中國人民大學《生產與運營管理》

1、生產與運營管理生產與運營管理Production and Operations Management第二版，黃衛(wèi)偉編著，第二版，黃衛(wèi)偉編著，中國人民大學出版社，中國人民大學出版社，2006。目錄目錄生產與運營戰(zhàn)略生產與運營戰(zhàn)略生產與運營系統(tǒng)設計生產與運營系統(tǒng)設計過程選擇與工作研究過程選擇與工作研究 庫存控制庫存控制綜合生產計劃綜合生產計劃主生產計劃主生產計劃物料需求計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產控制作業(yè)排序與生產控制準時生產方式準時生產方式供應鏈管理供應鏈管理項目管理項目管理質量管理質量管理1.1 制造作業(yè)與服務作業(yè)制造作業(yè)與服務作業(yè) 生產與運營管理的定義生產與運營管理的定義 運營管理是設計、

2、運行和不斷改進生產系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)及供應鏈，以創(chuàng)造出具有競爭優(yōu)勢的產品和服務的管理過程 運營管理在企業(yè)管理和企業(yè)組織體系中的地位運營管理在企業(yè)管理和企業(yè)組織體系中的地位 決定著企業(yè)將投入轉換為產出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企業(yè)競爭力的重要決定因素 服務作業(yè)的普遍性服務作業(yè)的普遍性制造企業(yè)中的增值服務作業(yè)信息處理 ( Information processing)問題解決 (Problem solving)銷售支援 (Sales support)技術支援 (Field support)客戶需要的是解決方案解決方案，而解決方案就是產品與服務的打包 服務的性質服務的

3、性質 無形性 ( Intangibility )難以度量，難以想象 不可分性 ( Inseparability )生產的同時即被消費，交互作用 易變性 ( Variability )因人而異，操作的隨意性 時效性 ( Perishability )服務不能被儲存 服務作業(yè)的技術內核服務作業(yè)的技術內核(Technology Core)1.2 生產與運營模式生產與運營模式 按加工方式分類按加工方式分類處理轉換過程 ( Conversion process )加工裝配過程 ( Fabrication and Assembly process ) 按滿足顧客需求的方式分類按滿足顧客需求的方式分類備貨生

4、產 (make-to-stock) - 按“量量”組織生產訂單生產 (build-to-order) - 按“期期”組織生產按訂單裝配 (assembly-to-order)按訂單制造 (make-to-order)按訂單設計制造 (engineering-to-order)主 要 特 征工 業(yè) 類 型處理轉換型加工裝配型 顧客數量 產品品種數量 產品標準化程度 產品客戶化程度 顧客需求變化 生產要素的密集性 物流的流動方式 原材料品種數量 能源消耗 產量的柔性 產品結構的柔性 生產能力的核定 設備故障的影響 對設備預防維修的要求 在制品庫存 產成品庫存 收集生產作業(yè)信息 少少高低相對穩(wěn)定資本

5、密集型連續(xù)較少高低低準確大極高低高較容易多多低高不斷變化人力和材料密集型斷續(xù)多低高高模糊一般一般高低較難兩種加工過程類型在產品性質和制造性質方面的主要區(qū)別兩種加工過程類型在產品性質和制造性質方面的主要區(qū)別 按過程的流動結構按過程的流動結構(Process flow structure )分類分類 加工車間 (Job Shop )或稱為單件生產過程批量流程 (Batch)或稱為成批生產過程裝配線 (Assembly Line)或稱為流水生產過程連續(xù)流程 (Continuous Flow )或稱為連續(xù)生產過程 運營模式與競爭優(yōu)勢運營模式與競爭優(yōu)勢 案例：案例： Dell和和Compaq的運營模式之

6、爭； Wal-Mart 的運營模式制造和運營是一種令人生畏的武器，它與其他三個主要功能領域，營銷、研發(fā)、財務，共同構成企業(yè)創(chuàng)造價值的核心領域。對大多數企業(yè)來說，運營往往是更關鍵的領域。實現世界制造中心向中國的轉移。 提高生產率是社會發(fā)展的永恒主題提高生產率是社會發(fā)展的永恒主題創(chuàng)新和提高生產率是一個國家和企業(yè)競爭力的核心“收入增長靠創(chuàng)新，利潤增長靠效率。”-杰克 韋爾奇Dell的運營模式的運營模式執(zhí)著于刪除不必要的步驟，消除中間人；沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此學習 與執(zhí)行創(chuàng)意的速度才是關鍵；我們最大的優(yōu)勢是顧客關系； “我們所做的每一件事，要么是想爭取顧客，要么是要維系住顧客”。直接銷售直接銷

7、售，直接接觸顧客，聆聽顧客的需求，按顧客的要求定制；擯棄庫存擯棄庫存，只在顧客需要的時候才生產他們想要的產品；設計商品的方法必須能以最少的零部件來滿足最大的市場以最少的零部件來滿足最大的市場，以求降低需要管理的零部件數，提高供應鏈各個環(huán)節(jié)的速率；與較少的供應商建立更緊密的關系與較少的供應商建立更緊密的關系；降低成本和加速產品面世；細分市場，鎖定大型公司細分市場，鎖定大型公司；為了鎖定大型公司的生意，必須提供電腦產業(yè)最佳的技術支援；提供電腦產業(yè)最佳的技術支援；“資金流通資金流通 -獲利性獲利性 -成長成長”，依次發(fā)展；，依次發(fā)展；網絡網絡是直接模式的合理延伸。概概念念價價值值能能力力方方式式Wa

