卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉培訓(xùn)課件

1、卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉第一講 領(lǐng)導(dǎo)力模型 領(lǐng)導(dǎo)力概述360度領(lǐng)導(dǎo)力模型 領(lǐng)導(dǎo)力概述 領(lǐng)導(dǎo)人就是一個指揮家。很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，有的是做技術(shù)的，有的是做營銷的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務(wù)的。但當(dāng)他走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他原來的經(jīng)驗(yàn)和能力已經(jīng)成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競爭能力。他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個指揮家了。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中常常有這樣的情況出現(xiàn)：當(dāng)一個小提琴演奏者成為指揮家以后，經(jīng)常會得意于自己的小提琴演奏，他常會離開指揮位置，坐到樂隊(duì)中拉一曲優(yōu)美的曲子；當(dāng)一個做營銷的人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，看到下屬遇到困難時(shí)，就會自己沖上去，替

2、下屬談客戶。其實(shí)在這個時(shí)候，指揮家、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)離開了指揮的位置，成了一個演奏手了。企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導(dǎo)者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責(zé)任，從而搞亂了整場演奏。所以一個領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到自己的核心能力是指揮能力。 360度領(lǐng)導(dǎo)力模型 構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力 1人們對領(lǐng)導(dǎo)人的評價(jià)和期許作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，究竟需要哪些能力呢？在現(xiàn)實(shí)生活中，人們經(jīng)常會對領(lǐng)導(dǎo)人做出如下的一些評價(jià)和期許：Æ 領(lǐng)導(dǎo)人要有超速成長的能力，總是走在時(shí)代的前列，走在隊(duì)伍的前列；Æ 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，能夠鑒常人之所不能鑒，能夠?yàn)槌Ｈ怂?/p>

3、不能為；Æ 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能選賢任能，可以把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財(cái)和物聚合在一起，創(chuàng)造業(yè)績；Æ 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能不斷地復(fù)制自己，帶隊(duì)育人；Æ 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有超常的績效；Æ 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者。 2領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力如果人們對以上的特質(zhì)不是停留在感覺的層面、印象的層面，而是把它們抽象出來，就會構(gòu)成一個領(lǐng)導(dǎo)力模型。這個領(lǐng)導(dǎo)力模型具體包括以下六種能力：Æ 學(xué)習(xí)力，構(gòu)成的是領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長能力；Æ 決策力，是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的能力的表現(xiàn)；Æ 組織力，即領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力的表現(xiàn)；Æ

4、 教導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力；Æ 執(zhí)行力，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的超常的績效；Æ 感召力，更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的人心所向的能力。這六種能力，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的全部內(nèi)容，如圖1-1所示：圖1-1 360度領(lǐng)導(dǎo)力模型示意圖 【圖解】如圖11所示，學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對角線上，決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，組織力與感召力在一條對角線上。 【自檢1-1】下列描述屬于領(lǐng)導(dǎo)人的哪種能力？請你選出正確的一組答案：1.公司的員工都對王總贊賞有加，覺得跟著他有前途,大家都愿意聽他的。2.李總總是能用人之長，把每個人安排到合適的崗位上。3.自從張總擔(dān)任營銷總監(jiān)以來，在銷售成本不變的情

5、況下，銷售額比去年同期增長了20。A. 1.感召力 2.組織力 3.執(zhí)行力B. 1.感召力 2. 執(zhí)行力 3.組織力C. 1.學(xué)習(xí)力 2. 執(zhí)行力 3.組織力 D. 1.感召力 2.教導(dǎo)力 3.執(zhí)行力  六種能力之間的關(guān)系怎樣做領(lǐng)導(dǎo)，就涉及到怎樣認(rèn)識和處理領(lǐng)導(dǎo)力模型中的六種能力之間的關(guān)系問題。人們發(fā)現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力模型的示意圖中，六種能力構(gòu)成了三條對角線，在這三條對角線上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的六個方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一軟。 1學(xué)習(xí)力與教導(dǎo)力的關(guān)系學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對角線上，表明學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力之間有著密切的關(guān)系。一個是輸入學(xué)習(xí)力，另一個是輸出教導(dǎo)力。取得知識和經(jīng)

6、驗(yàn)，這只是個人的經(jīng)驗(yàn)，做得好也只能使一個人成為精英，但是如果能做到輸出，具備教導(dǎo)力，就會變成千百萬人的智慧。當(dāng)一個人的能力變成兩個人的智慧時(shí)，這個人很可能就是一個組長；當(dāng)變成10個人的智慧時(shí)，這個人很可能就是一個部門經(jīng)理；當(dāng)變成100個人、甚至于1000個人的智慧時(shí)，這個人很可能就是廠長、總經(jīng)理、CEO了；如果變成千百萬人的智慧時(shí)，這個人肯定就是領(lǐng)袖。所以，領(lǐng)袖人物總是會把自己的智慧、自己的思想變成別人的智慧、別人的思想。由此可見，學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處在一條對角線上，而且兩者的關(guān)系表現(xiàn)為：學(xué)習(xí)力乃是教導(dǎo)力之源，教導(dǎo)力乃是學(xué)習(xí)力之領(lǐng)悟。 2決策力與執(zhí)行力的關(guān)系決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，

7、表明執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立。如果沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴(yán)重。所以執(zhí)行力是以決策力為前提的，而決策力又是以執(zhí)行力為結(jié)果的。想創(chuàng)造績效必須要有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力的決策只是一個規(guī)劃。 3組織力與感召力的關(guān)系組織力與感召力在一條對角線上，說明企業(yè)會用組織手段、業(yè)務(wù)流程、組織制度來管理員工，把員工整合為有機(jī)的團(tuán)隊(duì)。但是僅僅靠制度、靠流程、靠組織還不能夠讓團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力，還需要企業(yè)的文化，領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力和感召力等等。  【自檢1-2】請你判斷以下說法是否正確：1. 學(xué)習(xí)力乃是教導(dǎo)力之源，教導(dǎo)

