率之高就更是驚人了。機(jī)使用率之高就更是驚人了。v西南航空認(rèn)識(shí)到，航班

10、延誤就意味著更多的地面時(shí)間，而更西南航空認(rèn)識(shí)到，航班延誤就意味著更多的地面時(shí)間，而更多的地面時(shí)間也就等于飛機(jī)使用率降低。西南航空不愿意與多的地面時(shí)間也就等于飛機(jī)使用率降低。西南航空不愿意與其他航空公司共營(yíng)航線(xiàn)，部分原因是它不愿意因?yàn)轱w機(jī)在地其他航空公司共營(yíng)航線(xiàn)，部分原因是它不愿意因?yàn)轱w機(jī)在地面等侯乘坐其他航空公司航班的乘客而花額外的時(shí)間與金錢(qián)。面等侯乘坐其他航空公司航班的乘客而花額外的時(shí)間與金錢(qián)。因?yàn)槠渌娇展镜暮桨嘟?jīng)常晚點(diǎn)。因?yàn)槠渌娇展镜暮桨嘟?jīng)常晚點(diǎn)。v西南航空還堅(jiān)信，假如乘客可以選擇的話(huà)，他們是絕對(duì)不會(huì)西南航空還堅(jiān)信，假如乘客可以選擇的話(huà)，他們是絕對(duì)不會(huì)為了方便航空公司添滿(mǎn)航班而改變

11、行程，前往一個(gè)地區(qū)中心為了方便航空公司添滿(mǎn)航班而改變行程，前往一個(gè)地區(qū)中心城市的。額外的飛行時(shí)間只是部分原因。凱萊赫指出：城市的。額外的飛行時(shí)間只是部分原因。凱萊赫指出：“我我們?cè)趺茨芤蠖掏撅w行的旅客在購(gòu)票窗口前排著隊(duì)，等侯排們?cè)趺茨芤蠖掏撅w行的旅客在購(gòu)票窗口前排著隊(duì)，等侯排在他前面的乘客花在他前面的乘客花3030分鐘的時(shí)間和票務(wù)人員講清楚跨航空公分鐘的時(shí)間和票務(wù)人員講清楚跨航空公司轉(zhuǎn)機(jī)的復(fù)雜航線(xiàn)以及機(jī)票票款如何分割呢司轉(zhuǎn)機(jī)的復(fù)雜航線(xiàn)以及機(jī)票票款如何分割呢? ?！”7v西南航空還盡量避免使用擁擠的機(jī)場(chǎng)，在那些機(jī)場(chǎng)西南航空還盡量避免使用擁擠的機(jī)場(chǎng)，在那些機(jī)場(chǎng)降落飛機(jī)并迅速返航是很困難的。在經(jīng)

12、過(guò)艱辛努力，降落飛機(jī)并迅速返航是很困難的。在經(jīng)過(guò)艱辛努力，調(diào)整航班管理體系后，西南航空才使航班可以在調(diào)整航班管理體系后，西南航空才使航班可以在1515分鐘內(nèi)返航?？墒牵绻x擇使用繁忙的機(jī)場(chǎng)，飛分鐘內(nèi)返航。可是，如果選擇使用繁忙的機(jī)場(chǎng)，飛機(jī)就要在滑行跑道上等候機(jī)就要在滑行跑道上等候4545分鐘才能起飛。此前為分鐘才能起飛。此前為了爭(zhēng)取時(shí)間而做的一切努力也將付之東流。了爭(zhēng)取時(shí)間而做的一切努力也將付之東流。v西南航空挑選的機(jī)場(chǎng)大都不怎么擁擠，而且靠近市西南航空挑選的機(jī)場(chǎng)大都不怎么擁擠，而且靠近市區(qū)。這些機(jī)場(chǎng)的設(shè)備可能不如休斯敦國(guó)際機(jī)場(chǎng)等，區(qū)。這些機(jī)場(chǎng)的設(shè)備可能不如休斯敦國(guó)際機(jī)場(chǎng)等，但由于可以更有效

13、地利用飛機(jī)，西南航空反而節(jié)省但由于可以更有效地利用飛機(jī)，西南航空反而節(jié)省了許多開(kāi)銷(xiāo)，降低了飛行成本，從而使低廉的票價(jià)了許多開(kāi)銷(xiāo)，降低了飛行成本，從而使低廉的票價(jià)成為可能。成為可能。8v美國(guó)西南航空公司在美國(guó)西南航空公司在20102010年的凈利潤(rùn)則為年的凈利潤(rùn)則為4 4億億59005900萬(wàn)美元，比去年的萬(wàn)美元，比去年的99009900萬(wàn)美元增加了近萬(wàn)美元增加了近4 4倍之多。倍之多。v思考題：思考題：v美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略？策略是如何美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略？策略是如何具體實(shí)施的？具體實(shí)施的？9v經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo): :是向短途的、經(jīng)常旅行的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式旅是向短途的、經(jīng)常旅行的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式

14、旅行以及中途不改換航空公司的乘客，以最低廉的票行以及中途不改換航空公司的乘客，以最低廉的票價(jià)提供最及時(shí)的服務(wù)。價(jià)提供最及時(shí)的服務(wù)。v原理：原理：一架飛機(jī)每天飛行的班次越多，其所獲得的一架飛機(jī)每天飛行的班次越多，其所獲得的營(yíng)業(yè)收入也就越多，每個(gè)航班的單位成本也就越低。營(yíng)業(yè)收入也就越多，每個(gè)航班的單位成本也就越低。v措施：措施：最大限度地使用飛機(jī)。最大限度地使用飛機(jī)。v1 1）盡量避免使用擁擠的機(jī)場(chǎng)。）盡量避免使用擁擠的機(jī)場(chǎng)。v2 2）優(yōu)化航線(xiàn)。）優(yōu)化航線(xiàn)。v3 3）改善行李處理時(shí)間。）改善行李處理時(shí)間。v4 4）增加座位。）增加座位。10v低成本策略可能面臨的一些問(wèn)題：低成本策略可能面臨的一些問(wèn)

