OB名詞解釋及知識點

1、第一章 什么是組織行為學(xué)1、組織： 是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排2、管理 ：就是在特定的環(huán)境下， 對組織所擁有的的資源進(jìn)行有效地計劃、 組織、 激勵、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到既定組織目標(biāo)的過程。3、管理： 指同別人一起、或通過別人使活動完成得更有效的過程。4、組織： 是一種有意協(xié)調(diào)的社會單元，由兩個以上的人組成，在一個連續(xù)的基 礎(chǔ)上運(yùn)作，以達(dá)到共同的目標(biāo)。5、管理的四種職能 計劃:設(shè)定目標(biāo)，制定實現(xiàn)目標(biāo)的方案。組織：實施計劃制定的行動方案。 領(lǐng)導(dǎo):影響成員，營造氛圍，提升士氣?？刂疲簩M織的各項活動進(jìn)行檢查， 糾正偏差。6、任何組織的安排都必須具備以下三個條件： （1）組織是人組成的集合 2）組

2、織是適應(yīng)于目標(biāo)的需要 3）組織通過專業(yè)分工和 協(xié)調(diào)來是實現(xiàn)目標(biāo)。7、管理人員應(yīng)具備的管理技能： 1）技術(shù)技能是指某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程 序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。 2）概念技能是指綜觀全局，洞察組織與 環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力， 具體包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影 響因素的能力等。 3）人際技能是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，及理解、激勵 他人并與他人共事的能力。 4）診斷技能：管理者面對問題時把握因果關(guān)系和找 出最優(yōu)方案的能力。8、管理者角色（名茨伯格）：1）人際關(guān)系角色 是指所有的管理者都要履行禮儀 和象征性的義務(wù)。（頭面人物、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者） 2）信息傳遞角色 是指所

3、有的 管理者在某種程度上，都從外部的組織機(jī)構(gòu)接受和收集信息（監(jiān)控者、傳播者、 發(fā)言人） 3）決策制定角色（創(chuàng)業(yè)者、混亂處理者、資源分配者、談判者）9、組織行為學(xué) OB 定義 ：OB 是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對 組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識來改善組織的有效性。第二章 個體行為的基礎(chǔ)1、人格： 個體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。2、人格特質(zhì)： 個體所具有的一些持久的、穩(wěn)定的特點。個體在不同的情境下均 表現(xiàn)出這些特點。3、 人格特質(zhì)的五維度模型：外傾性：指個體喜好社交的傾向性 隨和性: 描述一個人隨和、合作、信任方面的特點 責(zé)任心 :描述一個人的責(zé)任感、可靠 性、持久

4、性、 成就傾向 方面的人各維度。 經(jīng)驗的開放性 ：指個體是否有好奇 心、愿意吸收新的經(jīng)驗、富于幻想、興趣廣泛及對差異的敏感性等特征。情緒的穩(wěn)定性：指個體情緒穩(wěn)定的程度4、主要人格特質(zhì)對 OB 的影響： 控制點： 認(rèn)為自己可以控制命運(yùn)、 是命運(yùn)的主任， 是內(nèi)控者。 認(rèn)為被命運(yùn)操縱， 被外界力量左右，認(rèn)為發(fā)生的一切均是運(yùn)氣和機(jī)遇的作用，是外控者。 差異：內(nèi)控者決策時積極搜尋信息， 對獲得成功有強(qiáng)烈的動機(jī)， 并傾向于控制自 己的環(huán)境。 外空著則更為順從， 更樂于遵循別人的指導(dǎo)。 所以外控者在需要信息 加工和學(xué)習(xí)的復(fù)雜工作中表現(xiàn)好， 如多數(shù)管理和專業(yè)技能工作， 內(nèi)控者也適合創(chuàng) 造性和獨立性的工作活動。

5、外控者對結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚的工作會做的更好。 馬基雅維利主義 如何獲得和操縱權(quán)術(shù)。高馬基雅維利主義的個體重視實效 與人保持情感的距離， 相信結(jié)果可以證明手段的合理性， 崇尚成功， 忽視道德 內(nèi)涵。高馬基雅維利主義在談判技能的工作和帶來實質(zhì)效益的工作 （代理銷售商） 更出色。比低馬基雅維利主義的更愿意操縱別人，應(yīng)得利益。 自尊：人們喜愛自己的程度。自尊心強(qiáng)的人不喜歡傳統(tǒng)工作。自尊心弱的人對 外界影響更為敏感，需要別人得積極評估 自我監(jiān)控： 根據(jù)外部情景因素而調(diào)整自己行為的個體能力。高。 。在根據(jù)外部 環(huán)境因素調(diào)整自己的行為方面有相當(dāng)高的適應(yīng)性， 對環(huán)境線索十分敏感， 不同情 景采取不同的行為。低