8、力乃是學(xué)習(xí)力之領(lǐng)悟。輸入學(xué)習(xí)力，輸出教導(dǎo)力（ ）2. 執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立（ ）3. 僅靠制度、流程、組織就能夠讓團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力 （ ）4. 沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴(yán)重 （ ）5. 企業(yè)的文化、領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力和感召力是團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力必不可少的因素（ ）  領(lǐng)導(dǎo)力的重要性很多經(jīng)理人都是在不具備領(lǐng)導(dǎo)能力的時(shí)候被賦予領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的。其實(shí)是因?yàn)樽鲋鞴茏龅煤?，被提拔為部門經(jīng)理的。但是做主管做得好，并不等于做部門經(jīng)理能夠做得好，可能最好的主管是最差的部門經(jīng)理，最好的副總裁如果當(dāng)總裁，很可能就是把一

9、家企業(yè)引向毀滅的總裁。這是兩種不同的能力，當(dāng)一個人不具備這種新能力的時(shí)候，就被賦予了新責(zé)任，就像沒有拿到駕駛證就開車上路的司機(jī)一樣，是很危險(xiǎn)的。為什么中國的民營企業(yè)在蓬勃發(fā)展的過程中死亡率極高呢？原因就是由于一些沒有持證上崗的人駕駛著企業(yè)這輛車，他不知道企業(yè)的性能，就已經(jīng)在開車了，而且相當(dāng)一部分企業(yè)車開得速度還相當(dāng)快，不控制速度，很少有企業(yè)給自己踩剎車，都是在踩油門，甚至拿油門當(dāng)剎車踩，因此，企業(yè)猝死的情況會屢屢發(fā)生。為什么？技術(shù)不高，無證駕駛，速度又特別快，還經(jīng)常得意于自己的速度，這時(shí)往往災(zāi)難就發(fā)生了。所以做為領(lǐng)導(dǎo)人必須是自己率先成長。而當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)人的能力提升了的時(shí)候，整個團(tuán)隊(duì)就會有一個本質(zhì)

10、的提升。第二講 超速成長的學(xué)習(xí)力 卡里案例領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量學(xué)習(xí)者的三重境界 卡里案例 卡里案例分析卡里是航空公司的勤務(wù)組長，曾連續(xù)四年獲得“管理標(biāo)桿”稱號。專家組記錄了他向三個清潔工布置任務(wù)時(shí)的情景：卡里對大家說：“明天發(fā)動機(jī)項(xiàng)目開工，三個操作室需要徹底打掃?！笨ɡ飳Μ旣愓f：“你負(fù)責(zé)1號操作室，越快越好，打掃完回來見我。好，你可以去了?！笨ɡ飳Π瑐愓f：“你負(fù)責(zé)3號操作室，要特別注意玻璃和地板的清潔，1小時(shí)內(nèi)完成。好，你也可以去了?！笨ɡ飳诶f：“你負(fù)責(zé)7號操作室，特別注意玻璃和地板。你來看，玻璃要沒有水印，地板要擦這樣的程度?，F(xiàn)在是2點(diǎn)，3點(diǎn)30分我去驗(yàn)收?！睆?/p>

11、以上敘述中可見，卡里對于任務(wù)的布置是區(qū)分層次的：首先，他對參加這項(xiàng)工作的所有人說的，是這項(xiàng)工作的總目標(biāo)。其次，他給參加這項(xiàng)工作的每一個人布置了具體的任務(wù)。在布置具體任務(wù)的時(shí)候，針對不同的員工，提出了不同的要求。卡里為什么會這么做呢？在國內(nèi)舉辦培訓(xùn)班的時(shí)候，很多經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)人都會做出這樣的分析：這三個人能力不同或者要打掃的三個操作室的要求不一樣。從卡里給大家布置的工作總目標(biāo)來看，三個操作室的清潔標(biāo)準(zhǔn)要求是一樣的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三個人的能力不同這一原因了，因人而異，所以管理情景就不一樣。70的受訓(xùn)者都做了這樣的分析：Æ 瑪麗肯定是一個老員工，所以不需要再多說；

12、8; 艾倫可能是一個中等程度的員工，要告訴得具體一點(diǎn)；Æ 勞拉是一個新員工，要多告訴細(xì)節(jié)方面的東西。然而專家在采訪卡里的時(shí)候，卡里是這么說的：卡里：“沒錯，后面兩個我確實(shí)考慮到了她們的經(jīng)驗(yàn)和能力問題，所以我的指導(dǎo)會略有不同。艾倫的資力和經(jīng)驗(yàn)稍微多一點(diǎn)，勞拉來了兩個多月，她的資力和經(jīng)驗(yàn)要少一些，但問題是瑪麗不是這樣的，她今天第一天來上班，剛剛進(jìn)入試用期的第一天?！睂＜遥骸澳銥槭裁床桓嬖V她？”卡里：“我現(xiàn)在還沒有到培養(yǎng)階段。我現(xiàn)在的第一個任務(wù)應(yīng)該是甄選，所以，我不告訴她是為了測試她，看看她是怎么理解三個操作室需要徹底打掃的，怎么理解越快越好的？在這種情況下，她會堅(jiān)持一個什么標(biāo)準(zhǔn)？如果她連

13、最基本的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，我立刻退回人事部，我不訓(xùn)練資質(zhì)太差的人。如果資質(zhì)不夠，我先辨別能不能接收，如果不能接收，我就會退回人事部。所以，我首先要做的是甄選，而不是做訓(xùn)練。” 卡里案例引發(fā)的思考 1領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng)“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是為了培訓(xùn)，這一步的管理目的是甄選。”其實(shí)就是這樣一個簡單的問題，很多的企業(yè)都遇到過。10個老總有9個老總發(fā)愁，手頭沒有人，人才不夠，人才難選。但是，10個老總，特別是大公司的老總，真正到人才市場上坐在現(xiàn)場里招過人嗎？很多高層老總從來就沒有到過人才市場。很可能你的一線招聘人員在第一句解答的時(shí)候就已經(jīng)把應(yīng)聘者

14、傷害了。 【案例】一家集團(tuán)性質(zhì)公司的人事部工作人員坐在人才市場，對一個前來詢問的女孩說：“你不符合我們的要求?！迸⒄f：“你能不能告訴我，什么地方不符合？”人事部工作人員說：“說你不符合就是不符合。你沒看到我們要的這個條件嗎？這個條件叫做氣質(zhì)形象一流?！迸⒆诱f：“我哪個地方不好？”人事部工作人員立刻就反問一句：“你對自己的形象很有信心嗎？”然后那個女孩子很沒趣地走開了。就這樣，該公司的人事部工作人員其實(shí)已經(jīng)把未來的客戶給得罪了。 點(diǎn)評：由此可見，一線人員對待客戶的方法有些是錯誤的。 2領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的技巧有時(shí)候優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)，由于企業(yè)的基層經(jīng)理人和新員工的直