15、題：v美國(guó)西南航空對(duì)美國(guó)西南航空對(duì)“超重超重”旅客乘機(jī)時(shí)必須多購(gòu)買(mǎi)一旅客乘機(jī)時(shí)必須多購(gòu)買(mǎi)一個(gè)座位，這與西南航空競(jìng)爭(zhēng)者的做法不同。西南航個(gè)座位，這與西南航空競(jìng)爭(zhēng)者的做法不同。西南航空的座位與美國(guó)捷藍(lán)航空、美國(guó)聯(lián)合航空和其它的空的座位與美國(guó)捷藍(lán)航空、美國(guó)聯(lián)合航空和其它的一些競(jìng)爭(zhēng)者相比稍小一些，其舒適度可能會(huì)受到一一些競(jìng)爭(zhēng)者相比稍小一些，其舒適度可能會(huì)受到一些影響。些影響。v美國(guó)聯(lián)邦航空局調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)聯(lián)邦航空局調(diào)查發(fā)現(xiàn)，20062006年年7 7月至月至20072007年年3 3月，月，西南航空公司的西南航空公司的4646架波音架波音737737客機(jī)共執(zhí)行客機(jī)共執(zhí)行6 6萬(wàn)個(gè)航班萬(wàn)個(gè)航班任務(wù)，但那

16、期間未按聯(lián)邦航空局要求檢修飛機(jī)。這任務(wù)，但那期間未按聯(lián)邦航空局要求檢修飛機(jī)。這些客機(jī)最終交付檢修后，檢修人員在其中些客機(jī)最終交付檢修后，檢修人員在其中6 6架客機(jī)架客機(jī)機(jī)身上發(fā)現(xiàn)裂痕。機(jī)身上發(fā)現(xiàn)裂痕。v為此，為此，20082008年年0303月，美國(guó)聯(lián)邦航空局打算征收美國(guó)月，美國(guó)聯(lián)邦航空局打算征收美國(guó)西南航空公司一筆總額達(dá)西南航空公司一筆總額達(dá)10201020萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)紀(jì)錄罰款。萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)紀(jì)錄罰款。112.1 2.1 引言引言 v2.1.1 2.1.1 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)v2.1.2 2.1.2 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素12戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略概念v戰(zhàn)

17、略戰(zhàn)略, ,英語(yǔ)為英語(yǔ)為strategystrategy源于希臘語(yǔ)的源于希臘語(yǔ)的 stratagiastratagia, ,原為軍事用語(yǔ)原為軍事用語(yǔ), ,指的是作戰(zhàn)謀略。指的是作戰(zhàn)謀略。v簡(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)簡(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)認(rèn)為認(rèn)為, ,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。v辭海辭海中對(duì)戰(zhàn)略一詞的定義是中對(duì)戰(zhàn)略一詞的定義是, , 軍事名詞軍事名詞, ,對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對(duì)雙方對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事的軍事-政治政治-經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)-地理等因素地理等因素, ,照顧戰(zhàn)爭(zhēng)照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面全局的各方面,

18、 ,規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。13v戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“量身定制量身定制”的，的，世界上沒(méi)有最好的、普遍適用的、一成不變世界上沒(méi)有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略。的戰(zhàn)略。v更一般、更本質(zhì)的問(wèn)題是，公司如何按照當(dāng)更一般、更本質(zhì)的問(wèn)題是，公司如何按照當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）時(shí)的實(shí)際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？選擇合適的戰(zhàn)略？v戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，要隨機(jī)應(yīng)變。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，要隨機(jī)應(yīng)變。v戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過(guò)程。程序化的過(guò)程。14

19、v企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全時(shí)期內(nèi)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀劃。局問(wèn)題的重大謀劃。v這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)、這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)、公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 v戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實(shí)施過(guò)是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實(shí)施過(guò)程中，制定的決策和采取的行動(dòng)。程中，制定的決策和采取的行動(dòng)。152.1.1 2.1.1 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)v“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)”v未來(lái)學(xué)家托夫勒：

20、未來(lái)學(xué)家托夫勒：“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞。虞?！眝企業(yè)生存環(huán)境的變化使戰(zhàn)略管理成為企業(yè)高企業(yè)生存環(huán)境的變化使戰(zhàn)略管理成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作層領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作16v現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn)：特點(diǎn)：技術(shù)革新步伐急劇加速技術(shù)革新步伐急劇加速產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品生命周期短需求多樣化、個(gè)性化，品種、型號(hào)、規(guī)格多需求多樣化

21、、個(gè)性化，品種、型號(hào)、規(guī)格多產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)變化交貨期短交貨期短企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化加快企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化加快17戰(zhàn)略理論發(fā)展戰(zhàn)略理論發(fā)展v在變革的時(shí)代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢(shì)在變革的時(shí)代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致管理思想的變遷。目前，管理學(xué)對(duì)必會(huì)導(dǎo)致管理思想的變遷。目前，管理學(xué)對(duì)這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個(gè)方面：這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個(gè)方面：由過(guò)程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向由過(guò)程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場(chǎng)管理向價(jià)值管理外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場(chǎng)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。毫無(wú)疑轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。毫無(wú)