6、。 。不能以這種方式偽裝自己，傾向于在各種環(huán)境下表現(xiàn) 出真實的性情和態(tài)度，有高度的行為一致性。 冒險傾向：這種接受或是回避風(fēng)險的傾向性對管理者作出決策所用的時間積極 決策前所需的信息量都有很大影響。 A型人格：有些人愿意從事高強(qiáng)度的競爭活動，并長期有時間上的緊迫感。常處于中度及高度的焦慮狀態(tài)中，缺少創(chuàng)造性。5、學(xué)習(xí)的定義 : 由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變6、4 種行為塑造的方法 :積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視第三章 知覺和個人決策1、知覺： 個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程。2、影響知覺準(zhǔn)確性的因素： 知覺者的主觀因素 知覺對象的特征 的情境因素3、暈輪效應(yīng)： 是指

7、在知覺過程中， 通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象， 而將其擴(kuò)大為整體行為特征的認(rèn)知活動。4、歸因理論（認(rèn)知理論）：人們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于 何種意義的解釋。人們總是對個體行為進(jìn)行內(nèi)部原因還是外部原因的歸因判斷 .5、判斷內(nèi)部原因還是外部原因要考慮三個因素： 區(qū)別性 : 個體在不同情境下是 否表現(xiàn)出不同的行為當(dāng)表現(xiàn)低區(qū)別性（行為相同）時，內(nèi)部歸因一致性：個體行 為與員工總體水平的一致程度 .個體水平與其他員工的總體水平十分不同時 （低一 致性）,內(nèi)部歸因 .一貫性 ：個體無論何時在所有情境下行為的相同程度 .一貫性高 時 （總是有相同的反應(yīng) ）,內(nèi)部歸因 .6、基本歸

8、因錯誤 對他人的失敗，低估外部因素的影響， 而高估內(nèi)部因素的影響。7、自我服務(wù)偏見 ：個體傾向于把自己的成功歸因于內(nèi)部因素，而把自己的失敗 歸因于外部因素。8、判斷他人常走的捷徑： 選擇性知覺：興趣會影響人對問題的認(rèn)識，而不是刺激本身的影響。對 比效應(yīng)：對一個人或事情的評價不是孤立的,常受到接觸到的其他人或事的影響.暈輪效應(yīng)。投射：把自己的特點歸因到他人身上的傾向?？贪逵∠?（定性效應(yīng)）：根據(jù)某人所在的團(tuán)體知覺基礎(chǔ)來判斷某人如某類型的人都怎 樣.是對事物認(rèn)識過程的簡單化和概括化，但往往失真.第四章 價值觀 態(tài)度和工作滿意度1、價值觀的定義： 價值觀代表了一系列的基本的信念。從個人或社會角度看，

9、 一種具體的行為類型比與之相反的行為類型更可取。2、價值觀的重要性 ：是了解員工態(tài)度、動機(jī)的基礎(chǔ)，影響人的知覺、判斷。3、價值觀的分類：（一）斯普朗格爾的價值觀分類 理性價值觀 知識和真理唯美的價值觀 形式和和諧政治性價值觀 權(quán)利和 地位社會性價值觀 群體和他人 經(jīng)濟(jì)價值觀 有效和實惠 宗教性價值觀（二）羅克奇價值觀調(diào)查 終極價值觀：期望存在的終極狀態(tài)，一生中希望實現(xiàn)的最根本的追求的目標(biāo)。 工具價值觀 ：指偏愛的行為方式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段。只有那些真心喜愛事業(yè)的人，才會有真正的財富。 成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)心幸福感、社會影響力、經(jīng)濟(jì)實力。4、態(tài)度：指個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心

10、理和行為傾向。 態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)由 3 種成分構(gòu)成：認(rèn)知、情感和意向5、員工工作態(tài)度的類型 4 種 工作滿意度 ：指個人對所從事工作的一般態(tài)度。 工作參與：指個人在心理上對工作的認(rèn)同程度， 認(rèn)為績效對自我價值的重要程度。 組織承諾： 員工對特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同， 并希望維持組織成員身份的一種狀 態(tài)。 組織公民行為。6、自我意象： 一個人心理和精神上的觀念和自我圖象。7、認(rèn)知失調(diào)理論 ：個體感受到他自己的兩個或多個態(tài)度之間、 或者態(tài)度和行為 之間的不和諧。降低不協(xié)調(diào)的愿望由三個因素決定：導(dǎo)致不協(xié)調(diào)因素的重要性。 個人認(rèn)為自己對不協(xié)調(diào)因素的影響能力。不協(xié)調(diào)可能帶來的后果。8、A-B 關(guān)系測量 ：研