15、接領(lǐng)導(dǎo)沒有很好地對待他們，沒有很好地教育他們、關(guān)懷他們，結(jié)果使這些新員工感到這個團(tuán)隊(duì)不適合他們，領(lǐng)導(dǎo)對其有成見，這樣人才就會流失，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)的競爭對手。所以，沒有經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練，沒有一個職業(yè)化的管理隊(duì)伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會流血的。 【案例】很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室，員工進(jìn)來了。領(lǐng)導(dǎo)的第一句話就是：“小張啊，是不是又犯錯誤了？”結(jié)果一開口就犯了錯誤，因?yàn)檫@叫做負(fù)面反饋。員工可能想：“又犯錯誤了，是新賬老賬一起算！”立刻，員工的心里就結(jié)冰了。如果領(lǐng)導(dǎo)開口的第一句話是這樣說的：“小張，最近工作怎么樣?。磕憧?，我有半年多沒和你交談了，其實(shí)我也天天忙啊，亂忙，瞎忙，對員工關(guān)心不夠

16、啊?！边@樣讓員工的心靈之冰融化之后，才能順利地做工作。 點(diǎn)評：由此可見，真正的好的批評是這樣的：先弄清事實(shí)，然后融通情感。 3領(lǐng)導(dǎo)要避免習(xí)慣性的錯誤動作沒經(jīng)過訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)，就會習(xí)慣性地做錯誤動作。 【案例】一個經(jīng)理人向上級領(lǐng)導(dǎo)請示：“我的部下小黃和老張老是鬧別扭，你說怎么辦？”領(lǐng)導(dǎo)回答道：“這樣啊，那就是小黃不對啊。你要告訴小黃，要尊重老張。還有老張也不對，以后要告訴老張啊，讓他好好想一想怎么帶部下?！逼鋵?shí)，這個領(lǐng)導(dǎo)說的都對，但是，在這種管理情境下，卻犯了一個錯誤。 這個經(jīng)理人的部下的問題應(yīng)由他提出辦法來解決，該領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性地替他做了決策。所以當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)人的部下太好當(dāng)

17、了，只要當(dāng)個應(yīng)聲蟲，只要當(dāng)個傳聲筒就可以了，有了困難就查上級領(lǐng)導(dǎo)這本大字典就可以了。 點(diǎn)評：習(xí)慣性地指揮，習(xí)慣性地犯錯誤，而且很多領(lǐng)導(dǎo)不會傾聽，不想傾聽，不愿傾聽，總是迷失在自己的思路中，這都是沒有經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練的習(xí)慣性錯誤。要解決這個問題，惟一的辦法就是學(xué)習(xí)。 【心得體會】_ 領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量 1煩惱的來源很多時(shí)候，人們會感覺做企業(yè)很累，管人太累了，做市場太累了，很煩惱，以致不想干了。尤其是當(dāng)不被領(lǐng)導(dǎo)理解的時(shí)候，不被客戶理解的時(shí)候，不被員工理解的時(shí)候以及當(dāng)遇到困難無法突破的時(shí)候，也都會有這樣的感受。但是，累從何而來？煩惱從何而來呢？煩惱來自于壓力。但是，壓力就能

18、構(gòu)成煩惱嗎？很多人的壓力都比平常人的壓力大，但他們卻很輕松。例如，布什的壓力大不大？他照樣去休假。所以，如果有壓力就能造成煩惱，那么世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人早就被壓得喘不過氣來了。由此可見，并不是有壓力就能造成煩惱，而是壓力和能力之比構(gòu)成了煩惱。也就是說，壓力很大，能力不足，才產(chǎn)生了煩惱。由此可以得出公式：煩惱=壓力÷能力。由上述公式可見，煩惱是因?yàn)闊o能。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己很煩惱的時(shí)候，就表明自己的能力已經(jīng)不足以勝任當(dāng)前所擔(dān)負(fù)的職務(wù)了。而不足以勝任的原因在于自己不知道能解決問題的知識能力在哪里。很顯然，要解除煩惱，輕松工作，快樂地當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，有以下兩種辦法：把自己的壓力推倒有些事情可以不做，有些事情可

19、以讓別人做，有些事情甚至花錢讓別人去做，不做自己能力不勝任的事情。但是這一條發(fā)揮的作用很有限，因?yàn)橛行毫Σ皇窍胪频咕湍芡频沟模嗽诮?，身不由己，其?shí)人在市場也是身不由己的，想躲開，卻偏偏躲不開。提升自己的能力在煩惱、壓力、能力三者之間，能力增強(qiáng)了，壓力就成為一種游戲了。例如，當(dāng)一個人能夠舉起120公斤的時(shí)候，再去舉一個普通的啞鈴就會感覺輕松自如，只能把它當(dāng)做鍛煉身體的工具了。所以，能力增長之后，壓力就會化于無形，成為一種良性挑戰(zhàn)。 2領(lǐng)導(dǎo)力的來源領(lǐng)導(dǎo)力有幾個方面的來源，如圖2-1所示：圖2-1 領(lǐng)導(dǎo)力的來源示意圖 【圖解】領(lǐng)導(dǎo)力的來源，一部分是來自職位，但更重要的一部分

20、來自于個人能力。一般的領(lǐng)導(dǎo)人80靠的是職位能量，20靠的是個人能力；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)職位能量和個人能力共同發(fā)生作用，基本上是各占50%；卓越的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能量發(fā)揮的作用僅僅是20，80都是由于他的個人能力，他的素質(zhì)，他的高瞻遠(yuǎn)矚，他的正確參謀意見。這種能力只有通過學(xué)習(xí)才能造成。 學(xué)習(xí)者的三重境界 學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境界，如圖2-2所示：圖2-2 學(xué)習(xí)者的三重境界示意圖 1歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí)大部分企業(yè)家都停留在學(xué)習(xí)的第一個階段：體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。讀萬卷書，不如行萬里路；行萬里路，不如閱人無數(shù)，就是他們的典型總結(jié)。很多企業(yè)家就是這樣，從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。他們有很多體驗(yàn)，所以歷練對他們