22、疑問(wèn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會(huì)是這場(chǎng)變革的中心。問(wèn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會(huì)是這場(chǎng)變革的中心。 v一、戰(zhàn)略管理理論的演變一、戰(zhàn)略管理理論的演變v企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時(shí)間并不長(zhǎng)，自企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時(shí)間并不長(zhǎng)，自2020世紀(jì)世紀(jì)6060年代到現(xiàn)在僅有半個(gè)世紀(jì)。從時(shí)間跨度來(lái)看，年代到現(xiàn)在僅有半個(gè)世紀(jì)。從時(shí)間跨度來(lái)看，主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段： 18v( (一一)60)60、7070年代的戰(zhàn)略管理理論年代的戰(zhàn)略管理理論v19621962年美國(guó)著名管理學(xué)家年美國(guó)著名管理學(xué)家錢(qián)德勒錢(qián)德勒(A.D.Chandler(A.D.Chandler) )出出版了版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：

23、工業(yè)企業(yè)史的考證一書(shū)，首一書(shū)，首開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題研究之先河研究之先河。他被公認(rèn)為，環(huán)境。他被公認(rèn)為，環(huán)境- -戰(zhàn)略戰(zhàn)略- -組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專(zhuān)家。組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專(zhuān)家。v19651965安索夫安索夫(Igor Ansoff(Igor Ansoff) )出版出版公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略一書(shū)一書(shū)中首次提出了中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定這一概念，并將戰(zhàn)略定義為義為“一個(gè)組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包一個(gè)組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終將要實(shí)施的方括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終將要實(shí)施的方案案”?！皯?zhàn)略戰(zhàn)略”一詞隨后成

24、為管理學(xué)中的一個(gè)重要一詞隨后成為管理學(xué)中的一個(gè)重要術(shù)語(yǔ)，在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用。術(shù)語(yǔ)，在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用。19711971年年安德魯斯安德魯斯(K.R.Andrews(K.R.Andrews) )出版了出版了公司戰(zhàn)略的概公司戰(zhàn)略的概念念，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理是獲勝得關(guān)鍵。，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理是獲勝得關(guān)鍵。v安德魯斯安德魯斯和和安索夫安索夫提出了用于戰(zhàn)略分析的實(shí)用方法，提出了用于戰(zhàn)略分析的實(shí)用方法，即即SWOT(strengthSWOT(strength，weaknessweakness，opportunityopportunity，threat)threat)。19v( (二二)80)8

25、0年代的戰(zhàn)略管理理論年代的戰(zhàn)略管理理論v2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾邁克爾波特波特(M.E.Porter(M.E.Porter) )出版了出版了戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理一書(shū)，提出了行一書(shū)，提出了行業(yè)內(nèi)五種競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)內(nèi)五種競(jìng)爭(zhēng)力( (潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代品的威脅、供潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代品的威脅、供應(yīng)商的力量、購(gòu)買(mǎi)者的力量和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)商的力量、購(gòu)買(mǎi)者的力量和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手) )戰(zhàn)略模型。戰(zhàn)略模型。v波特提出了事業(yè)部級(jí)的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、波特提出了事業(yè)部級(jí)的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化。差異化和集中化。v加拿大麥吉爾大學(xué)教授加拿大麥吉爾大學(xué)教授明茨伯格明

26、茨伯格(H.Mintzberg(H.Mintzberg) ) 出出版了版了戰(zhàn)略過(guò)程：概念、情境、案例戰(zhàn)略過(guò)程：概念、情境、案例，明茨伯格，明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的四要素借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的四要素(4P)(4P)的提法，提出企業(yè)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃(Plan)(Plan)、計(jì)策計(jì)策(Ploy)(Ploy)、模式、模式(Pattern)(Pattern)、定位、定位(Position)(Position)和和觀念觀念(Perspective)(Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”5P”。20v(

27、 (三三)90)90年代早期的戰(zhàn)略管理理論年代早期的戰(zhàn)略管理理論v競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨復(fù)雜，企業(yè)把眼光從外部市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨復(fù)雜，企業(yè)把眼光從外部市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對(duì)自身獨(dú)特的資源和知識(shí)轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對(duì)自身獨(dú)特的資源和知識(shí)( (技技術(shù)術(shù)) )的積累，形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力的積累，形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力( (核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力) )。v19901990年，年，普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默哈默又在又在哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表了發(fā)表了企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力。關(guān)注內(nèi)部關(guān)注內(nèi)部v19951995年，年，戴維柯林斯戴維柯林斯 (David J.Collins(David J.Collins

28、) )和和辛西婭辛西婭蒙哥馬利蒙哥馬利 ( ( Cynthia A. MotgomeryCynthia A. Motgomery) )在在哈佛商業(yè)哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)論上發(fā)表了上發(fā)表了資源競(jìng)爭(zhēng)：資源競(jìng)爭(zhēng)：9090年代的戰(zhàn)略年代的戰(zhàn)略一文。一文。該論文對(duì)企業(yè)的資源和能力的認(rèn)識(shí)更深了一層，提該論文對(duì)企業(yè)的資源和能力的認(rèn)識(shí)更深了一層，提出了企業(yè)的出了企業(yè)的資源觀資源觀(Resourses(Resourses-based view of the -based view of the firm)firm)，在彌補(bǔ)注重企業(yè)，在彌補(bǔ)注重企業(yè)外部分析外部分析的波特結(jié)構(gòu)理論的波特結(jié)構(gòu)理論的缺陷同時(shí)，也關(guān)注了的缺陷同時(shí)

29、，也關(guān)注了企業(yè)的內(nèi)部企業(yè)的內(nèi)部。21v( (四四)90)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展v2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，都比較側(cè)重于討論競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，都比較側(cè)重于討論競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。9090年代，年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)合作。論強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)合作。v進(jìn)入進(jìn)入9090年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)

