管理學知識點總結

1、管理學知識點總結一、管理學概論1、概念：管理學是在一定的環(huán)境下，為有效的達到組織的目標，通過決策，計劃、組織、領導、控制等職能的發(fā)揮對組織資源和組織活動進行有意識的有組織不斷的協調活動。特征：目的性、人本性、組織性、有效性創(chuàng)新性。性質：二重性（自然屬性和社會屬性）2、基本職能 : 計劃、決策、組織、領導、控制。3、管理者與管理對象分類：高層、中層、低層管理者（地位不同） 綜合、職能、直線、參謀人員（性質與范圍不同）4、管理者的角色人際角色來自于正式權利，并必須處理與組織成員和其他利益相關者的關系（代表人、領導者、聯絡者）信息角色：依靠建立起來的組織內外的關系網，管理者成為組織的神經中樞并獲得和

2、傳遞信息（監(jiān)督者、傳播、發(fā)言人）決策角色：全面信息做出決策、組織成員按計劃行事，分配資源，保證計劃的實施和完成。（企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者）5、管理者的素質與技能素質：良好的思想品德、德才兼?zhèn)洌簧眢w素質好；良好的信息素質；良好的心理素質。技能：技術技能、具有解決專業(yè)技術問題的能力；人際技能：管理處理人際關系的技能，能理解激勵他人；概念技能：管理者具有觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系。6、管理的對象：人、財、物、時間信息和無形資產。二、管理思想與理論的形成和發(fā)展1、古典管理理論科學管理之父 - 泰羅A 科學管理的出發(fā)點：科學管理的中心問題是提高勞動生產率；為了提高勞動生產率，必須為工作

3、配備第一流的工人； 要使工人掌握標準化的操作方法， 使用標準化的工具、 機器和材料， 并使作業(yè)環(huán)境標準化。；實行有差別的計件工資制；工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”； 把計劃職能同執(zhí)行職能分開， 變原來的經驗工作方法為科學工作方法， 實行職能工長制； 在管理控制上實行例外原則。B 法約爾一般管理理論遵循的原則：紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。韋伯行政組織理論主要內容三種權力類型：1 ）理性合法的權力2 ）傳統(tǒng)的權力 3 ）超凡的權力韋伯理想行政組織體系的特點： 1 ）明確的分工 2 ）自上而下的等級體系 3 ）人員的

4、考評和教育 4 ）職業(yè)管理人員 5 ）遵守規(guī)則和紀律 6 ）組織中人員之間的關系2、行為管理理論霍桑試驗四個階段工作場所照明實驗繼電器裝備室實驗大規(guī)模訪談研究接地板接線實驗梅奧在霍桑實驗的基礎上，提出了人際關系學說其主要內容有三1）職工是“社會人” 2 ）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。 3）企業(yè)存在著非正式組織組織行為學研究的范圍：1 ）個體行為 2 ）團體行為 3 ）組織行為3、現代管理理論管理過程學派： 創(chuàng)始人 - 法約爾。主要觀點： 把管理學說與管理職能聯系起來。經驗學派：代表人物 : 德魯克、戴爾。系統(tǒng)管理學派：強調以系統(tǒng)的觀點解決問題。決策管理學派：以西蒙

5、為代表，他認為管理就是決策。三、管理決策1、決策概述：定義：決策是指組織或者個人識別機會與問題， 為達到一定的目的， 從兩個或者兩個以上備選的可行方案中， 依據一定的準則選擇出一個滿意的方案， 以解決問題或者利用機會的過程。特點：目標性、過程性、動態(tài)性、滿意性、選擇性、可行性。要點：a. 決策的主體：管理者（單個或多個組成的集體或小組）b. 決策的過程：由多個步驟組成c. 決策的目的：為了解決問題或利用機會 d. 決策的原則 遵循滿意原則二不是最優(yōu)原則，即只能是有限、理性的決策。f. 決策的依據管理者在進行決策時要盡可能的收集相關信息，作為決策的依據。但在收集信息是要進行成本- 收益分析。g.

6、 決策的類型 （1）按時限劃分：長期決策和短期決策 （ 2）按決策的對象 : 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策 （3）按決策的主體：集體決策和個人決策 （4）按決策的起點：初始決策和追蹤決策 （5）按決策涉及的問題：程序性決策和非程序性決策 （ 6）按環(huán)境因素可控性： 確定型決策、 風險型決策、不確定型決策 .按決策的層次劃分為：戰(zhàn)略決策：影響組織活動的方向和內容， 具有方向性、 長期性、全局性、根本性。戰(zhàn)術決策：執(zhí)行過程中在組織內貫徹的具體決策.業(yè)務決策：日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策。按參與決策的人數劃分個體決策：最終方案的選擇僅有一個人決定，決策主體是人，也成獨裁決策。優(yōu)點：