8、l-Mart的運營模式的運營模式顧客都希望買到價廉物美的商品；索價越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多；是贏利支持了增長，而不是增長支持了贏利；開店的原則是必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不能超過一天的車程；采用直接轉運( Cross-docking )模式，倉庫充當存貨的協調點，而不是存貨的儲存點；利用規(guī)模采購和全球采購，毫不妥協地追求低價格，跟蹤供應商經營活動的每一個方面，使顧客分享它每一點節(jié)省所帶來的好處。“十英尺法則”；對分銷系統(tǒng)以及計算機系統(tǒng)和衛(wèi)星通信進行大量投資，使大規(guī)模分銷能力、實時監(jiān)控每家商店的交易和與供應商共享零售數據成為競爭優(yōu)勢的基礎。 概概念念價價

9、值值能能力力方方式式1.3 生產與運營管理的演進生產與運營管理的演進 1910s 科學管理運動和大量生產方式科學管理運動和大量生產方式代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford動作與時間研究甘特圖，EOQ大量生產 ( Mass production )裝配流水線 1930s 統(tǒng)計質量檢驗與工業(yè)心理學統(tǒng)計質量檢驗與工業(yè)心理學代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo霍桑試驗 (Hawthorne studies) 1940s 運籌學運籌學代表人物：George B. Dantzig, 線性規(guī)劃的單純型方法 1950s 項目計劃技術項目計劃技術計

10、劃評審技術 (PERT)，關鍵路線法 (CMP)成組技術(GT) 1970s 物料需求計劃與全面質量管理物料需求計劃與全面質量管理代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨物料需求計劃 (MRP) 全面質量管理 (TQM) 1980s 準時生產方式與柔性制造系統(tǒng)準時生產方式與柔性制造系統(tǒng)代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt, McDonalds Co. 準時生產方式(Just-In-Time )柔性柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM，服務領域的工業(yè)化大量生產方式優(yōu)化生產技術 (OPT)，約束理論 1990

11、s 供應鏈管理與電子商務供應鏈管理與電子商務因特網，EDI, 電子商務供應鏈管理企業(yè)資源計劃系統(tǒng) (ERP) 2000 - 大規(guī)模定制大規(guī)模定制大規(guī)模定制 ( Mass Customization )-B.Joseph Pine II敏捷制造 (Agile Manufacturing)-1991年11月，里海大學(Lehigh University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出網絡化，虛擬化，并行化，簡潔化 運營管理當前面臨的問題運營管理當前面臨的問題有效地統(tǒng)一并購后的企業(yè)運營；提高供應鏈柔性從而能夠大規(guī)模定制產品和服務；管理全球供應、生產和分銷網絡；服務工廠化。

12、生產系統(tǒng)柔性的概念生產系統(tǒng)柔性的概念 柔性是指生產系統(tǒng)在不同產品與過程之間轉換的速度，以及在此基礎上能夠向顧客提供的產品范圍。 生產系統(tǒng)柔性的度量生產系統(tǒng)柔性的度量產品品種數作業(yè)轉換時間 (Setup time)經濟加工批量不同種類零件數通用性和標準化程度產品零件表平均層數不同種類工序數操作工人掌握不同工種技能系數盈虧平衡點占產能比例最大生產能力平均利用系數1.4 生產與運營的競爭焦點生產與運營的競爭焦點 質量和可靠性質量和可靠性 (Product Quality and Reliability)贏得訂單標準和取得訂單資格 成本成本 (Cost) (P. 19)質量好、成本最低者最終會壟斷市場

13、盈虧平衡分析盈虧平衡分析 交貨速度速度和交貨可靠性 (Delivery Speed and Delivery Reliability) D/P比率 柔性柔性和引入新產品速度 (Flexibility and New Product Introduction Speed)FCvPQQ0QC,IvCPFQ0盈虧平衡分析盈虧平衡分析贏得訂單標準和取得訂單資格贏得訂單標準和取得訂單資格 贏得訂單標準贏得訂單標準 - Order Winners 贏得訂單標準是產品或服務的與眾不同的特性 取得訂單資格取得訂單資格 - Qualifiers (P. 27)取得訂單資格是使產品或服務成為消費者候選對象的特性

14、贏得訂單標準和取得訂單資格是隨時間變化的贏得訂單標準和取得訂單資格是隨時間變化的價格優(yōu)勢質量優(yōu)勢交貨期優(yōu)勢定制優(yōu)勢價值優(yōu)勢顧客價值觀念顧客價值觀念價格利益 時尚設計 質量可獲得性 購物體驗 對消費者來說，價值意味著以盡可能低的價格購買產品 最重要的屬性。 顧客價值觀念顧客價值觀念 = 產品屬性產品屬性 + 品牌形象品牌形象 + 客戶關系客戶關系 運營管理要以顧客價值等式為中心展開，運營管理要以顧客價值等式為中心展開，價值等式的核 心是從顧客角度看待運營。 獲得產品和服務的成本產品和服務的價格服務過程質量務的效用為顧客創(chuàng)造的產品和服價值1.5 大規(guī)模定制大規(guī)模定制(Mass Customizat

15、ion) 從大規(guī)模生產到大規(guī)模定制從大規(guī)模生產到大規(guī)模定制 B.Joseph Pine II: “Mass Customization” “在激烈的全球競爭中，公司需要的不是更多的技術，而是構建整個新產品實現系統(tǒng)的與眾不同的方式.” -W. Skinner大規(guī)模生產模式的原則和邏輯大規(guī)模生產模式的原則和邏輯以最低的成本最低的成本賣出最多的產品最多的產品就能獲得最大的利潤；在相對統(tǒng)一的大市場統(tǒng)一的大市場環(huán)境下可以賣出更多的產品；通過規(guī)模經濟規(guī)模經濟，增加產量可以大幅度降低成本，從而降低價格；需求是有彈性的需求是有彈性的，降低價格，需求量會上升；隨著價格的降低，市場擴大了，細分市場上的消費者會屈從