30、態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加快，競(jìng)爭(zhēng)的全球化和顧客需求的日益多術(shù)創(chuàng)新的加快，競(jìng)爭(zhēng)的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，如果想要發(fā)展，無(wú)論是增樣化，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，如果想要發(fā)展，無(wú)論是增強(qiáng)自己的能力，還是拓展新的市場(chǎng)，都得與其它公強(qiáng)自己的能力，還是拓展新的市場(chǎng)，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費(fèi)者感興趣的新價(jià)值。企業(yè)必須培養(yǎng)司共同創(chuàng)造消費(fèi)者感興趣的新價(jià)值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導(dǎo)向的協(xié)作性經(jīng)濟(jì)群體。以發(fā)展為導(dǎo)向的協(xié)作性經(jīng)濟(jì)群體。v在此背景下，通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)在此背景下，通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)超越競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始成為開(kāi)始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)新焦點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)新焦點(diǎn)。 22v美國(guó)學(xué)者美國(guó)學(xué)者穆?tīng)柲?/p>

31、爾(James F. Moore)l996(James F. Moore)l996年出版年出版的的競(jìng)爭(zhēng)的衰亡競(jìng)爭(zhēng)的衰亡標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破。想發(fā)生了重大突破。生態(tài)？生態(tài)？v而穆?tīng)柼岢隽硕聽(tīng)柼岢隽恕吧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求略理論的限制，力求“共同進(jìn)化共同進(jìn)化”。v穆?tīng)柦ㄗh高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場(chǎng)、穆?tīng)柦ㄗh高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品、過(guò)程、組織、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、政府與社產(chǎn)品、過(guò)程、組織、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、政府與社會(huì)等七個(gè)方面來(lái)考慮商業(yè)生態(tài)系

32、統(tǒng)和自身所會(huì)等七個(gè)方面來(lái)考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置。處的位置。23戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次v總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：又稱(chēng)公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，：又稱(chēng)公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。高行動(dòng)綱領(lǐng)。 v經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱(chēng)，：經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱(chēng)，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)。細(xì)分市場(chǎng)。 v職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：又稱(chēng)

33、職能部門(mén)戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)：又稱(chēng)職能部門(mén)戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略、研、研發(fā)戰(zhàn)略等。發(fā)戰(zhàn)略等。24三個(gè)學(xué)派：（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派三個(gè)學(xué)派：（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派v哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特波特 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（19801980年）年） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（19851985年）。年）。 v企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響企業(yè)

34、戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的因素有兩個(gè)，一是企業(yè)所競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的因素有兩個(gè)，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。 v行業(yè)分析行業(yè)分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析-基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略25（二）核心能力學(xué)派（二）核心能力學(xué)派v19901990年，普拉哈拉德和哈默在年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評(píng)哈佛商業(yè)評(píng)論論上發(fā)表了上發(fā)表了企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力一文。一文。v戰(zhàn)略的目標(biāo)是識(shí)別和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿戰(zhàn)略的目標(biāo)是識(shí)別和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力的核心能力 。v內(nèi)部環(huán)境分析

35、內(nèi)部環(huán)境分析了解能力結(jié)構(gòu)了解能力結(jié)構(gòu)制定競(jìng)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略建立和保持核心能建立和保持核心能力力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得業(yè)績(jī)。獲得業(yè)績(jī)。 26（三）資源學(xué)派（三）資源學(xué)派v19841984年，沃納菲爾特在美國(guó)的年，沃納菲爾特在美國(guó)的戰(zhàn)略管理雜戰(zhàn)略管理雜志志上發(fā)表了上發(fā)表了公司資源學(xué)說(shuō)公司資源學(xué)說(shuō)，提出了公，提出了公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義要意義 v產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析制定制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略積累戰(zhàn)略資源并積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境

36、相匹配的核心能力贏得贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得業(yè)績(jī)。獲得業(yè)績(jī)。27戰(zhàn)略分析過(guò)程戰(zhàn)略分析過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略分析1.1.明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。2.2.外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析。 3.3.內(nèi)部條件分析。內(nèi)部條件分析。 4.4.重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。28制定戰(zhàn)略要回答的制定戰(zhàn)略要回答的3 3大問(wèn)題：大問(wèn)題：1.1. 我們現(xiàn)在在哪里我們現(xiàn)在在哪里（Where are we nowWhere are we now）? ?2.2. 我們想到哪里去我們想到哪里去（Where do we want to goWhere do we w

37、ant to go）? ?進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？滿(mǎn)足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)滿(mǎn)足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么要取得的結(jié)果是什么? ?3.3. 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（How do we get thereHow do we get there）? ? 應(yīng)應(yīng)選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？292.1.2 2.1.2 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素v價(jià)格、質(zhì)量、品種、服務(wù)、時(shí)間和環(huán)保是影響消費(fèi)價(jià)格、質(zhì)量、品種、服務(wù)、時(shí)間和環(huán)保是影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)和主要因素，因此這些因素也是決定企業(yè)競(jìng)者購(gòu)買(mǎi)和主要因素，因此這些因素也是決定企業(yè)