11、究態(tài)度與行為之間的因果關(guān)系。A-B 關(guān)系可以通過中介變量的權(quán)變因素而得到改善。 中介變量包括：態(tài)度與行為的具體性。社會對行為的限制（群體壓力）。個人對A-B 關(guān)系的已有體驗。9、工作滿意度。的內(nèi)容（影響工作滿意度的重要特征）：工作本身公平的薪 酬和晉升政策上級的管理同事工作條件10、工作滿意度的測量：兩種方法：單一整體評估法。 工作要素總和評分法11、工作滿意度的決定因素： 心理挑戰(zhàn)性中等的工作；公平的報酬；支持性的工 作環(huán)境；融洽的同事關(guān)系 ;人格與工作的匹配第五章 激勵1、激勵： 是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個 體的某些需要為條件。2、努力要素，有強(qiáng)度和質(zhì)量兩

12、個指標(biāo)，必須指向組織目標(biāo)。3、激勵是個滿足需要的過程。 需要是使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。4、激勵是為行為提供方向、強(qiáng)度和持續(xù)時間的任何機(jī)制。5、馬斯洛需要層次理論 人內(nèi)部存在 5種需要： 生理需要；安全需要；社會需要；尊重需要（內(nèi)部尊重需要：自尊、自主、成就；外部尊重需要：地位、認(rèn)可、關(guān)注） ；自我實現(xiàn)的需要 :（是要實現(xiàn)個人的 理想抱負(fù)、最大限度的發(fā)揮自身潛能并獲得成就的需要。 ）6 、赫茲伯格雙因素理論 （又稱激勵保健理論） ：導(dǎo)致工作滿意的因素 （激勵因素） 與導(dǎo)致工作不滿意的因素 （保健因素） 是不同的。 保健因素與工作環(huán)境條件或外 部因素有關(guān)，而激勵因素則與工作本身的特點

13、和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)。7、ERG 理論： 生存需要；相互關(guān)系需要；成長需要 生存需要：涉及基本物質(zhì)生存需要的滿足，包括馬斯洛的生理需要和安全需要。 相互關(guān)系需要： 維持重要的人際關(guān)系的需要， 即滿足社會的和地位的需要， 對 應(yīng)于馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分 （地位、認(rèn)可、關(guān)注 ）。 成長需要：個人發(fā)展的內(nèi)部需要，對應(yīng)于馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分 （自尊、 自主、成就 ） 和自我實現(xiàn)的需要。10、挫折 -倒退維度： 如果高層次需要不能得到滿足，滿足低層次需要的愿望更 強(qiáng)烈。11、麥克萊蘭德的需要理論關(guān)注人的三種需要 ：成就需要；權(quán)力需要；合群需要 成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取

14、成功的內(nèi)驅(qū)力。（成就；雄心勃勃；（內(nèi)在）激勵；責(zé)任感；自信；進(jìn)??；開創(chuàng)精神；主動性；堅忍不拔）權(quán)力需要： 使他人的行為與其他條件下有所不同的需要，是影響和控制他人的需要。 合群需要：建立友好、親密人際關(guān)系的需要。12、愛德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論：提出，指向一個工作目標(biāo)的 工作意向是工作激 勵的主要源泉。它探討目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋。13、影響目標(biāo)與績效關(guān)系的因素： 目標(biāo)承諾：目標(biāo)設(shè)置理論的前提是每個人都忠于目標(biāo)，決心不降低或放棄目標(biāo)。 當(dāng)目標(biāo)是當(dāng)眾確定、 個人是內(nèi)控型的、 目標(biāo)是自己設(shè)置而不是強(qiáng)加的時候， 該 理論的結(jié)果更可能發(fā)生。民族文化：目標(biāo)設(shè)置理論受文化的限制。 在下屬具有相當(dāng)?shù)莫毩?/p>

