如何加強工程項目目標成本管理

1、如何加強工程項目目標成本管理一、加強目標成本管理的基本思路 目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標 標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是掌握消耗、降低成本的有效途徑。 目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分別，設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不全都，無法真正落實到實施人和掌握人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能

2、作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)過程掌握。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。 在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工全都起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰掌握消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責(zé)；二是遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項目成本12個成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗掌握、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部掌握和總

3、體掌握統(tǒng)一起來。 目前實施的這套方法，對項目成本的過程掌握很有用，真正做到了項目成本領(lǐng)前有目標，過程掌握有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增加全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開頭，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。 二、目標成本的測算和下達 目標成本的測算和下達

4、的基本流程是：項目部供應(yīng)圖紙實物量，公司對項目供應(yīng)的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的狀況下按市場價或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。 為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，根據(jù)施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責(zé)任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機械費、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責(zé)任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應(yīng)的允許消耗量，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域測算到分部分

5、項，以便于過程中的掌握。 三、目標成本的反映和掌握 目標成本落實后，相關(guān)項目部要按公司規(guī)定的11個責(zé)任區(qū)域要求，將目標成本分解并落實到相關(guān)責(zé)任人身上?？傮w上責(zé)任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行查找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標假如不能準時落實到責(zé)任人身上，過程掌握就沒有依據(jù)，就不可能有效綻開。 成本責(zé)任區(qū)域責(zé)任安排表 項目部收到目標成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域，對目標成本進行分解并落實相關(guān)責(zé)任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和掌握能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標成

6、本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和掌握納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。 四、目標成本的分析和評估 公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，準時發(fā)覺過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中掌握的轉(zhuǎn)變。 1、凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他嘉獎。對某一詳細項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個月內(nèi)，

7、公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經(jīng)濟和管理責(zé)任的考核。 2、效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達的目標成本；（2）項目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。 3、效益評估的目的是對 3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。 3、效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本掌握狀況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部 部下達的目標成本完成狀況及水準，為項目管理部的分階段考核供應(yīng)完整、真實、牢靠的依據(jù)。 4、業(yè)績評估的工作步驟如下： （1）當

8、項目管理部分階段施工或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關(guān)人員填寫XX項目部XX階段業(yè)績評估表，報工經(jīng)部。 （2）工經(jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內(nèi)應(yīng)對該項目的目標成本完成狀況作出評價，且評價人應(yīng)在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結(jié)束后應(yīng)馬上將“評估表”送公司。 （3）公司在收到工經(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對項目管理部目標成本完成狀況進行復(fù)審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室?？己艘庖娊?jīng)公司經(jīng)理室批準后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。 5、對項目管理部的考核 （1）公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責(zé)任管理考核。當項目管理部

9、實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本領(lǐng)實的賜予超利嘉獎。 （2）對各項目管理部的安排采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利嘉獎、責(zé)任到位的方法。階段考核分目標責(zé)任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責(zé)任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本領(lǐng)實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。 （3）項目管理部的收

10、入構(gòu)成： 項目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利嘉獎 超利嘉獎=（目標成本-實際成本）*分成系數(shù) 超利兌現(xiàn)=超利嘉獎*項目資金到位率 項目經(jīng)理超利分成嘉獎=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8% 項目部其他人員超利分成嘉獎=項目經(jīng)理提出的安排預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)） 考慮到工程施工的特別性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。 （4）考慮到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般狀況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)嘉獎的余額。 （5）分成嘉獎的兌現(xiàn)應(yīng)與項目資金到位的狀況直接掛鉤，