38、競(jìng)爭(zhēng)能力的主要因素。爭(zhēng)能力的主要因素。v以上這些因素具有一定的動(dòng)態(tài)特征，不同時(shí)期、消以上這些因素具有一定的動(dòng)態(tài)特征，不同時(shí)期、消費(fèi)者的消費(fèi)能力、背景等因素都會(huì)對(duì)這些因素的作費(fèi)者的消費(fèi)能力、背景等因素都會(huì)對(duì)這些因素的作用效果產(chǎn)生重要影響。用效果產(chǎn)生重要影響。v價(jià)格價(jià)格適宜適宜v質(zhì)量質(zhì)量高高v品種品種豐富豐富v服務(wù)服務(wù)個(gè)性化個(gè)性化v時(shí)間時(shí)間快速快速v環(huán)保環(huán)保30主要競(jìng)爭(zhēng)因素的變化主要競(jìng)爭(zhēng)因素的變化環(huán)保環(huán)保信譽(yù)信譽(yù)時(shí)間時(shí)間品種品種質(zhì)量質(zhì)量?jī)r(jià)格價(jià)格消費(fèi)水平消費(fèi)水平低低高高圖圖2.1 2.1 主要競(jìng)爭(zhēng)因素和消費(fèi)水平的關(guān)系主要競(jìng)爭(zhēng)因素和消費(fèi)水平的關(guān)系312.2. 2.2. 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理確定企業(yè)使命 戰(zhàn)

39、略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施2.2.12.2.1戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程圖圖2.2 2.2 戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程32圖圖2.3 2.3 企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本層次企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本層次33v1 1、確定企業(yè)使命、確定企業(yè)使命v使命使命(mission)(mission)是企業(yè)存在的基礎(chǔ)和原因。不同組是企業(yè)存在的基礎(chǔ)和原因。不同組織的使命是不同的，學(xué)校的使命是培養(yǎng)優(yōu)秀人才，織的使命是不同的，學(xué)校的使命是培養(yǎng)優(yōu)秀人才，醫(yī)院的使命是治病救人，汽車(chē)制造廠的使命是生產(chǎn)醫(yī)院的使命是治病救人，汽車(chē)制造廠的使命是生產(chǎn)顧客所需要的汽車(chē)。使命需要清晰而簡(jiǎn)要地表達(dá)出顧客所需要的汽車(chē)。使命需要清晰而簡(jiǎn)要地表

40、達(dá)出來(lái)，作為企業(yè)的宗旨。來(lái)，作為企業(yè)的宗旨。v例如例如聯(lián)想聯(lián)想公司的公司的使命使命是：是：v為客戶(hù)為客戶(hù)：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；v為員工為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；生活質(zhì)量；v為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；v為社會(huì)為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步。：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步。v公司的公司的遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化：高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想。的聯(lián)想。34v2 2、戰(zhàn)

41、略分析、戰(zhàn)略分析v戰(zhàn)略分析包括兩個(gè)方面：分析外部環(huán)境以找出機(jī)會(huì)和威脅，戰(zhàn)略分析包括兩個(gè)方面：分析外部環(huán)境以找出機(jī)會(huì)和威脅，分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。美國(guó)哈佛商學(xué)院的安德魯分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。美國(guó)哈佛商學(xué)院的安德魯斯為代表的戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派，提出了著名的斯為代表的戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派，提出了著名的SWOTSWOT分析方法，全分析方法，全面分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅四種因素，以選擇適面分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅四種因素，以選擇適宜的戰(zhàn)略加以實(shí)施，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。宜的戰(zhàn)略加以實(shí)施，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。SWOTSWOT分別代表優(yōu)勢(shì)分別代表優(yōu)勢(shì)(S)(S)、劣勢(shì)、劣勢(shì)(W)(W)、機(jī)會(huì)、機(jī)會(huì)(

42、O)(O)、威脅、威脅(T)(T)。 35v3 3、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略選擇v對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略，內(nèi)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略，內(nèi)容包括兩方面：容包括兩方面：v一是選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，如專(zhuān)注于某個(gè)事業(yè)，一是選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，如專(zhuān)注于某個(gè)事業(yè)，還是實(shí)行多元化還是實(shí)行多元化? ?垂直一體化還是水平一體化垂直一體化還是水平一體化? ?v二是在各事業(yè)部之間進(jìn)行資源分配。資源分配是戰(zhàn)二是在各事業(yè)部之間進(jìn)行資源分配。資源分配是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。略實(shí)施的關(guān)鍵。v企業(yè)下設(shè)不同的職能部門(mén)，職能部門(mén)的活動(dòng)支持事企業(yè)下設(shè)不同的職能部門(mén)，職能部門(mén)的活動(dòng)支持事業(yè)部的發(fā)展，相應(yīng)地就有

43、各種職能策略，如生產(chǎn)運(yùn)業(yè)部的發(fā)展，相應(yīng)地就有各種職能策略，如生產(chǎn)運(yùn)作策略、財(cái)務(wù)策略、營(yíng)銷(xiāo)策略等。作策略、財(cái)務(wù)策略、營(yíng)銷(xiāo)策略等。v4 4、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略實(shí)施36372.2.22.2.2外部分析：識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅外部分析：識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅v企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可以分為：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可以分為：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。v宏觀環(huán)境：宏觀環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、科技、社會(huì)等因素政治、經(jīng)濟(jì)、科技、社會(huì)等因素v行業(yè)環(huán)境：行業(yè)環(huán)境：PorterPorter的五力分析模型的五力分析模型v競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和力量對(duì)比；行行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和力量對(duì)比；行業(yè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度；行業(yè)內(nèi)企業(yè)差異化

44、程度；業(yè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度；行業(yè)內(nèi)企業(yè)差異化程度；行規(guī)；行業(yè)集中度等。行規(guī)；行業(yè)集中度等。38經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)人口人口法律政策法律政策技術(shù)技術(shù)全球環(huán)境全球環(huán)境社會(huì)文化社會(huì)文化 行業(yè)環(huán)境：行業(yè)環(huán)境： 新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅 供應(yīng)商的力量供應(yīng)商的力量 買(mǎi)方的力量買(mǎi)方的力量 替代品威脅替代品威脅 競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境圖圖2.5 2.5 企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境39潛在進(jìn)入者的潛在進(jìn)入者的威脅威脅行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度的激烈程度替代品的威脅替代品的威脅供應(yīng)商的討價(jià)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力還價(jià)能力顧客討價(jià)還顧客討價(jià)還價(jià)的能力價(jià)的能力2.6 2.6 波特的影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的波特的影響