21、來說是最寶貴的財(cái)富。但是，因?yàn)榇鷥r(jià)太大，從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式已經(jīng)被淘汰了。 2訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí)現(xiàn)在是在操場上模擬戰(zhàn)爭，不斷地實(shí)驗(yàn)，大大減少企業(yè)的失誤。這種方式叫強(qiáng)化式學(xué)習(xí)。 3修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí)對于一個領(lǐng)導(dǎo)人來說，這種學(xué)習(xí)才是最重要的。當(dāng)有了一些體驗(yàn)，有了一些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，很多人還是在積累、積累。這種累加式的學(xué)習(xí)太慢了，已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展的需要了。而應(yīng)該以更快的學(xué)習(xí)方式學(xué)到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來的知識引爆。原來體系中沒有的東西，原來很零散的東西被歸納出來。大進(jìn)步都在瞬間發(fā)生，小進(jìn)步靠的是日積月累。一個學(xué)習(xí)者要找到豁然開朗的感覺，這是

22、短時(shí)間的，自己已有的知識體系和新的知識體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開的感覺。在學(xué)習(xí)中要不斷尋找這種感覺，就會升華為一個更高境界的領(lǐng)導(dǎo)者。第三講 學(xué)習(xí)力與決策力 學(xué)習(xí)的迷失將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力擴(kuò)大決策半徑新視野成就新事業(yè)新思維創(chuàng)造新模式 學(xué)習(xí)的迷失 很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但一個值得注意的現(xiàn)象是學(xué)習(xí)的迷失。21世紀(jì)人們在學(xué)習(xí)知識的過程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。不加選擇地學(xué)習(xí)，不管適不適合自己。如果補(bǔ)藥弄錯了，肯定會傷害身體。知識產(chǎn)品也是一種補(bǔ)藥，企業(yè)應(yīng)該針對不同員工、不同的管理層級，開出不同的培訓(xùn)藥方。但是，目前很多國內(nèi)企業(yè)還沒有意識到這一點(diǎn)，讓基層管理

23、人員參加高層領(lǐng)導(dǎo)的課程學(xué)習(xí)，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)，他們消化不了，就在那里打瞌睡，導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。 【案例】珠海有一家餅業(yè)制造公司，老板對員工特別關(guān)懷，不但要求員工要參加內(nèi)部培訓(xùn)，還要參加外部培訓(xùn)，企業(yè)補(bǔ)貼培訓(xùn)費(fèi)。最后，發(fā)展為企業(yè)強(qiáng)制員工學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查的時(shí)候，員工不但學(xué)習(xí)積極性沒有了，而且最討厭的事就是培訓(xùn)。老板很不理解：“為什么員工不努力學(xué)習(xí)？當(dāng)年我想學(xué)都沒有地方學(xué)，現(xiàn)在我拿了錢，讓他們學(xué)，他們還說因?yàn)橄掳嘁a(bǔ)習(xí)英語，影響他吃晚飯了。”其實(shí)，愛吃的東西也會有吃膩的時(shí)候。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當(dāng)，它就會不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。老虎生下來，飼養(yǎng)員拿了一只小雞

24、給它吃，它很喜歡吃，然后，再給它吃一只，它又很喜歡吃，吃飽了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，飼養(yǎng)員就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調(diào)頭就跑。這家餅業(yè)制造公司也會出現(xiàn)這樣的局面，就是培訓(xùn)太多，以致于員工產(chǎn)生了抵制情緒。于是企業(yè)對培訓(xùn)政策進(jìn)行了改革。一是把培訓(xùn)與績效掛鉤，企業(yè)制定了九級員工標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)與員工的基本工資、業(yè)績和獎金掛鉤。員工需要通過考試才能定級，考上更高的級別之后，基本工資、業(yè)績和獎金都可以獲得相應(yīng)的增長。二是減少了培訓(xùn)次數(shù)，一個月做一次輔導(dǎo)。經(jīng)過這兩項(xiàng)改革，員工對于培訓(xùn)的態(tài)度和積極性都有了180度的轉(zhuǎn)變。每次舉行培訓(xùn)的大禮堂，只能夠容納400多人，

25、后面還會站著200多人。 點(diǎn)評：這家企業(yè)的改革之所以成功，一是制造稀缺，將企業(yè)原來泛濫的、讓員工無法消化的培訓(xùn)變成了一種稀缺資源；二是與績效掛鉤，因?yàn)楹玫膶W(xué)習(xí)也需要激勵。對于培訓(xùn)本身，需要慎重選擇。那么培訓(xùn)之后，怎么轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力呢？只要方法使用得當(dāng)，學(xué)習(xí)力很快就會轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力。 將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力 【案例】一家五星級賓館的副總分管餐飲和娛樂，他發(fā)現(xiàn)餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一說話，這位經(jīng)理就說副總不懂，以自己的專業(yè)來抵制這位副總的領(lǐng)導(dǎo)，所以這位副總很惱火。這位副總是一個很強(qiáng)硬的人，他覺得一定要把這個經(jīng)理換掉，自己的業(yè)績才能上去。這位經(jīng)理是行政總廚出身，對菜譜研

26、究得非常透，對于副總所說的話，經(jīng)理總是從專業(yè)角度想方設(shè)法予以抵制。這位副總想要把經(jīng)理換掉，這是領(lǐng)導(dǎo)的一個很自然的反應(yīng)。但是，有很多很調(diào)皮的部下，其實(shí)是有能力的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的能力要比部下高，部下才能服。要說做具體飯菜，副總永遠(yuǎn)不如他的經(jīng)理，那么怎樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學(xué)會數(shù)據(jù)分析方法。數(shù)據(jù)分析法在各個行業(yè)都是通用的，通常情況下餐飲部的人很少做數(shù)據(jù)對比分析。于是副總開了一個關(guān)于實(shí)行數(shù)據(jù)分析法的會，會后餐飲部的經(jīng)理及其他員工全都說副總不得了，以后要注意了。從此對他的意見格外尊重，后來大家還成了好朋友。這位副總是怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)對比分析的呢？他以宴會為例，通過數(shù)據(jù)分析，按人均

