如何建立績效考評體系

1、績效考評，把人力資源管理實務(wù)的各項工作聯(lián)結(jié)在一起，在人力資源管理實務(wù)中居于核心地位：招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開績效考評。因此，成功的績效考評體系，是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個組成部分。 然而，在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，設(shè)計績效考評體系的過程中，常常會不自覺地陷入如下誤區(qū)，導(dǎo)致設(shè)計出來的績效考評體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。如果事先能夠明確績效考評體系設(shè)計可能陷入的誤區(qū)，就可以采取措施盡可能地加以避免。 誤區(qū)一：傳統(tǒng)消極文化和意識觀念影響考評系統(tǒng)的運作。中華傳統(tǒng)文化博大精深，其中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型

2、的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴(yán)重；人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評結(jié)果就較好，反之則較差。 誤區(qū)二：沒有進行職位分析。在我國企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀

3、。 誤區(qū)三：考評結(jié)果全部由最高領(lǐng)導(dǎo)人審定。企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所站的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。 誤區(qū)四：采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)

4、。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。 誤區(qū)五：將考評等同于考察?？荚u與考察，一字之差，但內(nèi)涵卻相去甚遠：二者的差異，主要體現(xiàn)在手段、內(nèi)容表述和結(jié)果表現(xiàn)形式上。考察，在手段上，一般采用談話、了解情況的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、專項考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經(jīng)成為無形的慣例；在內(nèi)容表述上，空洞，優(yōu)點一大堆，缺點輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實質(zhì)問題，對成績的取得往

5、往缺乏真正科學(xué)的評價，常常是一個成績大家用，一頂帽子大家戴；在結(jié)果表現(xiàn)上，體現(xiàn)為考察報告，泛泛而談，達標(biāo)即止。 誤區(qū)六：黑箱作業(yè)，缺乏反饋。原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進作用。 誤區(qū)七：沒有就考評結(jié)果與員工面談?？荚u面談可以有效地檢討員工目前的工作績效，使員工有機會提出改進工作績效的辦法，主管也得以借此修正員工的工作責(zé)任、目標(biāo)及績效指標(biāo)，并且可以進一步

6、了解員工是否需要接受更多的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。此外，考評面談還能發(fā)展出一種主管與員工的共同聯(lián)系渠道。 誤區(qū)八：沒有讓考評結(jié)果充分發(fā)揮效用。在一些企業(yè)中，由于平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重，因而考評結(jié)果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套機制的缺乏，諸如崗位目標(biāo)責(zé)任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導(dǎo)致在實踐中對考評結(jié)果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。 編輯本段如何建立績效考評體系一、選取考評內(nèi)容1、選取考評內(nèi)容的原則 考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個原則： （1）與企業(yè)文化和管理理念相一致 考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它

7、是員工行為的導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。 （2）要有側(cè)重 考評內(nèi)容不可能含概該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考評，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內(nèi)容也要謹慎處理，認真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。 （3）不考評無關(guān)內(nèi)容 一定要切記，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉

8、止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績。 2、對考評內(nèi)容進行分類 為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。 “重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績?！爸匾蝿?wù)”考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進行“重要任務(wù)”的考評。 “日常工

9、作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。 “工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，“工作熱情”是行政人員的一個重要指標(biāo)，而“工作細致”可能更適合財務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入“工作態(tài)度”的考評內(nèi)容。不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。 二、編寫考評題目1、編寫考評題目 在編寫考評題目時，要注意以下幾個問題：首先，題目內(nèi)容要客觀明確，語句要通順流暢、簡單明了，不會產(chǎn)生歧義；其次，每個題目都要

10、有準(zhǔn)確的定位，題目與題目之間不要有交叉內(nèi)容，同時也不應(yīng)該有遺漏；最后，題目數(shù)量不宜過多。 2、制定考評尺度 考評的尺度一般使用五類標(biāo)準(zhǔn)：極差、較差、一般、良好、優(yōu)秀。也可以使用分數(shù)，如0至10分，10分是最高分。對于不同的項目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分數(shù)區(qū)間；使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評時，在計算總成績時也要使用不同的權(quán)重。 為了提高考評的可靠性，考評的尺度應(yīng)該盡可能細化，如果至做成“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。 三、選擇考評方法根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，

11、可以有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。 比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態(tài)度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。 為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進

12、行集中考評，而不要以人為單位進行考評。 1、目標(biāo)考評 對“重要任務(wù)”考評采取目標(biāo)考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務(wù)說明”，該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。 2、自評 自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別。考評人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評。 3、互評 互評是員工之間相互考評的考評方式?；ピu適合于主觀性評價，比如“工作

13、態(tài)度”部分的考評?；ピu的優(yōu)點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布互評細節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑. 4、上級考評 在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。 5、書面評價 由于每位員工都有不同的特點，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：