45、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5 5種力量種力量402.2.32.2.3內(nèi)部分析：確認(rèn)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部分析：確認(rèn)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)v一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終體現(xiàn)為其利潤(rùn)率持續(xù)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終體現(xiàn)為其利潤(rùn)率持續(xù)高于行業(yè)平均水平。而企業(yè)維持這種競(jìng)爭(zhēng)力高于行業(yè)平均水平。而企業(yè)維持這種競(jìng)爭(zhēng)力是有成本是有成本(C)(C)和價(jià)值和價(jià)值(V)(V)的差決定的。的差決定的。41V V（價(jià)值）（價(jià)值）P P（價(jià)格）（價(jià)格）C C（成本）（成本）V V-P-P（顧客的剩余）（顧客的剩余）P-P-C C（企業(yè)（企業(yè)的利潤(rùn)）的利潤(rùn)）V V- -C C（企業(yè)創(chuàng)（企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值）造的價(jià)值）圖圖2.7 2.7 價(jià)值價(jià)值V V、價(jià)格、價(jià)格P P和

46、成本和成本C C之間的關(guān)系之間的關(guān)系42如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)vMax(VMax(V-C)-C)? ?43基本活動(dòng)基本活動(dòng)投入投入 R&D R&D 采購(gòu)采購(gòu) 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷(xiāo)售銷(xiāo)售 服務(wù)服務(wù) 產(chǎn)出產(chǎn)出上游環(huán)節(jié)上游環(huán)節(jié) 下游環(huán)節(jié)下游環(huán)節(jié) 人力資源人力資源管理體制與組織結(jié)構(gòu)管理體制與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化企業(yè)文化 企業(yè)家及高層管理企業(yè)家及高層管理支持活動(dòng)支持活動(dòng)圖圖2.8 2.8 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值鏈企業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值鏈442.2.4 2.2.4 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇v1 1、公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略專(zhuān)注于單一事業(yè)專(zhuān)注于單一事業(yè)垂直一體化垂直一體化水平一體化水平一體化多元化多元化擴(kuò)張戰(zhàn)

47、略與收縮戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略與收縮戰(zhàn)略v2 2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先差異化差異化快速響應(yīng)快速響應(yīng)45高質(zhì)量高質(zhì)量 創(chuàng)新創(chuàng)新高效率高效率快速響應(yīng)快速響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本低成本 差異化差異化圖圖2.9 2.9 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)3、職能策略職能戰(zhàn)略：生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、物料管理、研究與開(kāi)發(fā)、人職能戰(zhàn)略：生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、物料管理、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源等策略。力資源等策略。462.3 2.3 生產(chǎn)運(yùn)作策略生產(chǎn)運(yùn)作策略 v2.3.1 2.3.1 生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略 v2.3.2 2.3.2 產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā) v2.3.3 2.3.3

48、 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 47全球環(huán)境下的運(yùn)作全球環(huán)境下的運(yùn)作 全球化的原因全球化的原因明確的原因明確的原因 降低成本降低成本( (勞動(dòng)力、稅收、關(guān)稅等勞動(dòng)力、稅收、關(guān)稅等) ) 改進(jìn)供應(yīng)鏈改進(jìn)供應(yīng)鏈 提供更好的商品和服務(wù)提供更好的商品和服務(wù) 了解市場(chǎng)了解市場(chǎng) 學(xué)習(xí)如何改進(jìn)運(yùn)作學(xué)習(xí)如何改進(jìn)運(yùn)作 吸引并留住國(guó)際人才吸引并留住國(guó)際人才不明確的原因不明確的原因482.3.1 2.3.1 生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略 v1 1）自制還是購(gòu)買(mǎi)）自制還是購(gòu)買(mǎi)v2 2）預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)還是訂單驅(qū)動(dòng)）預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)還是訂單驅(qū)動(dòng)v3 3）高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈）高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈v*低成本和大批

49、量低成本和大批量v*多品種和小批量多品種和小批量v*高質(zhì)量與低價(jià)高質(zhì)量與低價(jià)v*混合策略混合策略491 1）自制還是購(gòu)買(mǎi)）自制還是購(gòu)買(mǎi)v如果決定自己制造某種產(chǎn)品或由本企業(yè)提供某種服如果決定自己制造某種產(chǎn)品或由本企業(yè)提供某種服務(wù)，則需要建造相應(yīng)的工廠或服務(wù)設(shè)施；如果決定務(wù)，則需要建造相應(yīng)的工廠或服務(wù)設(shè)施；如果決定購(gòu)買(mǎi)，則不必配備這些資源。購(gòu)買(mǎi)，則不必配備這些資源。v自制或購(gòu)買(mǎi)決策有不同的層次：自制或購(gòu)買(mǎi)決策有不同的層次：在產(chǎn)品級(jí)決策，則影響到企業(yè)的性質(zhì)。產(chǎn)品自制，則需在產(chǎn)品級(jí)決策，則影響到企業(yè)的性質(zhì)。產(chǎn)品自制，則需要建一個(gè)制造廠；產(chǎn)品外購(gòu)，則需要設(shè)立一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)公司。要建一個(gè)制造廠；產(chǎn)品外購(gòu)，則需要