15、性， 管理者和下屬都尋求挑戰(zhàn)性的目標(biāo)， 并重視績效時， 該理論更適用。14、斯金納強(qiáng)化理論 是一種行為主義的觀點， 認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。 強(qiáng)化理論忽視 人的內(nèi)部狀態(tài)，僅僅關(guān)注行為之后有何結(jié)果。15、認(rèn)知評價理論（知識工作者） ：外部獎勵的引入會降低動機(jī)的總體水平。16、激勵理論學(xué)家普遍的假設(shè)： 內(nèi)部激勵因素 （與工作本身相關(guān)的成就、 責(zé)任和 能力）獨立于 外部激勵因素 （高工資、晉升、和諧的人際關(guān)系） 。17、亞當(dāng)斯的公平理論： 員工把自己的投入產(chǎn)出與他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行 比較，當(dāng) 比率相同時，為公平狀態(tài)；如不同時，就經(jīng)歷公平緊張，并促使個人產(chǎn)生一種動 機(jī)以采取行動糾正不公平。18、員工感到不公平

16、時的 6 種選擇 改變自己的投入；改變自己的產(chǎn)出（降低質(zhì)量、提高產(chǎn)量） ；改變自己的認(rèn)知 改變對他人的看法；選擇不同參照對象；離開工作的組織 總之，激勵不僅受到絕對報酬的影響，也受到相對報酬的影響。19、期望理論 維克多弗洛姆 提出：一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對于這種 希望可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度 ,以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。20、期望理論含三種關(guān)系 ：努力與績效的關(guān)系；績效與獎勵；獎勵與個人目標(biāo)21、期望 E： 指特定行動將會導(dǎo)致預(yù)期成果的概率，即個人據(jù)其經(jīng)驗對自己所 采取行動將會導(dǎo)致的某種預(yù)期成果的可能性的主觀估計。22、效價， 指個人對自己所要采取的行動將會達(dá)到某一成果或目標(biāo)的偏愛

17、程度， 是個體對這一成果（獎勵）之有用性的主觀估計。23、目標(biāo)管理： 把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標(biāo)， 從上到下 的目標(biāo)階梯為：組織總目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)。24、目標(biāo)管理的 4 個組成部分： 1、目標(biāo)具體性 2、參與決策（比強(qiáng)加的目標(biāo)更 具有激勵作用） 3、明確的時間規(guī)定 4、績效反饋25、行為校正： 行為校正或更流行的叫法是組織行為學(xué)模式， 說明強(qiáng)化理論對個 人行為塑造的作用。26、員工參與： 鼓勵員工對組織的成功付出更多的努力而設(shè)計的參與過程。 與 Y 理論是一致的，與 ERG 理論的成長需要一致，與麥克萊蘭德的需要理論中的成 就需要相一致。 其邏輯： 員工參與影

18、響決策自主權(quán)提高工作更積極組織 忠誠提高生產(chǎn)力提高作滿意度提高27、浮動工資方案 與期望理論相一致 ，個人可以看到績效和報酬之間的密切聯(lián)系28、技能工資方案： 不是以員工的職位定工資級別， 而是根據(jù)他掌握的技能來確 定。鼓勵員工學(xué)習(xí)、成長，與 ERG 理論一致。與高成就需要吻合，與強(qiáng)化理論 一致，技能工資成為強(qiáng)化因子，與公平理論一致，技能是更公平的評價標(biāo)準(zhǔn) 第六章 群體行為的基礎(chǔ)1、群體： 為實現(xiàn)某個特定目標(biāo)， 兩個或兩個以上相互作用、 依賴的個體的組合2、正式群體 ：由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)分配明確的群體，個人的行為由組織目 標(biāo)規(guī)定，并指向組織目標(biāo)。非正式群體 ：既沒有正式結(jié)構(gòu)、也不是由組織確

19、定的聯(lián)盟，是員工為滿足社交 需要在正式工作環(huán)境中自然形成的。3、群體還可以分為： 命令型群體：由組織結(jié)構(gòu)規(guī)定，由直接向某個主管報告工作的下屬組成。 任務(wù)型群體：由組織結(jié)構(gòu)規(guī)定，為完成一項工作任務(wù)而在一起的人。 利益型群體：為某個共同關(guān)心的特定目標(biāo)而走到一起來的群體。 友誼型群體：基于成員共同特點而形成的群體。4、為什么人們要加入群體？ 安全需要地位需要自尊需要情感需要權(quán)力需要實現(xiàn)目標(biāo)的需要5、協(xié)同效應(yīng) ：指由兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不同于單一物質(zhì)作用 的總和。社會促進(jìn)效應(yīng)：指在他人面前績效水平提高或降低的一種傾向6、盧因的群體動力論 ：來表述群體中人與人之間相互接觸、影響所形成的社會