16、于低價格，轉向統(tǒng)一的市場，這就增加了消費市場的一致性；為了實現盡可能低的成本和更大的市場，生產過程應當盡量自動生產過程應當盡量自動化化，由此增加的固定成本會被規(guī)模經濟所吸收固定成本會被規(guī)模經濟所吸收，從而新工藝技術也就能有力地推動成本的降低；任何時刻都要保持生產過程的效率生產過程的效率，其中最重要的就是穩(wěn)定穩(wěn)定，包括輸入、過程和產出的穩(wěn)定，每一個環(huán)節(jié)都要流暢的運轉流暢的運轉；產品生命周期應盡量延長產品生命周期應盡量延長，以降低單位產品開發(fā)成本，并減少對產品和工藝技術的平均投入；產品生命周期較長，使得有更多的時間不斷進行產品改進不斷進行產品改進，提高產品的性能價格比，這又推動更大規(guī)模市場更大規(guī)模

17、市場的形成。市場競爭的新特征市場競爭的新特征基于時間的競爭準時生產產品生命周期縮短價值鏈的橫向解構個性化、定制化需求的增長產品品種急劇增加服務重要性的提高柔性制造系統(tǒng)信息技術的廣泛應用以及 Internet的普及全球化 大規(guī)模生產模式的缺陷大規(guī)模生產模式的缺陷“范式危機范式危機”，舊的范式不能提供新問題的解決方法大規(guī)模定制模式的原則和邏輯大規(guī)模定制模式的原則和邏輯對標準化產品的需求日益向個性化需求個性化需求轉化；由于需求的分化，統(tǒng)一的大市場日益多元化、細分化市場日益多元化、細分化；適應需求個性化和市場多元化、細分化，產品品種大量增加品種大量增加；產品品種的增加，使單個產品或產品線的需求量和產量

18、下降；需求和產品的個性化創(chuàng)造出更大的市場，從而要求更大規(guī)模和更大范圍的生產；但個性化卻使得傳統(tǒng)的大規(guī)模生產方式無法進行產品的規(guī)?；a，從而不能維持原有的利潤和經濟性 生產方式的悖論，范式危機悖論，范式危機；以柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)和計算機集成制造系統(tǒng)為代表的制造技術的創(chuàng)新，以及信息信息技術技術的應用提高了生產系統(tǒng)的靈活性、響應性和范圍經濟性范圍經濟性；由于個性化的設計和服務的延伸服務的延伸極大地滿足了顧客需求，故為產品帶來了較較高的附加值高的附加值；產品多樣化和差異化的競爭使產品和技術變化的速度加快，從而使產品生命周期日益縮短；因此使得通過不斷改進過程降低成本日益轉向在設計中構建在設計中構

19、建成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢；技術與產品設計的創(chuàng)新技術與產品設計的創(chuàng)新使零部件更加標準化、模塊化，從而使生產方式日益轉向通過模塊化的零部件的大規(guī)模生產零部件的大規(guī)模生產降低成本，通過產品的定制化和服務產品的定制化和服務的延伸的延伸創(chuàng)造價值的大規(guī)模定制模式；結果是產品需求的更加個性化，市場的進一步細分化產品需求的更加個性化，市場的進一步細分化。 大規(guī)模定制產品和服務的方式大規(guī)模定制產品和服務的方式圍繞標準化的產品和服務來定制服務創(chuàng)建可定制的產品和服務提供交貨點定制提供整個價值鏈的快速響應通過構件模塊化以定制最終產品和服務 圍繞標準化的產品和服務來定制服務圍繞標準化的產品和服務來定制服務利用標準化產品向個性

20、化客戶提供全面解決方案解決方案 McDonalds快餐在標準信息的基礎上進行定制化服務-個性化報紙按顧客要求定制的保險險種的組合旅游能否定制？旅游能否定制？交付定制化服務以及標準化產品和服務利用標準化產品或服務來銷售定制化服務繼續(xù)生產標準化產品或服務繼續(xù)開發(fā)標準化產品或服務開發(fā)開發(fā)生產生產銷售銷售交付交付 創(chuàng)建可定制的產品或服務創(chuàng)建可定制的產品或服務開發(fā)和大量生產柔性的可定制的產品或服務多個方向可調節(jié)的辦公家具， IKEA的可自由拼裝的家具系統(tǒng)平臺，Windows NT 體育健身器材交付標準化（可定制）的產品和服務銷售可定制的產品或服務生產標準化（可定制）的產品或服務開發(fā)可定制的產品或服務開發(fā)

21、開發(fā)生產生產銷售銷售交付交付 提供交貨點定制提供交貨點定制在銷售或交貨點生產產品，在當時當地完成最后的定制生產工序海爾整體廚房整體家具定制系統(tǒng)集成交付標準化部分銷售定制化產品或服務集中生產產品或服務的標準化部分繼續(xù)開發(fā)標準化產品或服務開發(fā)開發(fā)生產生產銷售銷售交付交付生生產產生產和交付定制部分 提供整個價值鏈的快速響應提供整個價值鏈的快速響應大大縮短整個價值鏈的時間，快速響應，實現基于時間的競爭縮短供應鏈響應周期：運用信息技術、通訊技術、供應商戰(zhàn)略聯盟、網絡生產技術，等。 Dell公司的直銷定制模式公司的直銷定制模式意大利Prato的羊毛衫產業(yè)產業(yè)集聚縮短發(fā)貨周期時間縮短選擇和訂貨周期時間縮短生

22、產周期時間縮短開發(fā)周期時間開發(fā)開發(fā)生產生產銷售銷售交付交付 通過構件模塊化以定制最終產品和服務通過構件模塊化以定制最終產品和服務大規(guī)模定制的最有效和最普遍應用的方法規(guī)模經濟是通過構件而不是產品獲得的 PC行業(yè)行業(yè)范圍經濟是通過在不同產品中反復使用模塊化構件獲得的 -軟件行業(yè)定制化是通過能夠被配置的眾多產品獲得的 汽車補漆行業(yè)交付定制產品或服務銷售定制產品或服務生產模塊化產品或服務開發(fā)模塊化產品或服務開發(fā)開發(fā)生產生產銷售銷售交付交付面向產品和服務的大規(guī)模定制的六種模塊類型面向產品和服務的大規(guī)模定制的六種模塊類型共享構件模塊化共享構件模塊化總線模塊化總線模塊化可組合模塊化可組合模塊化共享構件模塊化