50、設(shè)立一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)公司。在產(chǎn)品裝配階段自制，則只需要建造一個(gè)總裝配廠，然在產(chǎn)品裝配階段自制，則只需要建造一個(gè)總裝配廠，然后尋找零部件供應(yīng)廠家。后尋找零部件供應(yīng)廠家。502 2）預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)還是訂單驅(qū)動(dòng)）預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)還是訂單驅(qū)動(dòng)v預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)活動(dòng)，是推進(jìn)式（活動(dòng)，是推進(jìn)式（PushPush）方式，導(dǎo)致成品庫(kù)存，形）方式，導(dǎo)致成品庫(kù)存，形成備貨型生產(chǎn)。成備貨型生產(chǎn)。v好處：好處：（1 1）及時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求，）及時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求， “ “一手交錢(qián)、一手交貨一手交錢(qián)、一手交貨”；（2 2）提前進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備活動(dòng)，計(jì)劃工作和生產(chǎn)活動(dòng)可以）提前進(jìn)行

51、生產(chǎn)準(zhǔn)備活動(dòng)，計(jì)劃工作和生產(chǎn)活動(dòng)可以主動(dòng)進(jìn)行，容易實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)；主動(dòng)進(jìn)行，容易實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)；（3 3）有效地利用企業(yè)資源，降低產(chǎn)品的實(shí)物成本（生產(chǎn)）有效地利用企業(yè)資源，降低產(chǎn)品的實(shí)物成本（生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本）。成本、運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本）。v缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：（1 1）顧客只能在有限產(chǎn)品品種中挑選，不能滿(mǎn)足個(gè)性化）顧客只能在有限產(chǎn)品品種中挑選，不能滿(mǎn)足個(gè)性化需要；需要；（2 2）生產(chǎn)是盲目的，若預(yù)測(cè)不準(zhǔn)會(huì)造成大量成品庫(kù)存，）生產(chǎn)是盲目的，若預(yù)測(cè)不準(zhǔn)會(huì)造成大量成品庫(kù)存，增加庫(kù)存持有成本，使資金周轉(zhuǎn)受阻。增加庫(kù)存持有成本，使資金周轉(zhuǎn)受阻。51v訂單驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)是以顧客的訂單為依據(jù)進(jìn)行的生產(chǎn)訂單驅(qū)動(dòng)

52、式生產(chǎn)是以顧客的訂單為依據(jù)進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)活動(dòng)v好處：好處：（1 1）可以按顧客真正的需要進(jìn)行生產(chǎn)，能夠滿(mǎn)足顧客個(gè)）可以按顧客真正的需要進(jìn)行生產(chǎn)，能夠滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需求；性化需求；（2 2）從根本上避免了盲目性，避免了成品積壓的風(fēng)險(xiǎn)；）從根本上避免了盲目性，避免了成品積壓的風(fēng)險(xiǎn)；（3 3）產(chǎn)品一旦生產(chǎn)出來(lái)，就可以直接發(fā)送給顧客，不必）產(chǎn)品一旦生產(chǎn)出來(lái)，就可以直接發(fā)送給顧客，不必維持成品庫(kù)存，也不一定經(jīng)過(guò)分銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售；維持成品庫(kù)存，也不一定經(jīng)過(guò)分銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售；（4 4）由于滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需要，可能取得較高單價(jià)；）由于滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需要，可能取得較高單價(jià)；（5 5）能夠及時(shí)直接從顧客那里獲得準(zhǔn)確的需求

53、信息。）能夠及時(shí)直接從顧客那里獲得準(zhǔn)確的需求信息。v缺點(diǎn)缺點(diǎn)訂單驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)的訂貨提前期長(zhǎng)，需要探討訂單驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)的訂貨提前期長(zhǎng)，需要探討“快速按訂單快速按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)” ” 。52 v預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)式預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)適用于共性需求產(chǎn)品。在穩(wěn)定的環(huán)生產(chǎn)適用于共性需求產(chǎn)品。在穩(wěn)定的環(huán)境，共性需求是主流，居民對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有或很少個(gè)性境，共性需求是主流，居民對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有或很少個(gè)性化要求，企業(yè)的發(fā)展取決于內(nèi)部化要求，企業(yè)的發(fā)展取決于內(nèi)部“效率效率”。v訂單驅(qū)動(dòng)式訂單驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)適用于急劇變化的環(huán)境，居民對(duì)產(chǎn)生產(chǎn)適用于急劇變化的環(huán)境，居民對(duì)產(chǎn)品有個(gè)性化要求，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)生存條品有個(gè)性化要求，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，企

54、業(yè)生存條件取決于件取決于“適應(yīng)性適應(yīng)性”。v需要指出的是，按經(jīng)銷(xiāo)商訂單生產(chǎn)不是真正的按訂需要指出的是，按經(jīng)銷(xiāo)商訂單生產(chǎn)不是真正的按訂單生產(chǎn)，因?yàn)樽罱K顧客仍然被迫在已生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)單生產(chǎn)，因?yàn)樽罱K顧客仍然被迫在已生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品中選擇。只有按最終顧客的訂單生產(chǎn)，才是按訂品中選擇。只有按最終顧客的訂單生產(chǎn)，才是按訂單生產(chǎn)。單生產(chǎn)。 533 3）高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈）高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈v高效供應(yīng)鏈（高效供應(yīng)鏈（efficient supply chainefficient supply chain）追求降低）追求降低“實(shí)物成本實(shí)物成本”（physical costsphysical costs