20、 秩序,領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮重要作用。7、群體三要素：活動： 人們在工作中的一切行動。 相互影響： 人在群體中相互發(fā)生作用的行 為。情緒：人們內(nèi)在的心理活動。8、群體決策的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點：信息來源廣，信息具有多樣性，決策結(jié)果易于被接受，決策過程更合法。 缺點：耗費(fèi)時間，從眾壓力大，少數(shù)人控制局面，責(zé)任不清。9、群體思維 ：全體出于從眾的壓力而對不尋常的、少數(shù)人的觀點得出不客觀的 評價。10、群體轉(zhuǎn)移 ：在選擇決策方案的過程中， 群體成員傾向于夸大自己最初的觀點。11、影響凝聚力的因素 ：成員在一起的時間；加入群體的難度；群體規(guī)模 成員性別構(gòu)成；外部威脅；以前成功的經(jīng)驗第七章工作團(tuán)隊1、團(tuán)隊與群體的區(qū)別

21、 團(tuán)隊：通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用， 團(tuán)隊的績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員 績效的總和。群體：群體績效僅僅是個人績效的總和，不存在積極的協(xié)同作用。2、信任的 5 個維度 ：正直；能力；一貫；忠實；開放3、溝通： 包括兩個方面：意義的傳遞和理解。4、溝通的功能控制：通過溝通控制個人的行為。激勵：目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實現(xiàn)過程中的反饋、 行為強(qiáng)化。情緒表達(dá)：提供了釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，滿足個人的社交需要。 信息：為個體和群體提供決策所需要的信息。5、正式的小群體網(wǎng)絡(luò)： 鏈?zhǔn)剑簢?yán)格遵循正式的命令系統(tǒng)。 輪式：把領(lǐng)導(dǎo)者作為所有群體溝通的核心。 全通道式：允許所有群體成員相互之間積極溝通。6、權(quán)力：指一個人

22、A 用以影響另一個人 B 的能力，這種影響使 B 做在其他情況 下不可能做的事。7、領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力存在區(qū)別： 領(lǐng)導(dǎo)要求與下屬在目標(biāo)上有一致性，而權(quán)力不需要相容性，只需依賴性； 領(lǐng)導(dǎo)一般向下施加影響，而減少橫向、向上的影響；權(quán)力則不然； 領(lǐng)導(dǎo)研究強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式， 權(quán)力研究包括更廣泛的領(lǐng)域， 焦點是如何贏得服從的 權(quán)術(shù)方面。8、權(quán)力的基礎(chǔ) （五種權(quán)力類型 ） 強(qiáng)制性權(quán)力：指建立在懼怕基礎(chǔ)上的權(quán)力。 獎賞性權(quán)力： 人們服從一個人的指示是因為服從可以給他們帶來益處。 獎賞性 權(quán)力和強(qiáng)制性權(quán)力是一對相對的概念。胡蘿卜 +大棒 法定性權(quán)力： 一個人通過組織中正式層級結(jié)構(gòu)中的職位所獲得的權(quán)力。 這個人 掌握支配你

23、的職位和責(zé)任的權(quán)力，期望你服從法規(guī)的要求。 專家性權(quán)力：來源于專長、技能和知識的權(quán)力。技術(shù)越來越重要，專家權(quán)力也 越來越增大。 參照性權(quán)力：其基礎(chǔ)是對于擁有理想的資源或特質(zhì)的人的認(rèn)同。 如果你被認(rèn)同、 崇拜，你就可以對下屬擁有權(quán)力。9、依賴與可替代的資源成反比 。如果可替代的資源很充分，依賴性會下降，權(quán) 力也下降。10、依賴是如何產(chǎn)生的？ 當(dāng)一個人掌握的資源是重要的、稀缺的、不可替代的， 則人們對他的依賴增強(qiáng)。11、權(quán)術(shù)：指人們運(yùn)用權(quán)力基礎(chǔ)并將其轉(zhuǎn)化為具體的行動。 權(quán)力擁有人為了達(dá)到 目的而采取的行為有一定的模式。12、七種權(quán)術(shù)維度或策略：合理化：用事實或數(shù)據(jù)使要表達(dá)的想法符合邏輯。友情：提出

24、請求之前，先 進(jìn)行恭維。結(jié)盟：爭取組織中他人的擁護(hù)和支持。談判：通過談判做交易使 雙方都得益。硬性的指示：直接使用強(qiáng)制的方式，以制度要求服從、命令。 高層權(quán)威：從上級獲得支持來強(qiáng)化自己的要求。 規(guī)范的約束力：運(yùn)用組織制定的獎懲規(guī)定，如晉升、加薪、降職等。第十一章 組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1、組織結(jié)構(gòu) :是指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。2、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵問題問題 1：把任務(wù)分解成各自獨立的工作應(yīng)該細(xì)化到什么程度？ 答案工作專門化， 指組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度， 又叫勞動分工。問題 2：對工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么？答案部門化： 通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分后， 就需

