精益生產(chǎn)的概念及其在服裝生產(chǎn)中的應(yīng)用

1、精益生產(chǎn)的概念及其在服裝生產(chǎn)中的應(yīng)用1 精益生產(chǎn)理論1.1 精益生產(chǎn)概述精益：“精”—少而精，在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需的產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）； “ 益”—指所有的經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性；精益代表消除一切浪費，精益求精，盡善盡美。精益生產(chǎn)強調(diào)全員參與，是一種積極的工作方法，追求每個決策和過程都建立在向客戶提供最大的價值和最低成本的基礎(chǔ)之上。精益生產(chǎn)是美國麻省理工學院在一項名為“ 國際汽車計劃 ” 的研究項目中提

2、出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后， 認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。然而，精益生產(chǎn)并不是豐田的獨創(chuàng)，其大部分的理論、工具、技巧和方法是從美國的經(jīng)濟、管理著作中總結(jié)、借鑒然后應(yīng)用到日本的工業(yè)社會中去的，比如：改善（Kaizen） ，一百年前貝爾電話就發(fā)明了改善的標準做法，這個例子被彼得· 德魯克在 1954 年的管理學奠基之作管理的實踐中提到過；作為豐田生產(chǎn)方式技術(shù)支撐的全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)明者戴明博士（美國）指導了日本質(zhì)量管理40 年。與其說是精益生產(chǎn)，倒不如說日本人將西方先進管理理念應(yīng)用于日本工業(yè)和工廠社區(qū)，創(chuàng)造性地

3、在企業(yè)、管理者和員工之間建立了一種目標一致、利益一致、敢于承擔、并能獲得經(jīng)濟成就和精神滿足的良性循環(huán)。1.2 精益生產(chǎn)本質(zhì)任何理論都需要一定的前提條件，否則一味地照搬甚至模仿，并不能有效應(yīng)用并取得成果。只有掌握精益生產(chǎn)的本質(zhì)和前提條件，才能更好地理解并應(yīng)用精益生產(chǎn)。第一，傳統(tǒng)的會計成本系統(tǒng)并不能反映價值流程中的真實的成本， 在供應(yīng)鏈的內(nèi)部只有成本，成果只產(chǎn)生在供應(yīng)鏈的外部。比如：在傳統(tǒng)會計中，存貨是資產(chǎn)；在LEAN 觀念中，存貨是負債。傳統(tǒng)生產(chǎn)認為機器利用率越高，單位成本就越低；而 LEAN 觀念認為，過度生產(chǎn)是巨大的浪費。第二，生產(chǎn)一線的員工和管理人員是否具備自主決策和執(zhí)行的能力和權(quán)力，尤其

4、是否具備從整體看問題的管理者態(tài)度。當問題發(fā)生時， 生產(chǎn)一線的員工和管理者可以自己去改善；他們是否能夠主動發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的浪費活動和無效行為，他們是否能將這種改善和整體貢獻聯(lián)系起來，并從中獲得滿足感和成就感。第三，真正擁有、真正重要的只有時間，要縮短價值流的時間。 大多數(shù)制造行業(yè)和所有服務(wù)業(yè)的勞動力成本都是與時間有關(guān)的費用，而不是與產(chǎn)量有關(guān)。因此，本文將從精益生產(chǎn)這三個本質(zhì)出發(fā)，初步論述如何在制衣行業(yè)運用精益生產(chǎn)工具去實施有效的精益生產(chǎn)管理并在企業(yè)內(nèi)部建立持續(xù)改善和提升的經(jīng)營哲學。2 精益生產(chǎn)在服裝制造業(yè)的應(yīng)用1.3 建立精益的戰(zhàn)略和年度改善的目標企業(yè)的經(jīng)營之道由三個部分組成：首先需要對企業(yè)所處

5、的經(jīng)營環(huán)境有一個清晰準確的假設(shè)，即社會及其結(jié)構(gòu)、市場、 客戶和技術(shù)，同時規(guī)定企業(yè)付出之后應(yīng)該得到什么樣的回報。其次需要有關(guān)于企業(yè)使命的具體假設(shè)，明確規(guī)定什么是企業(yè)認為有意義的結(jié)果。需要有關(guān)于完成企業(yè)的使命所需的核心能力的假設(shè)。規(guī)定了企業(yè)為保持領(lǐng)先地位，必須在哪方面脫穎而出。這三個緊密銜接的部分，企業(yè)定義的越清晰有效，對企業(yè)的成長越有幫助。方針管理就是公司為了達成以公司理念、發(fā)展策略和中長期經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營目標，在公司內(nèi)部的各部門職位展開方針， 并與達成目標方策的實施計劃相連接，以達到工作質(zhì)量的提高和管理水平的逐步提升(圖1) 。服裝制造企業(yè)可以每年設(shè)定不同的目標并分解、落實到不同的