23、互換構件模塊化“量體裁衣”模塊化總線模塊化可組合模塊化目錄目錄生產與運營戰(zhàn)略生產與運營戰(zhàn)略生產與運營系統(tǒng)設計生產與運營系統(tǒng)設計過程選擇與工作研究過程選擇與工作研究 庫存控制庫存控制綜合生產計劃綜合生產計劃主生產計劃主生產計劃物料需求計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產控制作業(yè)排序與生產控制準時生產方式準時生產方式供應鏈管理供應鏈管理項目管理項目管理質量管理質量管理2.1 生產能力決策生產能力決策 生產能力的概念生產能力的概念 生產能力是一個系統(tǒng)在特定時間內可能達到的產出數量 實際生產能力取決于所生產的產品 戰(zhàn)略性能力計劃戰(zhàn)略性能力計劃企業(yè)資本密集型資源生產能力水平的選擇，對企業(yè)的響應速度、成本結構、

24、庫存政策和管理方式產生關鍵影響 按競爭力而不是規(guī)模規(guī)劃生產能力按競爭力而不是規(guī)模規(guī)劃生產能力 規(guī)模經濟規(guī)模經濟(Economies of Scale)隨著工廠的規(guī)模和產量的增長，單位產出平均成本趨向下降“現代化的大量生產與現代化的大量分配以及現代化的運輸和通訊一樣，其經濟性主要是來自速度，而非規(guī)模。生產率的提高和單位成本的降低（通?？偸前阉韧谝?guī)模的經濟性），主要是來自通過能力在數量上和速度上的增加，而不是由于工廠或設備在規(guī)模上的擴大?！?-小艾爾弗雷德 D 錢德勒：看得見的手規(guī)模經濟與經驗曲線 (Experience Curve)產品符合顧客需要足夠大的需求 范圍經濟性范圍經濟性 (Eco

25、nomies of Scope)與戰(zhàn)略柔性與戰(zhàn)略柔性 以比單獨生產成本更低的方式生產多種產品的組合。它可能是采取提高系統(tǒng)柔性的途徑；也可能是采取延伸主導產品產業(yè)鏈的模式。大規(guī)模定制試圖實現二者的結合大規(guī)模定制試圖實現二者的結合 學習曲線（經驗曲線）學習曲線（經驗曲線）個人學習與組織學習 繪制學習曲線繪制學習曲線xnkYbbnKYxKxYxxnxlogloglog, 2log/log產品單位數生產第 x單位產品所需的直接工時生產第一件產品所需的直接工時學習率 基于學習曲線改進個人績效目標基于學習曲線改進個人績效目標 增加生產能力應考慮的因素增加生產能力應考慮的因素保持系統(tǒng)各部分的均衡增加產能的頻

26、率(P.360, Exhibit 9.2) 利用外部資源 消除瓶頸消除瓶頸 (Bottleneck)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)最大限度利用瓶頸環(huán)節(jié)生產能力原則外包 (Outsourcing ) 決策樹方法決策樹方法 (P. 50)考慮資金的時間價值 NPV法和內含報酬率法 (Internal Rate of Return, IRR )nnjnjiFiiAiA)11()1 (1)11(1)(年金折現終值折現2.2 服務能力規(guī)劃服務能力規(guī)劃 服務能力對時間和地點的依賴性服務能力對時間和地點的依賴性時間 - 服務不能儲存起來供以后之用地點 - 服務場所必須靠近顧客，單一場所的服務能力不可能很大經驗表明，服務能力一般利

27、用到最大能力的70%為宜 通過多場所的方式擴張服務能力通過多場所的方式擴張服務能力 特許經營特許經營創(chuàng)業(yè)階段特許經營階段大多數試圖既增加新業(yè)務，又向外擴展的企業(yè)都歸于失敗服務成長矩陣服務成長矩陣 成長階段成熟階段駕馭運營復雜性的能力“百慕大”三角銷售收入高低高低高低運營復雜性運營績效創(chuàng)業(yè)期多場所擴張期成長期成熟期多場所單一場所單項服務多樣化服務連鎖餐館連鎖旅館轎車租賃航空公司專用品店干洗店餐館音像制品店百貨商店銀行醫(yī)院旅游勝地大學服務成長矩陣服務成長矩陣運營復雜性運營復雜性多服務場所的合理化多服務場所的合理化時間2.3 選址決策選址決策 選址決策的影響因素選址決策的影響因素 選址決策的評價方法

28、選址決策的評價方法 加權平均法 線性規(guī)劃法2.4 設備布置設備布置 設備布置類型及原則設備布置類型及原則 工藝布置工藝布置 ( Process layout ) 將相近的設備或功能單元布置在一起 產品布置產品布置 （Product layout )設備和工序按產品加工的相繼步驟安排 成組單元布置成組單元布置 ( Group technology, cellular layout )按照產品或零件形狀和加工工藝的相似性分組，將不同種類的設備布置在一個單元內，完成一族相似零件的加工 定位布置定位布置 ( Fixed-position layout )產品不動，加工設備圍繞產品移動 工藝布置問題的復

29、雜性工藝布置問題的復雜性 n! 個備擇方案 從至表法從至表法 編制從至表 移動次數匯總表 分析和改進初始的從至表1 2 3 4 5 6 7 823457861175 50 0 30 200 20 25 0 100 75 90 80 90 17 88 125 99 180 20 5 0 25 0 180 187374 103 71234561 3 5 72 4 6 8ijL規(guī)則：規(guī)則： 使從至表中從至數越大的設備，排列在越靠近對角線的位置 例例: 原方案 L= 6917 1 2 4 3 6 5 7 824367851175 0 50 200 30 20 25100 0 90 75 80 90 1