27、消費(fèi)，如果每人消費(fèi)一個菜，那么每一個人的人均消費(fèi)是50元。然后分析菜譜，進(jìn)行市場定位。菜譜上70以上的菜都是20元錢左右，10的是5080元，50元左右的只占10。也就是說餐飲部這4年來走的是一條錯路市場定位與產(chǎn)品定位偏離，客人想吃這樣的菜，但是沒有可點(diǎn)的。餐飲部的市場定位是人均消費(fèi)50元，但是所有菜品的平均價(jià)格是20元，怎么能達(dá)到消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)呢？餐飲部做了4年的餐飲，從來就沒有做過產(chǎn)品和市場定位分析。通過這樣的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。 點(diǎn)評：換個角度看問題，利用數(shù)據(jù)分析方法，也許就能超越原來不可能超越的經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)人員最缺乏的是宏觀思考、對比思考。例如，不懂軟件，但是也可以指導(dǎo)做軟

28、件項(xiàng)目。只要用對比數(shù)據(jù)分析法，現(xiàn)在開發(fā)的軟件與市場上已有的軟件相比，到底好在哪里，這個問題馬上就可以把專業(yè)人員問住，讓專業(yè)人員對自己口服心服。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握了知識，掌握了工具的時(shí)候，就可以勝過專業(yè)人員。 【自檢】很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但是由于方法不當(dāng)，導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。對比自己所在的企業(yè)，找出企業(yè)在培訓(xùn)上存在的誤區(qū)并及時(shí)改正，以便真正發(fā)揮學(xué)習(xí)的效用。 企業(yè)在培訓(xùn)上存在的誤區(qū)改進(jìn)措施12.3.12.3. 【心得體會】_ 擴(kuò)大決策半徑 決策是領(lǐng)導(dǎo)人的重要功能。決策力在執(zhí)行力之前，沒有決策力，就談不上執(zhí)行力。那么什么樣的決策叫“高”和“遠(yuǎn)”

29、，高瞻遠(yuǎn)矚體現(xiàn)在哪里？所謂高瞻遠(yuǎn)矚就是把決策半徑擴(kuò)大，當(dāng)擴(kuò)大決策半徑的時(shí)候，就會看到一些不同的東西。如圖3-1所示：圖3-1 高瞻遠(yuǎn)矚的決策示意圖 1決策的時(shí)間半徑一般的領(lǐng)導(dǎo)人決策時(shí)會得益于自己的經(jīng)驗(yàn)，這叫做時(shí)間半徑。這樣的決策局限在過去，所以這樣的決策是一個基于過去的決策。如果決策時(shí)把半徑再放大一些，把現(xiàn)實(shí)考慮進(jìn)去，決策的眼光就會更寬。如果再放大一點(diǎn)，把未來也考慮進(jìn)去，這就變成了一個博弈性的決策，這樣的決策會考慮到下一步競爭對手會怎么做，自己怎么進(jìn)行回應(yīng)。 2決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還可以從空間上分析，從部門到企業(yè)，再從企業(yè)到市場。所謂高人，就是站得高，看得遠(yuǎn)。在這個世界上

30、，什么是上帝？什么是人？當(dāng)一個人，特別是一個領(lǐng)導(dǎo)人，能夠站到上帝的高度回望自己的時(shí)候，這個人就是上帝。但是，如果總站在自己的視角去看問題，不能跳出自己的視角，往往就會在迷宮里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。人們都有這樣的體會：給別人出主意的時(shí)候，絕對頭頭是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到問題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會指指點(diǎn)點(diǎn)，說得頭頭是道，但要真正自己上場的時(shí)候，就完全不同了。人之所以高明，是因?yàn)榕杂^者清，所以領(lǐng)導(dǎo)人不要參與具體的事，而應(yīng)該經(jīng)常站在場外，這樣問題就會看得明白。例如，如果教練也進(jìn)場踢球的話，這場球就亂了。所以，教練要站在場外看，而在關(guān)鍵時(shí)刻支一招。 【自檢】作為一位領(lǐng)導(dǎo)人，你

31、的決策是否能夠做到高瞻遠(yuǎn)矚？請您對比下表的提示，總結(jié)過去的決策，以便更好地進(jìn)行未來的決策。 決策的時(shí)間半徑你的決策時(shí)間半徑?jīng)Q策的空間半徑你的決策空間半徑改進(jìn)措施1.經(jīng)驗(yàn)  2.現(xiàn)實(shí)  3.長遠(yuǎn) 1.部門  2.企業(yè)  3.市場   新視野成就新事業(yè) 新視野才能成就新事業(yè)，所以，具有國際事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特別強(qiáng)調(diào)要有眼光。例如，國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的眼光已經(jīng)由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，聯(lián)想在國際并購肯定是由柳傳志管理。其他人都在抓正常工作持續(xù)運(yùn)行的時(shí)候，他則在考慮并購。他

32、已經(jīng)在考慮企業(yè)這只棋子在整個競爭格局中的地位了。從今天轉(zhuǎn)向明天，從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維。新視野才能成就新事業(yè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人只是拘泥于當(dāng)前，拘泥于過去，拘泥于自己的經(jīng)驗(yàn)，就不能放開視角。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人只是在關(guān)心企業(yè)內(nèi)部問題的時(shí)候，他還是一個低層面的領(lǐng)導(dǎo)人。其實(shí)對企業(yè)的內(nèi)部控制花的力氣多，只不過是一個總經(jīng)理的角色。而一個董事長要想明天、想未來、想命運(yùn)。他應(yīng)該把對內(nèi)部控制的事情交給總經(jīng)理，只控制一個總經(jīng)理就可以了。 新思維創(chuàng)造新模式 有一句話叫快魚吃慢魚，強(qiáng)調(diào)的是速度的重要性。引申到企業(yè)，就是說企業(yè)只有跑得比同行快才能贏。對于資源充裕性企業(yè)來說，可以急起直追。例如松下之于索尼就是這樣