25、按類別對它們進(jìn)行分組 以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化。問題 3：員工個人和工作群體向誰匯報工作？ 答案命令鏈：是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到組織最低層， 澄清誰向誰匯報工作。問題 4：一位管理者可以有效地指導(dǎo)多少個員工？ 答案控制寬度：一個主管可以有效指導(dǎo)的下屬數(shù)目。問題 5：決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？答案集權(quán)和分權(quán)：集權(quán)化 ：指組織中決策權(quán)集中于一點的程度。 分權(quán)化：基層人員參與決策程度高。問題 6：應(yīng)該在多大的程度上利用規(guī)章制度來指導(dǎo)員工和管理者的行為？ 答案正規(guī)化：指組織中工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。在高度正規(guī)化的組織， 有明確的工作說明書、規(guī)章制度和對工作過程的

26、詳盡規(guī)定。3、簡單結(jié)構(gòu) :它不復(fù)雜；部門化程度低；控制跨度寬；權(quán)力集中在一個人手中； 正規(guī)化程度低；經(jīng)營者和所有者為同一個人；在小型企業(yè)最常見 缺陷：隨著組織擴(kuò)展，信息積滯在上層，決策遲緩，當(dāng)員工達(dá)到 50-100 人時， 企業(yè)主就難以包攬決策4、官僚結(jié)構(gòu) ：標(biāo)準(zhǔn)化；通過職務(wù)專門化制定正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃5、矩陣結(jié)構(gòu)： 是對兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化）的融合 : 職能部門化的優(yōu)點是把同類專家組織在一起， 使所需人員降到最少； 不足是難以 協(xié)調(diào)各部門專家的關(guān)系 ;產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是有利于專家的協(xié)調(diào) . 矩陣結(jié)構(gòu)主要不足是消除命令統(tǒng)一性會帶來混亂6、團(tuán)隊結(jié)構(gòu) ：當(dāng)團(tuán)隊作為協(xié)調(diào)

27、組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊結(jié) 構(gòu)。特點是打破部門界限， 把決策權(quán)下放到隊員手中， 要求他們既是全才又是專 才。小型組織可把團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式； 大型組織可以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作為官僚 結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充。7、虛擬組織： 它是一種規(guī)模小，但可發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。決策集中 化程度高 ,但部門化程度低 （或者根本沒有部門 ） 。最大優(yōu)勢是靈活。8、無邊界組織 ：內(nèi)部垂直界限和內(nèi)部水平界限減少，消除公司和客戶、供應(yīng)商 的外部障礙，減少命令鏈、擴(kuò)大控制跨度，取消職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊 無邊界組織建立的技術(shù)基礎(chǔ)是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用9、組織設(shè)計模型的兩個極端 ：機(jī)械模型，有機(jī)模型： 一個是高

28、度結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化的官僚機(jī)構(gòu)；另一個是松散而無定型的無邊界組織10、機(jī)械模型 是官僚結(jié)構(gòu)的同義詞：特點是僵化的部門制，高度專門化，明確的 命令鏈，控制跨度窄，集權(quán)化，高度正規(guī)化11、有機(jī)模型 更像無邊界組織，結(jié)構(gòu)扁平，多功能團(tuán)隊和跨等級團(tuán)隊為主，信息 自由流通，控制跨度寬，分權(quán)化，低正規(guī)化。12、戰(zhàn)略 ：組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的， 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)服從組織戰(zhàn)略。13、三種組織戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略，電腦公司；成本最小化戰(zhàn)略，日用品銷售公 司；模仿戰(zhàn)略，時裝公司。14、戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)理論 創(chuàng)新戰(zhàn)略一有機(jī)結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)松散、工作專門化程度低、正規(guī)化程度低、分權(quán)化 成本最小化戰(zhàn)略一機(jī)械結(jié)構(gòu)