30、7 5 20 0 25125 88 99 180 0 374 103 180 187 71 4 6 7 2 3 5 8 12 34567 改進方案改進方案 L= 6382 計算機化的設備計算機化的設備 相對配置方法相對配置方法 ( CRAFT ) 活動相關圖法活動相關圖法 2.5 流水線的組織和平面布置流水線的組織和平面布置流水線的分類流水線的分類裝配線的平衡問題裝配線的平衡問題 (P. 71)節(jié)拍節(jié)拍 ( Pace, cycle time )的概念：的概念：裝配線上相繼出產兩件相同產品的一致的時間間隔給定流水線節(jié)拍，求使流水線所需工位數量最少的任務分派方案給定工位數量，求使流水線節(jié)拍最小化的

31、任務分派方案裝配線平衡的步驟裝配線平衡的步驟1. 作業(yè)分解和描述任務的先后順序先后順序圖先后順序圖 (Precedence Graph) 2. 確定裝配線的節(jié)拍3. 計算裝配線上需要的最少工位數C = 每日有效工作時間每日產品產量 iitNCtNmin工位數任務時間4. 選擇任務分派規(guī)則主規(guī)則 最少前道任務法最少前道任務法 最多后續(xù)任務法最多后續(xù)任務法副規(guī)則 最長任務時間優(yōu)先最長任務時間優(yōu)先5. 組織工位保證各任務（作業(yè)元素）之間的先后順序關系每個工位分配到的任務時間之和不能大于節(jié)拍各工位的單件作業(yè)時間應盡量相等或接近節(jié)拍應使工位數量盡量少6. 計算裝配線的負荷系數 1,BDCNti目錄目錄生

32、產與運營戰(zhàn)略生產與運營戰(zhàn)略生產與運營系統(tǒng)設計生產與運營系統(tǒng)設計過程選擇與工作研究過程選擇與工作研究 庫存控制庫存控制綜合生產計劃綜合生產計劃主生產計劃主生產計劃物料需求計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產控制作業(yè)排序與生產控制準時生產方式準時生產方式供應鏈管理供應鏈管理項目管理項目管理質量管理質量管理3.1 過程選擇過程選擇 過程的定義過程的定義過程過程(Process)是組織的動態(tài)組成部分，它將輸入轉化為輸出，并試圖創(chuàng)造出比輸入更大的價值。(p.92)緩沖緩沖(Buffering)，是指過程中兩個階段之間的存儲區(qū)，即前一階段的產出在被其后的階段使用之前暫時存放的位置。緩沖使過程各階段可以獨立運作。

33、以防止出現阻塞阻塞(Blocking)和閑閑置置(Starving)。瓶頸瓶頸( Bottleneck)，即負荷超過能力的過程環(huán)節(jié)。 “瓶頸”環(huán)節(jié)的產能限定了整個過程或系統(tǒng)的產出。(p.96)增值活動和非增值活動增值活動和非增值活動(Value-added activity) 過程分類過程分類 加工車間 (Job Shop )或稱為單件生產過程批量流程 (Batch Process)或稱為成批生產過程裝配線 (Assembly Line)或稱為流水生產過程連續(xù)流程 (Continuous Flow )或稱為連續(xù)生產過程說明：說明：運營模式與過程結構概念的區(qū)分 產品過程矩陣產品過程矩陣 (Pro

34、duct-Process Matrix) 當前的問題：如何實現柔性和低成本的有效結合-FMSI單件小批非標準化定制生產II多品種部分標準化較低產量III少數品種標準化高產量IV大宗商品高標準化大量生產產品結構，產品生命周期階段產品結構，產品生命周期階段 I方向混雜的流動加工車間II間斷的順序流動批量生產III連續(xù)的順序流動裝配線IV 連續(xù)流動商業(yè)印刷機重型設備汽車組裝制糖工業(yè)效果度量效果度量高柔性高單位成本低柔性低單位成本產品過程矩陣產品過程矩陣不可行區(qū)域不可行區(qū)域過程結構，過程生命周期階段過程結構，過程生命周期階段 設計服務組織需考慮的設計服務組織需考慮的 4 個要素個要素 1. 確認目標市

35、場 -誰是我們的顧客？2. 確立獨樹一幟的服務理念-我們的服務如何與眾不同？3. 制定服務戰(zhàn) 略 -我們的焦點和服務組合是什么？4. 設計服務作業(yè)系統(tǒng) -對于服務，過程就是產品 服務運營焦點的選擇服務運營焦點的選擇服務戰(zhàn)略開始于選擇運營焦點著名服務企業(yè)的運營焦點運營焦點 服務企業(yè)經理強調的最佳服務實踐著名服務企業(yè)的運營焦點著名服務企業(yè)的運營焦點 三種典型的服務系統(tǒng)設計方法三種典型的服務系統(tǒng)設計方法生產線方法 McDonalds 的例子 自助服務方法個別照料方法 服務管理的現代觀點服務管理的現代觀點服務利潤鏈服務利潤鏈 -The Service Profit Chain James L. Hes

36、kett顧客銷售支持人員部門主管商店經理董事會企業(yè)要把誰支企業(yè)要把誰支持誰，而不僅持誰，而不僅僅是誰管理誰僅是誰管理誰搞清楚搞清楚服務利潤鏈服務利潤鏈 收入增長利潤增長顧客忠誠顧客滿意外部服務價值員工忠誠員工生產率員工滿意內部服務質量保持重復購買 依賴性滿足目標按顧客需 要定制服務概念一切為了顧客工作場所設計職務設計端到端流程設計服務手段和設施員工甄選員工獎賞和承認 重要的是建立顧客的滿意和忠誠，從而使顧客不斷地、重復地購買有關商品和服務，形成終生收入流。關于服務利潤鏈研究的基本觀點關于服務利潤鏈研究的基本觀點顧客購買的不是產品或服務本身，而是最終的結果。改進過程的努力不能代替服務的結果?！昂?/p>