6、管理層級和員工。公司根據(jù)，通過系統(tǒng)化地、自上而下地逐層設(shè)定公司的年度總目標、各分廠的目標，并制定方策和展開相應(yīng)的執(zhí)行計劃，能將年度方針的執(zhí)行績效考核出來，從而有效地提升管理水平和工作質(zhì)量，順利地實現(xiàn)公司的改善目標?！?圖1】1.4 繪制完整的價值流程圖(VSM)價值流程圖(VSM) 是研究分析一個完整的工藝(開發(fā)、 打樣、大貨生產(chǎn)、包裝）從始至終（E2E）的加工增值流程，分析有無多余或重復(fù)作業(yè)，流程是否合理，搬運是否太多，在制品是否過多，等待是否過多，運輸過程是否最短，路徑設(shè)計是否合理，價值流程圖是否清晰完整，浪費如何減少等系統(tǒng)分析方法。服裝制造企業(yè)可以繪制產(chǎn)品的價值流程圖（圖2） ，幫助管理

7、者和員工站在整體的角度發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造流程是否存在浪費，優(yōu)化資源的配置，而且以一種直觀的、圖片化的形式讓每個人掌握這種交流溝通的方式，看到流程之間的銜接，判定信息處理的效率和溝通的效率， 做出能夠影響全部的重要決策并為執(zhí)行提供清晰的說明和指導。 價值流程圖的繪制需要遵循統(tǒng)一的圖標標準，每個圖標代表什么意義，必須在企業(yè)內(nèi)部達成共識，否則會引起誤解并帶來困惑?！緢D2】1.5 縮短開發(fā)的流程并制定系統(tǒng)的供應(yīng)商考核體系JIT 生產(chǎn)方式（Just in time） ，其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，

8、縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為了確保服裝制造企業(yè)能夠向客戶準時交付符合質(zhì)量要求和數(shù)量的產(chǎn)品，必須嚴格地控制面輔料采購的交期和質(zhì)量。 優(yōu)衣庫的成功，非常依賴于從非標準化的服裝行業(yè)里面挖掘出標準化的品類，借助全球供應(yīng)鏈，利用品牌號召力和研發(fā)投入降低產(chǎn)品開發(fā)失敗的風險，將效率發(fā)揮到極致，從而也把價格降到極致。交期、質(zhì)量和價格是最重要的三個要素，也是精益生產(chǎn)追求的結(jié)果。不管是否有自己品牌，服裝制造企業(yè)都要縮短新品的開發(fā)流程和開發(fā)周期，加快對客戶和市場的反應(yīng)時間。在這個過程中，需要建立一個微觀的、 能夠支持快速反應(yīng)和補料的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并對系統(tǒng)內(nèi)的供應(yīng)商進行全方位的、直接有效的考核和管理。例如，服裝

9、制造企業(yè)可以利用以下的供應(yīng)商評估矩陣（圖3） ，識別潛在供應(yīng)商并發(fā)展成長期合作伙伴，共同提升供應(yīng)鏈的效率，為客戶創(chuàng)造價值?！緢D3】1.6 設(shè)置 IE 的職能架構(gòu)并建立縫制標準數(shù)據(jù)庫標準化是精益生產(chǎn)的一個特點。對于加工制造的產(chǎn)品來講，能否利用標準化的零部件來組裝產(chǎn)品，是提升企業(yè)生產(chǎn)效率、縮短生產(chǎn)周期的一個重要條件。服裝加工制造是一種傳統(tǒng)而古老的行業(yè)，依賴于經(jīng)驗的積累和人員技能的水平。服裝制造型企業(yè)必須改變對經(jīng)驗和技能的依賴，逐步應(yīng)用科學管理的標準化分析方法，建立加工制造整體流程、不同款式縫制的標準。因此，服裝制造企業(yè)需要設(shè)置相應(yīng)的IE 部門。在結(jié)構(gòu)的職能配置上，涵蓋程序分析與研究、縫紉動作研究與

10、改善、標準工時及標準作業(yè)程序的編制與應(yīng)用、報價及成本核算、信息收集與統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用等關(guān)鍵崗位。比如縫紉動作研究與改善這個崗位，可以在企業(yè)的服裝工藝分析系統(tǒng)中分析、分解每道工序的“ 拿、縫、放”等動作，每個動作在系統(tǒng)中會自動對應(yīng)一定的時間，當完成這道工序的時候，系統(tǒng)會輸出這道工序的標準時間。這個分析過程遵循 ECRS原則（Eliminate-取消，Combine-合并， Rearrange- 重排， Simplify- 簡化） ，從而規(guī)范每一道工序的標準動作。企業(yè)可以制定每款或者每個產(chǎn)品種類裁剪、印繡花、縫制、整燙和包裝的標準作業(yè)程序和時間，用來指導生產(chǎn)、