7、決策迅速；缺點：信息有限，方案較少，多靠直覺和經驗。群體決策：為充分發(fā)揮集體的智慧， 由多人共同參與決策分析并制定決策的整個過程。優(yōu)點：更多信息、更多選項，更具合法性。缺點：需要時間長，責任不清楚。按重復性劃分：程序性決測：按預先規(guī)定的程序、 處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題。又稱重復性決策。非程序性決策： 解決不經常出現的、 非例行的問題所進行的決策。 又稱一次性決策。按環(huán)境因素的可控制度劃分：確定性決策： 在穩(wěn)定的條件下進行的決策， 決策這知道自然狀態(tài)的發(fā)生。 每一備選方案都只有一種確定無疑的結果。風險性決策：方案的實施可能會有幾種不同的結果， 每種情況出現的概率是可以確定的。

8、非確定型決策： 在不穩(wěn)定條件下進行的決策， 方案實施可能會出現的自然狀態(tài)或者所帶來的后果發(fā)生的可能性均不確定。決策過程： 1）發(fā)現和明確問題 2）確定目標 3）設計方案 4) 評價和選擇方案 5）實施方案 6）監(jiān)督評估決策效果。2、決策理論人性假設、決策目標、信息要求、主要方法。2、科學決策的方法和技術定性決策方法： 決策者根據自己掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內在本質聯系的基礎上進行決策的方法。主要有一下兩種方法 - 頭腦風暴法和德爾菲法頭腦風暴法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起， 在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，也稱為腦激蕩法。德爾菲法：用來聽取有關專家

9、對某一問題或機會的意見， 首先設法取得有關專家的合作，然后把要解決的問題分別告訴專家們 . 也成專家意見法。優(yōu)點：匿名性、反饋性、量化收斂性。缺點：征詢表的處理復雜、 突出的創(chuàng)意可能被舍棄、 專家不愿意改變自己的觀點。四、計劃1、目標定義：指組織或者個人期望在未來達到的一種狀態(tài)或者能取得的成果。按組織等級分為總體目標、部門目標、崗位目標；按具體化程度分為總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標。SMART特性： 目標一定要具體明確；可以度量或測量；可以實現；目標之間相互關聯；時間限定。目標的多重性： 大多數目標包括生存目標、 經濟目標、環(huán)境目標、組織員工目標。目標的作用：計劃決策的基本依據、激勵員工的重要手

10、段、分工協調的準則【績效考核發(fā)的客觀標準。2、目標管理 MBO什么是目標管理： 是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定， 在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。特點： 1）目標明確，建立一套完整的目標體系 2 ）組織實施，上級和下級共同參與目標的選擇和如何實現目標達到一致意見 3 ）有明確的完成期限 4）反饋績效，不斷將實現目標的進展情況反饋給主管或者個人， 以便他們能調整自己的行動。目標管理的過程和步驟： 1）制定組織的整體目標 2）目標的實施 3）成果評定4）目標管理有效性的評價3、計劃概述含義：就是根據組織內外部的實際情況， 權衡客觀需要和主觀可能， 通過科學的

11、預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標及實現目標的方法。性質：普遍性、目標性、首位性、完整性、強制性與創(chuàng)新性。計劃的要素： 5W1H：what 做什么（具體任務、活動內容） ；why 為什么做（目的、意義原因）； when何時做（時間進度安排； where 何地做（空間地點落實）； who 何人做（落實到人）； how如何做（手段、措施、途徑）4、計劃的分類按計劃的形式分類： 1 ）目的或使命 2 ）目標 3 ）戰(zhàn)略 4 ）政策 5 ）程序 6 ）規(guī)則 7 ）規(guī)劃 8 ）預算按職能分類：將企業(yè)的經營計劃分為銷售計劃、生產計劃、采購計劃、供應計劃. 等按效用分類：4、計劃的制定計劃工作原理

12、a. 限定因素原理 b. 許諾原理 c. 靈活性原理 d. 改變航道原理制定計劃的步驟估量機會、確定目標、確定前提條件、 擬定可供選擇的方案、 評估各種備選方案、選擇方案、擬定輔助計劃。制定計劃的方法滾動計劃法、網絡計劃法、運籌學方法、投入產出法、計量經濟學法。五、組織1）組織的含義：根據一定的目的，按照正式的程序建立的一種權責結構。2）組織工作 : 根據組織的目標，將實現組織所必須進行的各種活動和工作分類、歸并，設計出合理的組織結構、配備相應的人員，分工授權并進行協調的過程。3）組織結構：組織為了協調及控制成員的活動，以及實現組織目標而創(chuàng)設的結構體系。4）描述組織結構的三要素：復雜化、規(guī)范化