37、華大巴司機的微笑永遠也不能代替汽車本身?！盡ichael Hammer在對利潤的影響方面，市場份額的“質量”(顧客忠誠度）遠比市場份額的“數量”(PIMS, Profit Impact of Market Share)重要。 70年代BCG的研究的研究與90年代Earl Sasser的研究吸引新顧客的成本是保留老顧客成本的5倍甚至還多。服務市場營銷應實行以留住(retention)、關聯營銷(related sales)及推薦人(referrals)為中心的3R戰(zhàn)略。達到忠誠顧客占有份額的目標意味著放棄“顧客永遠正確”的觀點，而接受“有些顧客從來不正確的觀點”。（定位是一種取舍）要提高服務質量

38、，既可以通過滿足或超越顧客的期望值來實現，也可以通過控制顧客的期望值來達到目的。關于服務利潤鏈研究的基本觀點關于服務利潤鏈研究的基本觀點按照顧客價值等式來設計運營系統(tǒng)和公司政策。搞清楚顧客對價值等式各個要素的重視程度。搞清楚價值與利潤的關系。員工滿意度的首要來源是對自己滿足顧客需要這一能力的預期。一線服務人員最看重的是為顧客提供服務的能力和權力。大多數一線員工的服務能力和滿意度由下述因素決定：管理當局清楚界定員工滿足顧客需求的行動自由的范圍；授予他們的服務顧客的權力；通過良好培訓使員工掌握所需的知識和能力；設計良好的支持系統(tǒng)；對優(yōu)良績效的賞識和獎勵。雇傭人員的標準：態(tài)度第一，技能第二。雇傭愿意

39、為他人服務的人。服務運營的研究方法服務運營的研究方法獲得服務的成本服務的價格服務過程質量為顧客創(chuàng)造的服務效用價值顧客價值等式顧客價值等式例：例： 美國西南航空公司 自動柜員機 保險索賠過程 度量服務質量的主要指標：度量服務質量的主要指標：獲取：獲?。悍奖愕牡攸c，方便的時間，方便的方式溝通：溝通：語言通俗，表達準確技能：技能：員工擁有必備的技能和知識禮貌：禮貌：友好的，禮貌的，體諒人的可靠：可靠：服務的提供具有一致性和正確性響應：響應：主動地、快速地響應顧客需求理解：理解：盡力理解顧客的需要并提供針對性的服務安全：安全：使顧客不感到疑慮和不安 服務企業(yè)通常采取三種措施控制服務質量：服務企業(yè)通常采

40、取三種措施控制服務質量：大量投資于人員的甄選和培訓使服務過程標準化監(jiān)測顧客的滿意度 改進服務效率的途徑改進服務效率的途徑提高服務人員的技能和工作強度犧牲不重要的服務標準以增加服務業(yè)務量使服務“工業(yè)化”為某些服務創(chuàng)造產品的解決方式重新設計服務過程獎勵顧客實行自助服務 過程績效的度量過程績效的度量 過程績效指標過程績效指標(Process performance metrics, P.100, Exhibit. 4.3)利用率利用率(Utilization)，資源實際使用時間與可用時間之比。生產率生產率(Productivity)，輸出與輸入之比。全要素生產率(Total factor produ

41、ctivity)分要素生產率(Partial factor productivity)效率效率(Efficiency)，過程的實際產出與標準之比。（效率一般定義為產出與投入之比，故上述定義又稱為效果效果(Effectiveness)）加工時間加工時間(Run time)，實際加工一批零件所需的時間。轉換時間轉換時間(Setup time)，或稱為設置時間，是在不同的作業(yè)之間進行轉換時調整設備和準備工作所消耗的時間。主要包括準備時間，設備調整時間，首件檢驗時間等。過程在進行作業(yè)轉換時不創(chuàng)造產出，故轉換時間是一種固定成本。作業(yè)時間作業(yè)時間(Operation time)或稱為運行時間，等于轉換時間

42、與加工時間之和。 過程績效指標過程績效指標循環(huán)時間循環(huán)時間(Cycle time)，又稱為節(jié)拍節(jié)拍或周期時間，是一個重復生產過程完成相繼的兩個單位產品的間隔時間。產出時間產出時間(Throughput time)或稱為通過時間通過時間，是一批零件通過整個生產過程的全部時間，包括加工時間和等候時間等。產出率產出率(Throughput rate)，是生產過程在單位時間內的產出數量，它等于循環(huán)時間的倒數。產出比率產出比率(Throughput ratio)，或稱為過程效率，它等于附加價值時間與產出時間的比率。附加價值時間附加價值時間(Value-added time)，通常為實際加工時間。 Lit

43、tles Law產出率在制品庫存通過時間 3.2 工作研究概述工作研究概述1. 方法研究與工作測定的概念方法研究與工作測定的概念 方法研究是通過對工作過程和每個細節(jié)的系統(tǒng)分析，制定出最可取的工作方法，并使之成為標準的一種科學管理方法。 工作測定，又進一步分為時間研究時間研究 (Time study)和工作抽樣(Work Sampling)，是在一定的標準測定條件下，確定人們作業(yè)活動的所需時間，并制定出時間標準或定額的一種科學管理方法。 方法研究和工作測定既有區(qū)別又有聯系。2. 方法研究的基本假定方法研究的基本假定 1. 執(zhí)行任何工作任務通常都有很多方法，但就任何一個時期所掌握的知識而論，總有一