33、。但是中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們再努力也追不上。所以對于中小企業(yè)來說，急起直追，迎頭趕上是一個錯誤的戰(zhàn)略，而不是一個正確的戰(zhàn)略。現(xiàn)在已經(jīng)處于落后地位的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，不要想在速度上下多大的功夫，這是一個最吃力、最不見效的辦法。在市場競爭上，真正聰明的戰(zhàn)略是動態(tài)優(yōu)勢觀。 【案例】田忌賽馬創(chuàng)造的是動態(tài)優(yōu)勢，他的三匹馬都不如對手，就用自己的下馬對對手的上馬，輸一局，再用自己的上馬，對對手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對對手的下馬，再贏一局，動態(tài)優(yōu)勢就創(chuàng)造出來了。 點(diǎn)評：根據(jù)上述分析，中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而運(yùn)用新思維創(chuàng)造新模式

34、，方向?qū)α耍淖冇螒蛞?guī)則，就能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。每一家超速成長的企業(yè)，每一個如日中天的領(lǐng)導(dǎo)人都完成了一項(xiàng)使命：打破原有的游戲規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。 圖32 資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖第四講 決策力與組織力 案例：鳳凰展翅之謎從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(上) 案例：鳳凰展翅之謎 在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺，都不是實(shí)力最大的電視臺，而是打破了這個行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺。鳳凰衛(wèi)視就是一個典型的代表。作為一個弱小的電視臺，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺的呢？開始的時(shí)候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強(qiáng)

35、辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺”。在這種情況下，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長樂認(rèn)為，實(shí)力是無法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。 1理念上創(chuàng)新，認(rèn)識劣勢不再跟著那些實(shí)力雄厚的電視臺跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺的一個原有公式。奔馳車進(jìn)入擁擠的道路，優(yōu)勢就沒有QQ大了，甚至連一個摩托都不如。通過分析，劉長樂認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒有能力做到，因?yàn)樗鼪]有資金去支持大量的采編活動，什么洪水一線、戰(zhàn)爭一線，這些能力沒有。優(yōu)質(zhì)的播音，當(dāng)時(shí)鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個中國的電視臺中最多能夠算是中游水平，因此，采編和

36、播音這兩方面的優(yōu)勢都沒有。 2改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來電視臺靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢，而這一劣勢是目前暫時(shí)無法改變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€無足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗(yàn)性的新聞欄目鳳凰早班車。沒有人出去采訪，沒有花那么多錢，魯豫一個人在說新聞，反倒讓觀眾覺得很生動、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細(xì)分析一下，鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目，強(qiáng)化說的優(yōu)勢，例如剪刀加口水、時(shí)事開講、鏗鏘三人行、娛樂串串燒、有報(bào)天天讀都是這一類的節(jié)目。 31

37、6字經(jīng)打破行業(yè)規(guī)則，往往是由一個新思維作為前導(dǎo)，思維一變，新思路就誕生了。劉長樂總結(jié)了16字經(jīng)驗(yàn)“你無我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這就是鳳凰展翅的謎底。具體內(nèi)容詳見圖3-3所示：圖3-3 鳳凰展翅之謎示意圖 【心得體會】_ 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（上） 作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)從一個樂手變成了樂隊(duì)指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營階段。那么從一個業(yè)務(wù)精英到一個職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的： 經(jīng)營范圍：崗位組織如果說過去你也是一個經(jīng)營者，那么你只不過是在經(jīng)營一個崗位，這時(shí)你具有的是經(jīng)營一項(xiàng)專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人，你就是在經(jīng)營一個組織，所以

38、原來的能力已不再是自己的經(jīng)營對象了，不要以自己擅長某項(xiàng)工作而得意。因?yàn)橐粋€人往往對自己最得意的事會愛不釋手，結(jié)果就會忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營的是一個組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個人，所以領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻都不能離開指揮崗位。 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：個人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)要特別注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個可怕的現(xiàn)象。因?yàn)檎麄€組織的重力就在這一個人身上，如果這個人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點(diǎn)，因?yàn)橐坏┧浪?，整個企業(yè)就垮了。如果離開

39、了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任。如果離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長得又高又壯，但自己不會決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問題，企業(yè)立刻就垮下來。一家好的企業(yè)要是離開了這個領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運(yùn)行，具備持續(xù)運(yùn)行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任。可見，培養(yǎng)一個團(tuán)隊(duì)，讓

40、企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。 核心能力：專業(yè)用人當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對領(lǐng)導(dǎo)人來說，最困難的不是識別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個員工的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵和尊重個人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。 工作方式：努力借力當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場之力，甚至借負(fù)面之力。“君子身非異也，善假

41、于物也?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船。 【案例】韓國現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個時(shí)候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個家族缺少一個合適的接班人，整個企業(yè)遇到了危機(jī)。鄭夢憲在管理方面經(jīng)驗(yàn)并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。怎么借力？不是市場有壓力了嗎？市場有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場銷路不好，把重心放在市場上打開銷路。但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場壓力帶來了改革的契機(jī)，因?yàn)樗栏赣H在這之前做了好幾次改革都

42、失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場上有競爭力，是因?yàn)樗膬r(jià)格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實(shí)比日本車要差，但由于價(jià)格便宜，在發(fā)展中國家非常受歡迎。之前有過改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因?yàn)槭袌鲣N售太好了，形不成壓力了，所有的人認(rèn)為沒有必要改進(jìn)，市場的壓力是改進(jìn)的推動力。但是鄭夢憲認(rèn)為，如果改進(jìn)了市場，改革的良機(jī)就失去了，所以市場的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計(jì)抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級領(lǐng)導(dǎo)人，親自到生產(chǎn)一線去，對發(fā)現(xiàn)的問題要求限期改進(jìn)，如果又沒改進(jìn)，就開始采用人事手段。這時(shí)候從普通員工到企業(yè)各級管

43、理者都有了壓力，于是就開始改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)設(shè)計(jì)，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團(tuán)的第一批運(yùn)動車型在美國上市，質(zhì)量立刻得到好評，銷售自然就回升了。 點(diǎn)評：現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問題，反過來推動了銷售，再加上市場轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復(fù)了生機(jī)。圖41 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變圖 【自檢4-1】請你判斷以下說法是否正確：1.作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的（ ）2.“君子身非異也，善假于物也?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船（ ）3.當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用