14、肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。 四、制定考評制度人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的“績效考評制度”，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績效考評的政策文件。有了“績效考評制度”，就代表著企業(yè)的績效考評體系已經(jīng)建立。 “績效考評制度”應(yīng)該包括考評的目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內(nèi)容。 編輯本段績效考評的條件從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個基本前提條件： a.必須要有明確的績效

15、考評標(biāo)準(zhǔn)明確的標(biāo)準(zhǔn)是實施有效評價的首要前提?？荚u標(biāo)準(zhǔn)是評價銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個人應(yīng)該完成銷售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。 制定考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該注意以下幾個問題： 第一，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應(yīng)與銷售目標(biāo)體系相一致，以避免混亂。 第二，評級尺度要明確。修改考評內(nèi)容時，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是考評業(yè)績的尺度；后者

16、稱職能條件，是考評工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確制定。 第三，制定各種考評標(biāo)準(zhǔn)時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能做到客觀公正。 第四，選擇絕對考評標(biāo)準(zhǔn)。避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結(jié)果就有了可比性。避免對不同職務(wù)的員工的考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的人的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因為存在銷售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性。因此相對標(biāo)準(zhǔn)可能既損害銷售隊伍的團結(jié)，又不能正確判斷銷售人員

17、的實際能力和業(yè)績。 b.必須要有完整的信息要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握相關(guān)信息，這些信息必須能夠全面、準(zhǔn)確地反映實際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。 保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀(jì)錄。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀(jì)錄、銷售費用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評的目的和標(biāo)準(zhǔn)，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時、如實地填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。 c.必須要有科學(xué)權(quán)威的考評組織考評組織包括考評人員和

18、考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。 考評組織的權(quán)威性要求考評人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹、堅持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的?？荚u人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。 考評組織的科學(xué)性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標(biāo)準(zhǔn)；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。 編輯本段績效考評的方法1等級評估法等級評估法是績效考評中常用的一種方法。

19、根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考評成績。 2目標(biāo)考評法目標(biāo)考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考評的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考評人根據(jù)被考評人的工作狀況及原先制定的考評標(biāo)準(zhǔn)來進行考評。目標(biāo)考評法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項目。 3序列比較法序列比較法是對相

20、同職務(wù)員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考評成績越好。 4相對比較法與序列比較法相仿，它也是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進行相加，總數(shù)越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相

21、對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。 5小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考評的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價結(jié)束后，要向員工講明評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進行。當(dāng)小組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為了防止考評偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決定。 6重要事件法考評人在平時注意收集被考評人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考

22、評人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結(jié)果。該考評方法一般不單獨使用。 7評語法評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。 8強制比例法強制比例法可以有效地避免由于考評人的個人因素而產(chǎn)生的考評誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人

23、員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。 9情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。 10綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結(jié)果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。 編輯本段績效考評流程1、人力資源部負責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓(xùn)，并提出處理

24、考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。 2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。 3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進行自我評價。 4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負責(zé)進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。 如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進行考評。 各級主管負責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。 5、主管負責(zé)與下屬進行績效面談。當(dāng)直

25、接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進行反映或申訴。 對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。 6、人力資源部負責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。 7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。 8、人力資源部負責(zé)整理最終考評結(jié)果，進行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。 9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時

26、指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。 10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。 編輯本段績效考評體系診斷在績效管理及實施績效考評時，以制度化為保障建立在公開性與開放式的基礎(chǔ)上 通過職位分析和崗位描述確定對員工的期望和要求，制定出現(xiàn)實和客觀的績效考評標(biāo)準(zhǔn) 通過績效管理的公開化，達成上下級之間的直接對話并將技能開發(fā)與員工發(fā)展的要求引入考評體系中 在職責(zé)范圍內(nèi)引入自我評價的申報機制，對客觀的工作績效評價做出必要補充 對績效管理體系中，明確指出分階段引入績效管理評價 標(biāo)準(zhǔn)

27、和規(guī)則；使員工有一個逐步認識和理解的過程 對績效管理的結(jié)果及時溝通反饋，對不足之處，著重尋找出處加以糾正和改進 通過績效管理過程的定期化和制度化作出對員工能力、績效態(tài)度的評鑒，以把握現(xiàn)在和繼續(xù)努力的方向 為達成績效管理信息的可靠性和準(zhǔn)確性，會運用信度和效度測試檢驗與保證信息來源評價的符合性 在制定績效管理方案時會根據(jù)現(xiàn)有的資源、技術(shù)、期望、目標(biāo)與對象、范圍綜合起來分析 在實施績效管理活動前會進行必要的考評工具和方法調(diào)試，以適合各個部門和崗位人員素質(zhì)的特點和要求 編輯本段構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的八大步驟第一步明確戰(zhàn)略 第二步分解重點工作 第三步分解關(guān)鍵因素 第四步繪制戰(zhàn)略地圖 第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化