55、），敏捷供應(yīng)鏈），敏捷供應(yīng)鏈(agile supply chain) (agile supply chain) 追求降低追求降低“市場(chǎng)協(xié)調(diào)成本市場(chǎng)協(xié)調(diào)成本”（market mediation costsmarket mediation costs）v實(shí)物成本是物流各階段發(fā)生的成本，如生產(chǎn)成本、實(shí)物成本是物流各階段發(fā)生的成本，如生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。市場(chǎng)協(xié)調(diào)成本是供需不協(xié)調(diào)運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。市場(chǎng)協(xié)調(diào)成本是供需不協(xié)調(diào)造成的成本，涉及過(guò)量生產(chǎn)造成的積壓成本和生產(chǎn)造成的成本，涉及過(guò)量生產(chǎn)造成的積壓成本和生產(chǎn)不足造成的機(jī)會(huì)成本。不足造成的機(jī)會(huì)成本。v對(duì)于共性需求產(chǎn)品，應(yīng)該采用高效供應(yīng)鏈。對(duì)于共

56、性需求產(chǎn)品，應(yīng)該采用高效供應(yīng)鏈。v對(duì)于個(gè)性需求產(chǎn)品，應(yīng)該采用敏捷供應(yīng)鏈。對(duì)于個(gè)性需求產(chǎn)品，應(yīng)該采用敏捷供應(yīng)鏈。v對(duì)于個(gè)性需求產(chǎn)品盲目追求高效、忽視敏捷，是當(dāng)對(duì)于個(gè)性需求產(chǎn)品盲目追求高效、忽視敏捷，是當(dāng)前的一種傾向。前的一種傾向。 542.3.2 2.3.2 產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的選擇、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)服務(wù)的選擇、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)v產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的選擇服務(wù)的選擇市場(chǎng)需求的不確定性市場(chǎng)需求的不確定性外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系原材料、外購(gòu)件的供應(yīng)原材料、外購(gòu)件的供應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)工作目標(biāo)上的差別企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)工作目標(biāo)上的差別55v產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)策略：服務(wù)的開(kāi)發(fā)與設(shè)

57、計(jì)策略：做跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者做跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者自己設(shè)計(jì)還是外包設(shè)計(jì)自己設(shè)計(jì)還是外包設(shè)計(jì)花錢(qián)買(mǎi)技術(shù)或?qū)＠ㄥX(qián)買(mǎi)技術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究還是應(yīng)用研究做基礎(chǔ)研究還是應(yīng)用研究 562.3.3 2.3.3 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì) v生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要內(nèi)容，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟。重要內(nèi)容，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟。v生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有4 4方面的策略方面的策略: :即選址、即選址、設(shè)施布置、崗位設(shè)計(jì)、工作考核和報(bào)酬。設(shè)施布置、崗位設(shè)

58、計(jì)、工作考核和報(bào)酬。v供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)成？供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)成？v其中，生產(chǎn)其中，生產(chǎn)/ /服務(wù)過(guò)程的設(shè)計(jì)十分重要。服務(wù)過(guò)程的設(shè)計(jì)十分重要。57選址選址設(shè)施布置設(shè)施布置崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)工作考核和報(bào)酬工作考核和報(bào)酬按長(zhǎng)期預(yù)測(cè)確按長(zhǎng)期預(yù)測(cè)確定所需能力定所需能力評(píng)估市場(chǎng)因素評(píng)估市場(chǎng)因素，有形和無(wú)，有形和無(wú)形成本因素形成本因素確定是建造或確定是建造或購(gòu)買(mǎi)新設(shè)施購(gòu)買(mǎi)新設(shè)施還是擴(kuò)充現(xiàn)還是擴(kuò)充現(xiàn)有設(shè)施有設(shè)施選擇具體的地選擇具體的地區(qū)、社區(qū)和區(qū)、社區(qū)和地點(diǎn)地點(diǎn)選擇物料傳送選擇物料傳送辦法和配套辦法和配套服務(wù)服務(wù)選擇布置方案選擇布置方案評(píng)估建設(shè)費(fèi)用評(píng)估建設(shè)費(fèi)用四種形式：四種形式：流水線(xiàn)流水線(xiàn)機(jī)群式機(jī)群式固定位置布置固

59、定位置布置生產(chǎn)單元布置生產(chǎn)單元布置按照技術(shù)、經(jīng)按照技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的濟(jì)和社會(huì)的可行性確定可行性確定崗位崗位確定何時(shí)使用確定何時(shí)使用機(jī)器或人力機(jī)器或人力處理人機(jī)交互處理人機(jī)交互激勵(lì)員工激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)、改進(jìn)工開(kāi)發(fā)、改進(jìn)工作方法作方法工作考核工作考核設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)選擇和實(shí)施報(bào)選擇和實(shí)施報(bào)酬方案酬方案表表2-2 2-2 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)58總結(jié)：總結(jié)： 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容20世紀(jì)50年代圖2.4 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略中競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的變遷競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)成本質(zhì)量時(shí)間柔性服務(wù)?70年代80年代90年代21世紀(jì)圖圖2.10 2.10 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的變遷生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的變遷59

60、v主要的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略：主要的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略：v1 1、成本戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略v2 2、質(zhì)量戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略v3 3、差異化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略v4 4、柔性戰(zhàn)略、柔性戰(zhàn)略v5 5、可靠性戰(zhàn)略、可靠性戰(zhàn)略v6 6、快速響應(yīng)戰(zhàn)略、快速響應(yīng)戰(zhàn)略v可以總結(jié)為：可以總結(jié)為：成本成本、差異化差異化、快速響應(yīng)快速響應(yīng)、質(zhì)質(zhì)量量四種。四種。60v（1 1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略v成本構(gòu)成：成本構(gòu)成：v成本戰(zhàn)略選擇決策（量成本戰(zhàn)略選擇決策（量- -本本- -利）利）金額圖 2 . 2 損 益 平 衡 分 析Q (損 益 平 衡 點(diǎn) )變 動(dòng) 成 本銷(xiāo) 售 收 入 ( 年 )數(shù) 量固 定 成 本 ( 年 )贏 利虧 損p圖圖2.11 2