11、規(guī)范員工的動作并以此作為成本計算和績效考核的標準，從而能夠為企業(yè)的標準化工作積累必要的知識和數(shù)據(jù)。1.7 建立標準化的生產(chǎn)現(xiàn)場管理，讓員工變成車間的主人在生產(chǎn)現(xiàn)場推行5S 管理和目視管理。日本的企業(yè)普遍推行5S 管理，先在3S 管理（整理、整頓、清掃）的基礎(chǔ)上，再保持清潔， 從而上升到養(yǎng)成習慣的素養(yǎng)高度。培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的七大浪費和無效作業(yè)，把浪費和無效剔除并用標準化的方法固定下來。筆者曾經(jīng)參觀過以豐田為首的幾家日本公司，他們的生產(chǎn)現(xiàn)場非常地整齊有序，員工自主自覺地參與生產(chǎn)現(xiàn)場的維護，他們認為良好的生產(chǎn)環(huán)境可以給員工帶來歸屬感，從而激發(fā)員工的斗志和效率。比如生產(chǎn)工業(yè)機器人手臂的安川電機，

12、就把徹底的5S 管理、合理的生產(chǎn)流程、 合理的管理系統(tǒng)和清晰的經(jīng)營愿景當做生產(chǎn)革新的四大支柱?！?圖4】服裝制造企業(yè)在實施5S 管理時，要清晰地設(shè)定5S 管理的目標，建立跨職能部門的團隊，圍繞 PDCA的循環(huán)，消滅生產(chǎn)過程中的浪費，逐步提升生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平和員工的素養(yǎng)。2.6 運用精益工具，激勵員工參與改善眾多研究精益生產(chǎn)的理論尤其擅長介紹并推銷精益工具，但對于服裝制造企業(yè)來講，要選擇有效的適合自己的精益工具。以下列舉幾個實際的工具：第一，改善提案。利用改善的標準操作流程，激發(fā)一線員工提出改善的建議，對取得改善成果的員工給予精神及物質(zhì)獎勵。企業(yè)可以制定員工參與改善的標準流程，設(shè)立改善提案制度

13、，激發(fā)員工提出能夠帶來效率和質(zhì)量提升、成本下降的有效方法。成立跨職能部門的全職或兼職的改善小組，圍繞改善的目標制定計劃，并帶動全員參與改善。 同時要懂得分享改善的成果，因為得到好處的一方必須補償失去好處的一方，這是精益生產(chǎn)的一項重要原則。第二，使用初級的目視管理及局部拉動系統(tǒng)。在車間建立實時生產(chǎn)數(shù)據(jù)跟蹤系統(tǒng)，掌握每個生產(chǎn)單位的產(chǎn)量、質(zhì)量等信息，及時發(fā)現(xiàn)影響當天生產(chǎn)目標完成的因素并做出應(yīng)對。或者利用帶條碼的看板進行生產(chǎn)及流轉(zhuǎn)，取貨看板和生產(chǎn)看板上面記錄著生產(chǎn)一線及時的需求及變動信息，每個流程的員工及管理人員依據(jù)這些信息進行加工及搬運， 只在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的合格產(chǎn)品。對于某些輔料或者配料，

14、采用標準化零部件供應(yīng)，利用超市架存放小的部件，裁剪和配料部門按計劃每小時送貨、提貨，利用看板進行拉動生產(chǎn)。第三，車間的布局遵循相近流程距離最短的原則。車間的布局按照流程加工的先后順序，主要生產(chǎn)線在中間，零部件和半成品、成品分布兩側(cè)。在豐田元町工場的組裝車間，零部件的搬運利用Andon 叫料系統(tǒng)?；蛘咴O(shè)置U 型單元生產(chǎn)線，由一位或幾位多技能員工負責。第四，實施快速轉(zhuǎn)換和線平衡等IE 方法。換款要按快速轉(zhuǎn)換標準流程操作，生產(chǎn)所需要的技術(shù)資料等。其目的是在新的產(chǎn)品在上線生產(chǎn)之前解決所有的技術(shù)、計劃、技能、資源、方法等方面的問題，避免在生產(chǎn)過程中進行變更，從而產(chǎn)生重復(fù)生產(chǎn)的浪費。線平衡也是一種IE 方法，分析每道工序的實際生產(chǎn)時間和工作站位，找出影響效率和質(zhì)量的瓶頸工序，及時去消除瓶頸，使所有的生產(chǎn)都接近于客戶的需求節(jié)拍或者公司制定的計劃，避免生產(chǎn)上的大幅波動從而影響最終的交期和質(zhì)量。第五，多技能工的培養(yǎng)。在生產(chǎn)現(xiàn)場保持一定比率的多技能工， 能夠提高生產(chǎn)的靈活性，隨時應(yīng)對生產(chǎn)上可能出現(xiàn)的影響效率的各種情況。那些對精益生產(chǎn)應(yīng)用的比較好的企業(yè)非常重視對人才的開發(fā)尤其是技術(shù)工人的培養(yǎng)，他們認為再先進、技術(shù)含量再高的產(chǎn)品都是由巧奪天工的技術(shù)工人創(chuàng)造的。比如日本電裝的高棚制作所就建立的技術(shù)工人培訓大學，每年