13、、集權化。5）組織結構的形式機械式結構： 設有嚴格的等級層次， 決策高度程序化、 權利高度集中化和操作高度標準化。有機式結構：相對分散、具有靈活性和適應性的組織。6）組織結構的類型直線型組織結構特點：各級主管對其直接下屬有直接職權，一個人一個頭兒；優(yōu)點：結構簡單，權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點：對管理者的依賴性比較強；決策緩慢；部門協調差。適用與那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應用與現場作業(yè)管理。職能型組織結構特點 : 組織內直線主管、職能主管并存，均有權向下級下達命令指示，下級人員接受上級的雙重領導。優(yōu)點：適用管理分工較細的特點，能充分發(fā)揮智能機構的專業(yè)管理作用。缺點：易造成

14、管理混亂，妨礙組織的統(tǒng)一指揮，橫向聯系差。不利于培養(yǎng)上層管理者。在相當穩(wěn)定的環(huán)境下，職能型結構可能是最理想的選擇。直線職能型組織結構特點：將管理機構和人員分為直線智慧部門和人員及職能部門和人員兩類。優(yōu)點：領導集中、職責清楚、秩序井然，工作高效，組織有較大穩(wěn)定性。缺點：下級部門的主動性和積極性受到限制，缺乏溝通，不利于集體決策。適用性：對中小型企業(yè)適用。事業(yè)部組織結構特點：集中決策，分散經營，總公司集中決策，事業(yè)部獨立經營。優(yōu)點：更好謀劃，適應性強。缺點：管理成本大，本位主義較強。矩陣結構特點：把按職能劃分的部門和按項目劃分的部門結合起來組成一個矩陣。 打破了一個員工一個頭的命令原則，是一個員工

15、屬于兩個甚至兩個以上的部門。優(yōu)點：有助于把組織的垂直聯系與橫向聯系更好的結合起來， 加強各組織職能部門之間的協作。缺點：處理不當會造成意見分歧，可能會出現多頭指揮現象。適用性 ; 需要集中各方面人員參加完成的工作項目，咨詢廣告公司。二、落實組織權利權利與職權：權利是指一個人的影響決策的能力；職權是一種合法的權利，與職位有關。職權的類型直線職權、參謀職權、職能職權。直線職權：指給予管理者指揮其下屬工作的權利， 這種職權關系從組織最高層貫穿到最底層，形成指揮鏈。職能職權：來自直線人員的授權，有權對業(yè)務部門下達命令，參謀職權：為直線職權服務的顧問性質的職權。三種職權的關系：直線指揮、參謀建議、直線有

16、大權，職能有特權。授權與分權授權的意義：上級把權利委任給下級組織過程。授權的過程：任務的分派、權利的授予、責任的明確、監(jiān)控權的確立。一般原則：統(tǒng)一命令、職權與職責對等、責任不能委任、等級鏈原則、信任、監(jiān)督考核、勝任。分權：分權是把決策和計劃工作中的權利委任給下級部門和機構的過程， 授權是對人而言的，分權式對組織機構而言的。六、領導1、領導概述領導含義：社會生活中， 具有影響個體或者集體， 在特定的結構中通過示范、 說服命令等途徑，動員下屬實現群體目標的過程。管理者與領導的區(qū)別管理者領導者職權、影響力正式授權自發(fā)形成 與職位無關管理對象組織下屬群體中的追隨者管理職能計劃、組織、控制指揮 協調 激

17、勵管理方式后面鞭策前面帶領關注點正確的做事做正確的事領導權利法定權利組織規(guī)定 獎勵權利利益刺激 強制權利懲罰威脅 專家權利專業(yè)特長 表率權利個人魅力領導素質及方式出眾的品格淵博的知識健康的身心集權型民主型 任務型關系型 兼?zhèn)湫?、領導理論領導品質理論傳統(tǒng)與現代領導行為理論A. 領導行為的連續(xù)統(tǒng)一理論，從專制型到民主型，存在過渡形式。B. 勒溫理論專制領導作風民主領導作風放任領導作風權利定位以力服人群體 以理服人每一成員特點領導獨裁靈活 群體討論無布置 無檢查效率中等最高最低C. 領導行為四分圖四種方式中，高組織和低體貼的效果最差。3、領導權變理論A. 菲德勒模型認為有效的領導不僅在于他的個性，

18、 而且在于各種不同的環(huán)境和領導者同群體之間的交互作用，將影響領導有效性的環(huán)境具體分為三個方面。領導者與被領導者的相互關系職位權利任務結構當領導工作情境有利和最不利時，宜采用“任務導向型” ，當處于中間狀態(tài)時，宜采用“關系導向型” ；當一個領導的風格或者方式與情境不相適應時，解決的辦法是改變情境，或者替換領導。B. 領導生命周期理論生命周期理論認為， 如果被領導者從不成熟趨于成熟， 領導行為從指示推銷參與授權C. 路徑目標理論領導行為的四種類型指導型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排。支持型：十分友善，關心下屬需求。參與型 : 與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議。成就取向型：設定富有挑戰(zhàn)的目標，要求下屬有水平的表現。七：激勵1、概念：指通過影響人們的內在需求，使人有一種內在的動力，朝著所