44、種方法是優(yōu)于其他方法的。 2. 解決問題的科學方法與未經訓練的獨創(chuàng)方法相比，一般是更有效的工作方法。 3. 任何一項作業(yè)的實施標準，或者任何一項工作的時間標準都是可以確定的。 3. 方法研究的方法研究的ECRS技術技術（1）取消取消（Elimination）： 對任何工作首先要問為什么要干它？能否省去不干？取消所有多余的步驟或動作（包括身體、四肢、手和眼的動作）；減少工作中的不規(guī)則性，比如將工具存放地點固定，形成習慣性機械動作等；盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運等；取消笨拙的或不自然、不流暢的動作；盡量減少一切肌肉力量的使用；減少對慣性、動量的克服；杜絕一觀危險動作和隱患；除必要的休息外，

45、取消工作中的一切人員和設備的閑置時間。（2）合并合并（Combination）： 如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并。合并多個方向突變的動作，形成單一方向的連續(xù)動作；固定機器運行周期，并使工作能在一個周期內完成；實現工具的合并，控制的合并，以及動作的合并。（3）重排重排（Rearrangement）： 對工作的順序進行重新排列。使兩只手的工作負荷均衡，而且同時進行，相互對稱；使工作由手向眼轉移。（4）簡化簡化（Simplification）： 指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省。在能夠完成工作的基礎上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節(jié)奏地使用；減少目光搜索的范圍

46、與變焦次數；使工作能在正常區(qū)域內完成而不必移動身體；使動作幅度減??；使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合于人的尺寸與肌體性能；在需要高強度肌肉力量處，借助慣性來獲得能量幫助；使用盡可能簡單的動作組合；減少每一個動作的復雜程度，尤其是在一個位置上的多個動作。3.3 方法研究的圖表分析技術方法研究的圖表分析技術 流程圖流程圖 流程圖 - Flow process chart 作業(yè)流程圖作業(yè)流程圖 - Operation process chart 作業(yè)流程圖分析步驟：作業(yè)流程圖分析步驟：區(qū)分增值活動與非增值活動對非增值活動進行ECRS分析 人機操作圖人機操作圖 人人機操作圖機操作圖 (worker

47、machine chart)，又稱為多項活動圖多項活動圖 (multiple activity chart)，是一種描述多個工人之間，或是一個工人與一臺機器或多臺機器的工作系統(tǒng)中，聯動的同步活動的圖表方法。 問題：誰的利用率更重要？衣袖料拉鏈料鑲邊料衣身料剪裁縫袖子檢驗裁截剪裁裁截縫鑲邊縫拉鎖檢驗拉鏈是否對準上袖子完工清理終檢發(fā)貨例：例： 風衣襯里的加工過程風衣襯里的加工過程12345678910111213141516現行方法：建議方法：過程描述：日期：圖號：擬制：頁碼：作業(yè)流程圖作業(yè)流程圖Burrito 制備過程 將生面餅放入蒸鍋中蒸烘等待面餅蒸熟編號編號 作業(yè)符號作業(yè)符號 過程描述過程描

48、述時間時間距離距離鈴響后，將面餅從蒸鍋中取出將熟面餅攤在包裝紙上將一勺肉倒在面餅上檢查訂單上是否注明要加奶酪將一勺奶酪倒在肉上將Burrito移到放調味品的地方將酸奶油加在Burrito上將Burrito疊成通常的形狀用包裝紙將Burrito包起來拿著Burrito到訂單收集處找到那份訂單將Burrito放入正確的紙袋核對訂單確認物品是否制備齊全將訂單送往收款臺總計總計作業(yè)運輸檢驗延遲存儲總步數移動距離93311615快餐制備過程快餐制備過程的作業(yè)流程分析的作業(yè)流程分析481 21 41 61 82 02 42 62 83 23 64 04 44 85 25 6分 鐘481 21 41 61

49、82 02 42 62 83 23 64 04 44 85 25 6分 鐘481 21 41 61 82 02 42 62 83 23 64 04 44 85 25 6分 鐘裝 卡 零 件被 裝 上 零 件加 工空 閑卸 下 零 件被 卸 下 零 件裝 卡 零 件被 裝 上 零 件空 閑卸 下 零 件被 裝 上 零 件加 工卸 下 零 件裝 卡 零 件空 閑卸 下 零 件加 工被 卸 下 零 件周期時 間操 作 者時 間機 床時 間項 目 ：半 自 動 化 機 床現 行 方 法建 議 方 法部 門 ：日 期 ： 2 0 0 1 年 1 1 月 6 日頁 碼 ：1 作 圖 ：X u e空 閑工

50、作時 間%時 間%人機 器64 3 %85 7 %1 41 0 0 %作 業(yè) ：設 備 ：操 作 者 ：研 究 N o . 分 析 員 ：人人 機機 操操 作作 圖圖48121416182024262832364044485256分 鐘4812141618364044485256分 鐘48121416182024262832364044485256分 鐘空 閑加 工被 卸 下 零 件被 裝 上 零 件加 工被 卸 下 零 件被 裝 上 零 件加 工被 卸 下 零 件時 間1#機 床時 間2#機 床時 間項 目 ：半 自 動 化 機 床現 行 方 法建 議 方 法部 門 ：日 期 ： 20 01

51、 年 11 月 8 日頁 碼 ： 2 作 圖 ：X ue空 閑工 作時 間%時 間%人機 器1 28 6 %21 4 %1 41 0 0 %作 業(yè) ：設 備 ：操 作 者 ：研 究 N o . 分 析 員 ：人人 機機 操操 作作 圖圖周期裝 零 件 到 1#機 床 上裝 零 件 到 2#機 床 上空 閑從 1#機 床 上 卸 零 件裝 零 件 到 1#機 床 上裝 零 件 到 2#機 床 上裝 零 件 到 1#機 床 上裝 零 件 到 2#機 床 上從 2#機 床 上 卸 零 件從 1#機 床 上 卸 零 件從 2#機 床 上 卸 零 件空 閑從 1#機 床 上 卸 零 件從 2#機 床 上