29、：控制嚴(yán)密、工作專門化程度高、正規(guī)化程度高、集權(quán)化 模仿戰(zhàn)略 有機(jī) -機(jī)械結(jié)構(gòu)：松緊搭配，對目前的活動控制較嚴(yán)， 對創(chuàng)新活動控制較松15、技術(shù)： 組織把投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出的手段 對技術(shù)進(jìn)行劃分的標(biāo)準(zhǔn)是其常規(guī)性程度： 常規(guī)性技術(shù)指技術(shù)活動是自動化、 標(biāo)準(zhǔn) 化的操作；非常規(guī)性技術(shù)是指技術(shù)活動內(nèi)容根據(jù)具體要求有不同的活動。 常規(guī)性技術(shù)與部門化、正規(guī)化和集權(quán)化相關(guān)。16、環(huán)境：是由組織外部可能影響組織績效的多種機(jī)構(gòu)和因素構(gòu)成， 包括供應(yīng)商、 顧客、競爭者、政府機(jī)構(gòu)、公眾壓力群體。17、衡量環(huán)境不確定性的 3 個維度：環(huán)境容量： 指環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度。 豐富、不斷成長的環(huán)境可帶來豐富 的資源，創(chuàng)造發(fā)明

30、多、市場需求多，環(huán)境容量豐富。 環(huán)境的穩(wěn)定性：穩(wěn)定的環(huán)境，組織面臨的變化少，可預(yù)測，相對靜態(tài)，決策容 易做出。 環(huán)境的復(fù)雜性： 即環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中性狀況。 簡單的環(huán)境是同 質(zhì)的、單一的，競爭者少，如煙草；復(fù)雜的環(huán)境異質(zhì)性強(qiáng)、分散程度高，新的競 爭者多，如計算機(jī)數(shù)據(jù)處理公司，必須快速應(yīng)變和創(chuàng)新。18 環(huán)境的不確定性與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切 : 環(huán)境的容量稀少性、動態(tài)性、復(fù)雜性越高時，越應(yīng)該采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)； 環(huán)境的容量豐富性、靜態(tài)性、簡單性越強(qiáng)，越應(yīng)該采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。十二章 技術(shù) 、工作設(shè)計和工作壓力1、任務(wù)特性理論： 鑒別工作內(nèi)容的特性，確認(rèn)這些特性如何組合在一起形成各2、必備任務(wù)特性理

31、論 ：復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作可增強(qiáng)員工的滿意度。用六 個任務(wù)特性界定工作的復(fù)雜性：變化性、自主性、責(zé)任、所需的知識技能、所需 的社會交往、可選擇的社會交往。3、工作特性模型 JCM： 任何工作都可用 5 個核心任務(wù)維度描述：1 技能多樣性 2 任務(wù)同一性 3 任務(wù)重要性 4 工作自主性 5 工作反饋4、激勵潛能分?jǐn)?shù)MPS :激勵潛能高的工作，在導(dǎo)致工作有意義的 三個因素中， 至少有一個得分高，而且在自主性和反饋兩項都得分高。5、社會信息加工模型 ：人們并不是對客觀工作本身，而是對主觀認(rèn)識中的工作 作出反應(yīng)。員工根據(jù)社會交往對象提供的暗示來決定自己對工作的態(tài)度。6、工作的重新設(shè)計：工作輪換：

32、把員工輪換到技術(shù)要求相近的崗位上。7、工作擴(kuò)大化： 橫向擴(kuò)展工作，增加工作的數(shù)量。8、工作豐富化： 對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，增加員工對工作計劃、執(zhí)行、評估的 控制程度。使工作活動具有完整性。9、壓力:壓力是一種動態(tài)情境，個體須面對與自己所期望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)會、限 制和要求，這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結(jié)果被認(rèn)為是重要而不確定的。10、壓力源包括 環(huán)境因素：不斷加劇的不確定性 組織因素：任務(wù)要求、角色要求、人際關(guān)系要求、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織生命周期等 個人因素：家庭問題、經(jīng)濟(jì)問題、個性特點11、面對壓力的個體差異的原因：1個人認(rèn)知工作經(jīng)驗 2社會支持 3控制點 4敵意感12、壓力與工作績效 ：倒 U 關(guān)系 壓力

33、感低于中等水平時，壓力有助于刺激機(jī)體，增強(qiáng)機(jī)體的反應(yīng)能力。 當(dāng)壓力過大時，員工的績效降低。13、壓力應(yīng)對策略 員工：時間管理、體育鍛煉、放松訓(xùn)練、社會支持網(wǎng)絡(luò)組織：恰當(dāng)?shù)娜耸洛噙x和工作安排、設(shè)置可行的目標(biāo)、重新設(shè)計工作、提高員 工參與程度、加強(qiáng)組織溝通、設(shè)立身心健康項目十四章 組織的變革和發(fā)展1、變革的動力： 1 勞動力性質(zhì)的變化 2 技術(shù)的發(fā)展 3 經(jīng)濟(jì)沖擊 4 競爭加劇 5 社 會趨勢 6 世界政治 7 自然環(huán)境2、有計劃變革要達(dá)到的兩個目標(biāo)： 一是提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；二是改 變員工的行為。3、從變革的程度等級來看，有兩個層次的有計劃的變革： 第一層次的變革 ：線性連續(xù)的變革，是初