44、人能力（ ）4.對領(lǐng)導(dǎo)人來說，最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用（ ）5.培養(yǎng)一個團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù) （ ）6.作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營的是一個組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個人 （ ）7.如果離開了領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，說明這位領(lǐng)導(dǎo)人是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人（ ） 第五講 選賢任能的組織力（上） 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(下)選人用人創(chuàng)新六法則(上) 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（下） 對于一個精英來說，更多的是靠努力，但是作為一個資源整合的中心角色業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人更多的是靠借力。在教育員工的時(shí)候，要用借力教育。例如，一個員工非常驕傲，批評他，基本上沒有什么效果，就需要等

45、待機(jī)會，等待由于他的驕傲和輕敵犯錯誤的時(shí)候，這往往就是作為領(lǐng)導(dǎo)的教育下屬的機(jī)會。當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)難道眼睜睜地看著下屬犯錯誤嗎？在領(lǐng)導(dǎo)人能夠掌控局勢的時(shí)候，讓部下犯錯誤也是一種必要的代價(jià)，一些小錯誤是允許犯的。作為一個教練者，一個領(lǐng)導(dǎo)者，所謂“聞過則喜”，更深層的意義就是當(dāng)自己的下屬犯了錯誤時(shí)，遇到了解決不了的問題時(shí)，闖禍時(shí)，往往都是教育的良機(jī)，而這時(shí)，只是指責(zé)就不行了，還要幫他分析問題出在哪，要幫助他解決出路問題，要把他領(lǐng)上正確的道路，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人的借力才非常有效。借事而行船，借風(fēng)而行船，順?biāo)橈L(fēng)，比逆風(fēng)逆水不僅省力，而且效果很好。其實(shí)真正的成功者，一定是順勢而為。只成名，而不成功者，往往只是英

46、雄，例如，岳飛、文天祥、諸葛亮都是這樣，因?yàn)樗麄儾欢媒枋?。以諸葛亮為例，開始的時(shí)候諸葛亮是懂得借事的，借火、借東風(fēng)、借箭，這都是很高明的，但是他沒有借實(shí)事，跟錯了人，如果他投奔曹操早就成大事了。諸葛亮沒有借到最重要的東西，即借組織力，他借了劉備的力，包括后來借阿斗之力，都是扶持不起來的，所以“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。 選人用人創(chuàng)新六法則（上） 大量淘沙現(xiàn)在社會，人們總覺得人才少，甚至感到人才總是稀缺的，尤其是在發(fā)展中國家，發(fā)展中地區(qū)，人才的稀缺更是如此，這是一個時(shí)代的基本特征。人的發(fā)展往往滯后于事業(yè)的發(fā)展，總的來說，人才是稀少的，那么怎樣去找更多的人才呢？很多企

47、業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠。只要做好了，往往一個小企業(yè)里也會有很出色的人才。那么，這樣的小企業(yè)怎么才能淘到出色的人才呢？這有很多偶然因素，但是數(shù)量是一個重要的因素。例如，北京、深圳、廣州、上海這些人才比較充沛的地方，以招聘部門經(jīng)理人為例，面試100個人，能找出5個比較滿意的就很不錯了。若從市場上淘的話，從面試開始，合格率也只不過5%，所以想招5個人的時(shí)候，只面試10個人，要勉強(qiáng)從10個人中挑出5個人，能合格嗎？顯然量不夠，選人才需要一個大量淘汰的過程，在大量淘的過程中就會出現(xiàn)一定的滯留。如同在沙子里淘金子，沒有一噸沙子，想淘出來一粒金子是不可能的。不同的地方，有不同的淘法。例如，在參加培訓(xùn)班

48、的時(shí)候，課余時(shí)間與其他學(xué)員閑聊，很可能在這里就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需要的人才。其實(shí)學(xué)習(xí)是一項(xiàng)很好的活動，它會提供很多附加價(jià)值，包括人脈資源的整合。一定要到有魚的地方去找魚。在學(xué)習(xí)的人群中，學(xué)習(xí)的經(jīng)理人隊(duì)伍中，是人才最集中的地方。一切機(jī)會都是發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會，有心之人才能得之。但是值得注意的是，最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者，他們把簡歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上，不是想發(fā)揮自己的最大作用，而是要把自己賣到最高價(jià)，誰出的價(jià)高他就到誰那兒去，往往最后發(fā)展到價(jià)格和價(jià)值背離的局面，他的價(jià)格大大超過了他的價(jià)值。所以看簡歷的時(shí)候，如果一年跳一個地方，甚至半年跳一個地方，三個月跳一個地方的人，千萬要注意，這樣的人很難留住，因?yàn)樘?/p>

49、槽已經(jīng)成了他的習(xí)慣。 量才適用什么叫人才？西方有一句很流行的話，世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的財(cái)富。也就是說，世界上沒有廢人，只有放錯了位置的人。例如陳景潤，如果讓他做禮儀，做公關(guān)，就是放錯了地方，他是不會成為一流的公關(guān)高手的，這就是浪費(fèi)人才。所以一定要量才適用。很多情況下是結(jié)構(gòu)化導(dǎo)致了人才的稀缺，或者導(dǎo)致了人才作用發(fā)揮不足。很多企業(yè)會出現(xiàn)這樣的問題：不用從外面招人才，讓副經(jīng)理當(dāng)經(jīng)理，讓經(jīng)理當(dāng)一般員工，這個部門就好了，這些人才都在這里，而只是做一個結(jié)構(gòu)化的調(diào)整。企業(yè)在人才招聘中有一個誤區(qū)：招聘一流人才。但如果不是一流企業(yè)，基本上留不住一流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提這個口號了，松下

50、、諾基亞，都是世界上一流的企業(yè)，它們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事?？系禄Ⅺ湲?dāng)勞認(rèn)為，只要智力沒有問題，進(jìn)入它的體系，就可以做出一流的業(yè)績。它們靠的是一流的制度，用制度來彌補(bǔ)人才的不足。如果企業(yè)太多的依靠個人能力，組織就沒有能力了，當(dāng)一個組織特別依賴于人才的時(shí)候，這個組織會因人才而生，因人才而死。所以，對于企業(yè)來說，量才適用、結(jié)構(gòu)化才是最重要的。 適量儲備什么時(shí)候招人？很多人事經(jīng)理、人力資源經(jīng)理會認(rèn)為，缺了人就招人。事實(shí)上這是一種錯誤的認(rèn)識。沒有儲備，臨時(shí)抓人，企業(yè)就會特別被動。人在急的時(shí)候往往不能做出好的決策，等著用人，恰好沒有人，企業(yè)就沒有儲備，沒有