52、 卸 零 件空 閑從 1#機 床 上 卸 零 件裝 零 件 到 1#機 床 上裝 零 件 到 2#機 床 上裝 零 件 到 1#機 床 上操 作 者被 裝 上 零 件被 裝 上 零 件加 工被 卸 下 零 件被 裝 上 零 件被 裝 上 零 件被 卸 下 零 件被 裝 上 零 件加 工空 閑被 卸 下 零 件被 裝 上 零 件加 工被 卸 下 零 件被 裝 上 零 件加 工加 工空 閑03.4 工作測定技術工作測定技術時間研究時間研究 工作測定的基本目的工作測定的基本目的是為工作設定時間標準，或稱為工時定額，該標準在下述四種場合是必不可少的：作業(yè)計劃排程和分派產能為激勵工人和度量工作者產出績效

53、提供客觀依據競標新合同提供改進和競爭比較的標桿 工時定額工時定額 ST WT：工作時間WC：在 WT期間內完成的工作數量M：工作時間的作業(yè)成績系數(performance rating) A：許可的附加時間PDF，包括個人需要、不可避免的延遲和疲勞。AMWCWTST 劃分工作要素劃分工作要素 劃分工作要素應遵循下列原則：劃分工作要素應遵循下列原則：（1）每一個工作要素應當具有容易辨認的起點和終點，這樣便于觀測和記時。（2）每項工作要素應持續(xù)適當的時間，以便于觀測人員讀表和記錄。（3）應區(qū)分手工工作要素和機器工作要素。（4）區(qū)分規(guī)則的和不規(guī)則的工作要素。 確定觀測樣本容量確定觀測樣本容量 ，即循

54、環(huán)觀測次數，即循環(huán)觀測次數（1）定義一個置信水平，通常是取95。（2）估計時間最短的工作要素占整個作業(yè)循環(huán)時間的百分比。（3）確定觀測結果的精確度，可以是相對精度或絕對精度。式中，n：樣本容量；p：最短的工作要素時間占循環(huán)時間的比例；E：所要求的最終結果精確度，E 是相對精度，以偏差百分比表示；z：置信系數 22)1 (Eppzn3.4 工作測定工作測定工作抽樣工作抽樣 工作抽樣可完成下述任務：工作抽樣可完成下述任務：（1）測定機器與人的利用率。（2）測定某個工作小組的總生產效能。（3）估算不可避免的延誤時間，以便確定工時定額中的允許附加時間。（4）找出工作中的癥結所在，為進一步的分析和改進提

55、供依據。 確定觀測樣本容量確定觀測樣本容量 與時間研究確定樣本容量的方法類似 制定巡回觀測計劃制定巡回觀測計劃 工作抽樣在數理統(tǒng)計上屬于簡單隨機抽樣，其條件是，抽樣期間每一時刻被選為觀測時刻的概率應該是相等的。為了確保這一條件，實踐中均采用隨機數表來確定具體的觀測時刻，稱為設計巡回觀測計劃。每天巡回觀測次數工作要素個數總觀測次數巡回觀測天數n03 47 48 73 86 36 96 47 36 61 46 98 63 71 62 38 26 16 80 45 97 74 24 67 62 42 81 14 57 20 42 52 82 37 92 27 07 36 07 51 16 76 62

56、 27 66 56 50 26 71 07 52 90 79 78 53 13 55 38 58 59 12 56 85 99 26 96 86 68 27 31 05 03 72 93 15 57 12 10 14 21 55 59 56 35 64 38 54 82 46 22 31 62 43 09 90 06 18 44 32 53 16 22 77 94 39 49 54 43 51 82 17 37 93 23 78 87 35 20 96 43 84 42 17 53 31 57 24 55 06 88 77 04 74 47 67 21 76 33 50 25 63 01 63

57、 78 59 16 95 55 67 19 98 10 50 71 75 12 86 73 55 07 33 21 12 34 29 78 64 56 07 82 52 42 07 44 38 15 51 00 13 42 57 60 86 32 44 09 47 27 96 54 49 17 46 09 62 90 52 84 77 27 18 18 07 92 45 44 17 16 58 09 79 83 86 19 62 06 76 50 03 10 26 62 38 97 75 84 16 07 44 99 83 11 46 32 24 20 14 85 83 45 23 42 40

58、 64 74 82 97 77 77 81 07 45 32 14 08 32 98 94 07 72 52 36 28 19 95 50 92 26 11 97 00 56 76 31 38 80 22 02 53 53 37 85 94 35 12 83 39 50 08 30 42 34 07 96 88 54 42 06 87 98 70 29 17 12 13 40 33 20 38 26 13 89 51 03 74 17 76 37 13 04 56 62 18 37 35 96 83 50 87 75 97 12 25 93 47 70 33 24 03 54 99 49 57

59、 22 77 88 42 95 45 72 16 64 36 16 00 04 43 18 66 79 16 08 15 04 72 33 27 14 34 09 45 59 34 68 49 12 72 07 34 45 31 16 93 32 43 50 27 89 87 19 20 15 37 00 49 52 85 66 60 44 68 34 30 13 70 55 74 30 77 40 44 22 78 84 26 04 33 46 09 52 74 57 25 65 76 59 29 97 6S 60 71 91 38 67 54 13 58 18 24 76 27 42 37

60、 86 53 43 55 90 65 72 96 57 69 36 10 96 46 92 42 45 00 39 63 29 61 66 37 32 20 30 77 84 57 03 29 10 45 65 04 26 29 94 93 74 24 68 49 69 10 82 53 75 91 93 30 34 25 20 57 27 隨機數表隨機數表目錄目錄生產與運營戰(zhàn)略生產與運營戰(zhàn)略生產與運營系統(tǒng)設計生產與運營系統(tǒng)設計過程選擇與工作研究過程選擇與工作研究 庫存控制庫存控制綜合生產計劃綜合生產計劃主生產計劃主生產計劃物料需求計劃物料需求計劃作業(yè)排序與生產控制作業(yè)排序與生產控制準時生產方