28、為績效指標(biāo) 第六步明確部門使命 第七步落實公司及各部門指標(biāo) 第八步指標(biāo)要素設(shè)計 編輯本段員工績效考評制度規(guī)范化的基本原理1、結(jié)構(gòu)功能原理結(jié)構(gòu)和功能原理表明：客觀事物都有自身的結(jié)構(gòu)，任何結(jié)構(gòu)都由一定的要素構(gòu)成。任何一個要素的功能都由它的結(jié)構(gòu)所決定，并對結(jié)構(gòu)具有反作用。因此，依據(jù)結(jié)構(gòu)功能原理，就應(yīng)該科學(xué)設(shè)計員工績效考評指標(biāo)體系?？冃Э荚u指標(biāo)體系的功能結(jié)構(gòu)是一個系統(tǒng)，評價指標(biāo)體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關(guān)鍵事件”五大子系統(tǒng)，是素質(zhì)結(jié)構(gòu)，能力結(jié)構(gòu)、態(tài)度結(jié)構(gòu)和業(yè)績結(jié)構(gòu)等子系統(tǒng)的有機結(jié)合。這些子系統(tǒng)中體現(xiàn)功能的各個評價要素指標(biāo)，又反映了不同員工績效的不同功能。如素質(zhì)結(jié)構(gòu)中的各項評價指標(biāo)反映了

29、員工的思想品質(zhì)功能，能力結(jié)構(gòu)反映了員工的實際能力或特殊能力的功能，業(yè)績結(jié)構(gòu)則反映了實際工作效果的功能等。 2、測量評定原理 員工績效考評是一個有機的整體，測量是它的基礎(chǔ)，評定是它的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了使測量更加公正客觀，建立全公司的員工職能基準(zhǔn)說明書和員工職務(wù)基準(zhǔn)說明書兩份規(guī)范化文件，同時對“德”和“勤”評價子系統(tǒng)的各項指標(biāo)也給予了較準(zhǔn)確的界定。以保證員工績效的評定更加科學(xué)合理。同時，員工績效評價的實施，也可以為進一步補充和調(diào)整上述規(guī)范化文件，提供有價值的參考依據(jù)。測量和評定都是員工績效考核的重要內(nèi)容。兩者相輔相成，互為補充。 3、定性定量原理 員工績效考評方法，是一種兼有測量之長和評定之優(yōu)，對所有

30、員工的素質(zhì)（德）、能力（能）、態(tài)度（勤）、業(yè)績（績）進行計量、鑒別的方法，是一種定性與定量相結(jié)合的方法。 運用定性定量原理，我們將人事管理的豐富經(jīng)驗與先進的考評方法有機結(jié)合起來，從而實現(xiàn)了測評標(biāo)準(zhǔn)和計量方法的有機統(tǒng)一。 4、靜態(tài)動態(tài)原理 靜態(tài)評價是指一定階段內(nèi)員工績效評價諸要素的相對穩(wěn)定狀態(tài)。動態(tài)評價則是指一定的時間、空間和情景序列上員工績效的變化狀態(tài)。 從根本上講，員工的職務(wù)內(nèi)容及績效指標(biāo)具有動態(tài)性和過程性。員工職務(wù)基準(zhǔn)說明書是建立在相對穩(wěn)定的職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上的。這樣做，便于我們將評價要素在各項制約的條件下予以簡化，并把評價的標(biāo)準(zhǔn)和尺度穩(wěn)定在相對穩(wěn)定的條件下開展。當(dāng)然，在建立相對穩(wěn)定的評價

31、要素系統(tǒng)和評價標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，我們還需要從一些關(guān)鍵行為和事件中考核員工的業(yè)績和能力。因此，設(shè)計月工作記錄表，用以記錄哪些員工在職務(wù)說明書之外所做的創(chuàng)新性工作或關(guān)鍵事件的業(yè)績，從而從動態(tài)評價的角度完善員工的工作業(yè)績。 編輯本段完善績效考評機制之建議績效考核是一門科學(xué)，需要不斷引入新的理念、方法和藝術(shù)。只有不斷用科學(xué)發(fā)展觀及時完善考核機制，才能使管理由經(jīng)驗、粗放向科學(xué)、精細轉(zhuǎn)變，從而提高管理水平，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。 首先，應(yīng)準(zhǔn)確把握績效考評的度?？冃Э荚u機制往往體現(xiàn)為一定的量化標(biāo)準(zhǔn)，為了提高考評的可靠性，考評的內(nèi)容應(yīng)盡可能細化。但是如果將每個尺度進行細化，一味將考評指標(biāo)量化，有時又會陷入不利的境界。因此，考評機制要注重實際，堅持定量與定性相結(jié)合，做到有的放矢。 其次，明確員工在考評體系中的參與界限。具體是在制定考評制度過程中讓全體員工充分了解和聽取建議，在執(zhí)行過程中需要全體員工的遵守以及民主監(jiān)督，在考評過程中應(yīng)讓員工知道考核標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、考核形式，讓更多的員工對考評產(chǎn)生信任感，贏得對考評工作的理解和支持?？荚u后應(yīng)將考評結(jié)果及時反饋給員工，讓其