34、級層次的變革，淺而不深，表而不里， 組織成員在世界觀上、 組織的功能改善上沒有根本改變。 第二層次的變革 是多維 的、多層次的、跳躍而激進(jìn)的變革。 它涉及重新構(gòu)建組織以及組織所處環(huán)境觀念。4、變革推動者的活動內(nèi)容可以劃分為四類： 結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、物理環(huán)境變 革和人員變革。5、結(jié)構(gòu)變革 ：組織結(jié)構(gòu)可以定義為如何正式劃分、歸類、協(xié)調(diào)工作任務(wù)。對組 織設(shè)計中的因素進(jìn)行改變。比如合并部門職責(zé)，精簡縱向?qū)哟?，拓寬控制跨度?加強(qiáng)正規(guī)化，實行分權(quán)等。6、技術(shù)變革： 當(dāng)今的技術(shù)變革一般包括引進(jìn)新設(shè)備、新工具、新方法，實現(xiàn)自 動化和計算機(jī)化。7、物理環(huán)境的變革 ：管理者對工作場所空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計、設(shè)備安

35、置等進(jìn)行 改變。8、人員變革：通過溝通、 決策和問題解決過程的改進(jìn)來改變員工的態(tài)度和行為。 使個體和群體更有效地工作。9變革的個體阻力 ：1 習(xí)慣 2安全 3 經(jīng)濟(jì)因素 4 對未知的恐懼 5 選擇性信息加工 10、變革的組織阻力 ：結(jié)構(gòu)慣性即組織有其固有的機(jī)制保持自身的穩(wěn)定性。 有限的變革點：在個別子系統(tǒng)中的有限變革可能因為整個系統(tǒng)的不配合而失效。 1.群體慣性 （群體規(guī)范 ）2.對專業(yè)知識的威脅 （失去專家地位） 3.對已有權(quán)力關(guān)系的 威脅 4.對已有資源分配的威脅11克服變革阻力 ：1.教育和溝通 2.參與 3.促進(jìn)和支持 4.談判 5 操縱和收買 6.強(qiáng)制 勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循

36、3個步驟： 1解凍 2移動到新狀態(tài) 3重新凍結(jié) 12 創(chuàng)新 ：是指用以發(fā)明或改進(jìn)一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀點。創(chuàng)新是更具體 的變革類型。所有的創(chuàng)新都包含變革，但不是所有的變革都涉及新觀點。13、組織結(jié)構(gòu)等因素與創(chuàng)新的關(guān)系： 有機(jī)結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有積極影響。創(chuàng)新和長時間任職有關(guān)。資源的寬松孕育創(chuàng)新。在創(chuàng)新組織中，部門之間溝通密切。鼓勵嘗試，無論成功 或失敗都予以獎勵。積極開展員工培訓(xùn)和開發(fā)14、智力的三元理論 認(rèn)為,3種基本的智力類型： 分析型智力 實用型智力 創(chuàng)造型 分析型智力 用來解決問題并判定思想成果的質(zhì)量；創(chuàng)造型智力 幫助人們從一開始就形成嶄新的、好的想法； 實用型智力 則可將思想及其分析結(jié)果

37、以一種行之有效的方法來加以實施。15、創(chuàng)造型智力的構(gòu)成 7項要件 ：協(xié)同能力： 傳統(tǒng)上所說的創(chuàng)造力， 用新的眼光看問題， 發(fā)現(xiàn)全新的模式和聯(lián)系分析型智力 ：幫助人們評估方案 實用型智力 ：提供開發(fā)新方案的知識和經(jīng)驗的基礎(chǔ) 思維方式： 個人所偏好的運(yùn)用自身能力的方式。 有的喜歡改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)， 如日 本；有的喜歡全新的創(chuàng)新，如美國。 人格因素 ：自信、有精力、冒險、獨立、沖動和經(jīng)驗開放性方面得分高的人，創(chuàng)造性更強(qiáng)。 內(nèi)在激勵： 當(dāng)人們在內(nèi)在激勵推動下，表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造力。 環(huán)境因素 ：那些擁有挑戰(zhàn)性工作的人， 以及擁有支持性、 支配欲低的領(lǐng)導(dǎo)者的 人，創(chuàng)造性可能更高。16、管理者要具備“三識” ：知識、