51、機(jī)動部隊(duì)，于是就會出現(xiàn)饑不擇食、寒不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。適當(dāng)?shù)膬淙瞬?，對于企業(yè)是非常重要的。但這時(shí)有人會有這樣的擔(dān)心：“那不是浪費(fèi)嗎？一個蘿卜一個坑，干嘛五個坑，我弄六個大蘿卜在這里，沒必要吧？”這正是一個企業(yè)管理者的誤區(qū)。是否浪費(fèi)，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。 1設(shè)置機(jī)動崗機(jī)動人才有很多崗位?？偨?jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個最好的崗位。例如，一個人將來可能有能力擔(dān)任部門經(jīng)理，就可以安排他先做經(jīng)理助理。當(dāng)企業(yè)有了預(yù)備人選時(shí)，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)有了競爭人選的時(shí)候，反而人才不容易流失。這就是所謂的爭之不足。制造稀缺職位，職位越稀缺的，反而越不愿意放手，作為一個高層領(lǐng)導(dǎo)人，就會發(fā)現(xiàn)這時(shí)自己已

52、經(jīng)處于平衡的中心位置了。 2制造危機(jī)感當(dāng)企業(yè)有了機(jī)動部隊(duì)時(shí)，在位的管理者或者員工就不再是不可替代的了，他們的職位時(shí)時(shí)刻刻都有人在與之競爭。這就讓他們有了危機(jī)感，如果他們走了，立刻就會有人填補(bǔ)其空缺，這時(shí)，員工的工作反而更積極。這樣企業(yè)反而可以凝聚更多的人才。此時(shí)，又會出現(xiàn)一個問題，如果大家都不走，企業(yè)會不會人才過剩呢？當(dāng)然不會，企業(yè)應(yīng)該考慮明天的戰(zhàn)略，考慮全局資源怎么整合，但每個領(lǐng)導(dǎo)都很忙，都有些迫在眉捷的事情要處理，所以讓自己的助理來做特別機(jī)動部隊(duì)更合適，開始讓他以顧問的角度來研究企業(yè)的未來發(fā)展和整體體系，這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時(shí)也充分利用了人才。適當(dāng)?shù)膬淙瞬?，就會掌握今?/p>

53、的主動權(quán)，贏得明天的主動權(quán)。而且企業(yè)絕不可以出現(xiàn)不可替代人才。不可替代人才對企業(yè)不是好事，是危機(jī)的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。第六講 選賢任能的組織力（中） 選人用人創(chuàng)新六法則(下)選人矩陣圖 選人用人創(chuàng)新六法則（下） 多項(xiàng)流動某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間后，就會失去原有的激情，對工作怎么也提不起興趣，這時(shí)候人已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵不到位，也不是不受領(lǐng)導(dǎo)器重或者與周圍的人關(guān)系緊張?jiān)斐傻?，這種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會有所差別，但總體上在3年左右。 1技術(shù)層面的流動要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動起來。當(dāng)

54、一個人流動了，到了一個新崗位之后，就會立刻煥發(fā)生機(jī)。其實(shí)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)才是最好的激勵，當(dāng)換崗之后，他再次成為新員工，就會有新任務(wù)、新目標(biāo)，他就會想新方法，達(dá)成新業(yè)績。在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流動是正常的”這種文化，而且要強(qiáng)制流動，根據(jù)績效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗。 【案例】很多銀行，例如，花旗銀行采取“做技術(shù)的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開始時(shí)，很多人持懷疑態(tài)度，“做技術(shù)的就做技術(shù)，做銷售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)現(xiàn)流動的結(jié)果是好處多多：技術(shù)人員去做銷售，有他獨(dú)特的視角，銷售人員管理技術(shù)人員的時(shí)候，也會有全局視角，擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理

55、，他可能不如下屬的技術(shù)好，但是他會用市場的角度去發(fā)展和應(yīng)用技術(shù)。通過輪崗，促進(jìn)了技術(shù)人員和市場人員的互相理解“原來做市場這么難?。≡瓉碜黾夹g(shù)也不容易??！”，從而促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人?；ㄆ煦y行相信一個基本概念：一個銷售經(jīng)理能夠創(chuàng)造10萬美元的價(jià)值，一個技術(shù)經(jīng)理也能夠創(chuàng)造10萬美元的價(jià)值，但是一個擔(dān)任銷售經(jīng)理的人擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理之后，他會創(chuàng)造100萬美元的價(jià)值。為什么？因?yàn)樗呀?jīng)成為復(fù)合型的干部，是未來的領(lǐng)導(dǎo)人。未來的領(lǐng)導(dǎo)人一定要輪崗，這才是訓(xùn)練他的最好辦法，此外別無他法。 2核心層面的流動核心層面的流動包括以下兩個方面：由外圍向核心流動例如，很多西

56、方企業(yè)有福利委員會，薪資委員會，考核委員會，這些委員會的組成人員，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。 向股東流動向股東流動。他變成企業(yè)的老板之后，直接達(dá)到了最終目的。很多企業(yè)的老員工不愿意培養(yǎng)新員工，為什么？他們害怕長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。但是有了這種流動體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業(yè)把培養(yǎng)新員工作為考核目標(biāo)，不能培養(yǎng)屬下的領(lǐng)導(dǎo)人，不予提拔。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復(fù)制性。一個組織不是它強(qiáng)有力就可怕，是它能夠復(fù)制。病毒為什么可怕？因?yàn)樗膹?fù)制能力強(qiáng)，所以當(dāng)組織能夠復(fù)制的時(shí)候，將無敵于天下。 資產(chǎn)保全大部分領(lǐng)導(dǎo)人都會說自己很重視人才，但是他真正如此重視人才嗎？例如，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)丟了一臺30萬元的機(jī)器，怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)人會立刻查，立刻報(bào)警，什么時(shí)間發(fā)生的，誰值班，誰的責(zé)任，然后動用法律手段來追查，也會大動肝火，召開會議，使此事成為全廠人人皆知的一個重大事件。但是有時(shí)候一個高級經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬元，他帶走的不僅僅是知識，還有客戶，但是并沒有人對此負(fù)責(zé)，根本就