國(guó)際貿(mào)易第六講組織設(shè)計(jì)——郭萍

1、第6章 組織設(shè)計(jì)目錄 1第一部分 組織設(shè)計(jì)概述 2第二部分 設(shè)計(jì)的任務(wù)依據(jù)與原則 3第三部分 橫向組織設(shè)計(jì) 4第四部分 縱向組織設(shè)計(jì)1、組織設(shè)計(jì)概述1.1、問(wèn)題的提出 1、什么是管理中的組織設(shè)計(jì) 2、為什么要對(duì)組織進(jìn)行設(shè)計(jì) 3、怎么樣設(shè)計(jì) 管理中的組織職能首先（主要）是對(duì)管理人員的勞動(dòng)定的管理。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是要在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需要的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。 1.2、個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)個(gè)人活動(dòng)（如手工作坊）： 不存在組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題； 只需要安排自己的活動(dòng)、時(shí)間和資源集體活動(dòng)（如大型現(xiàn)代社會(huì)組織）： 人數(shù)成百上

2、千乃至幾萬(wàn)人 工作內(nèi)容復(fù)雜多變、可能及時(shí)性強(qiáng)管理者、主管人員： 時(shí)間精力有限 能力有限 主管人員不可能直接地、面對(duì)面地安排和指導(dǎo)每個(gè)成員的工作，而需要委托人或多或少的與他一起分擔(dān)管理工作。委托多少人、委托什么樣的人，每個(gè)人從事何種性質(zhì)的工作，他們?cè)诠ぷ髦械年P(guān)系以及與委托者的關(guān)系如何。 為了解決這些問(wèn)題，就需要設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類(lèi)型和組合方法，規(guī)定他們的工作任務(wù)和相互關(guān)系。 所以，組織的必要性是由組織的活動(dòng)內(nèi)容復(fù)雜、參與人員數(shù)量、管理者的有效管理幅度有限決定的 1.3、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度管理幅度：主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量被稱(chēng)為管理幅度管理層次管

3、理層次：最高主管的委托人也需要將受委托擔(dān)任的部分工作再委托給另外一些人來(lái)協(xié)助進(jìn)行，并以此類(lèi)推下去，知道受委托人直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。由此形成組織中最高主管道具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。兩種管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu) 1.4、影響管理幅度的因素美國(guó)五星上將艾森豪威爾在二戰(zhàn)中任盟軍歐洲部隊(duì)最高總司令時(shí)，有3名直屬下級(jí)，而這3名下屬?zèng)]有一個(gè)有多至4名下屬的1975年，通用汽車(chē)公司的總經(jīng)理有兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個(gè)由13名副總經(jīng)理組成的小組對(duì)他直接報(bào)告工作一家管理較好的運(yùn)輸公司的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)7名主

4、要下屬 工作環(huán)境工作環(huán)境 工作能力工作能力工作條件工作條件工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素主管的綜合能力、理主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力解能力、表達(dá)能力下屬的理解能力、處下屬的理解能力、處理事務(wù)能力理事務(wù)能力 所處層次所處層次 工作的相似性工作的相似性計(jì)劃的完善程度計(jì)劃的完善程度 非管理事務(wù)多少非管理事務(wù)多少 助手配備助手配備 信息手段配備信息手段配備工作地點(diǎn)的相似性工作地點(diǎn)的相似性 環(huán)境變化速度環(huán)境變化速度 環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境穩(wěn)定性2.1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖的基本形狀，如下頁(yè) 職務(wù)說(shuō)明書(shū)

5、要求能夠簡(jiǎn)單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件。2、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖為了提供上述兩種組織設(shè)計(jì)的最終成果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下三個(gè)步驟的工作： 1 1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。 組織設(shè)計(jì)是自下而上的。職務(wù)的設(shè)計(jì)師在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人中應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求 2 2、部門(mén)劃分。、部門(mén)劃分。 根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系組合成部門(mén) 3

6、3、結(jié)構(gòu)的形成、結(jié)構(gòu)的形成 。 根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲得的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門(mén)和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門(mén)、各職務(wù)的職權(quán)。2.2、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱(chēng)。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要 戰(zhàn)略選擇不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)： （1）不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。 （2）戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、部門(mén)與職務(wù)在組織中的重要程度。2、環(huán)境環(huán)境 主要表現(xiàn)在兩個(gè)不同的層次上： （1）對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響。 （2）對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響。 外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的3、技術(shù)、技術(shù)1、

7、生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響2、信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 4、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段美國(guó)學(xué)者J.Thomas Cannon提出了組織發(fā)展五階段的理論，并指出在發(fā)展的不同階段，要求有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（1）創(chuàng)業(yè)階段。在這個(gè)階段，決策主要由高層管理者個(gè)人作出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。（2）職能發(fā)展階段。這時(shí)決策越來(lái)越多地由其他管理者作出，而最高管理者親自決策的數(shù)量越來(lái)越少，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要。（3）分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來(lái)對(duì)付職能結(jié)構(gòu)引起的

8、種種問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立起來(lái)，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)來(lái)管理。 （4）參謀激增階段。為了加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的控制，公司一級(jí)行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會(huì)導(dǎo)致他們與直線(xiàn)的矛盾，影響組織中的命令統(tǒng)一。（5）再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問(wèn)題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。組織所處的環(huán)境、有用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門(mén)及其關(guān)系也不同，但擔(dān)任組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)時(shí)，都需要遵循一些共同的原則。1 1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。 因事設(shè)職是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)

9、內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門(mén)，使“事事有人做”。 因人設(shè)職正好相反，使“人人有事做”。 在組織設(shè)計(jì)中，邏輯性地要求首先考慮工作特點(diǎn)的需要，要求因事設(shè)職，但這并不意味著組織設(shè)計(jì)中可以忽視人的因素，忽視人的特點(diǎn)和人的能力2.32.3、組織設(shè)計(jì)的原則、組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須重視人的因素，這是多方面的要求：（1）組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織進(jìn)行設(shè)計(jì)。（2）即使是一個(gè)全新的組織，也并不總是能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需要的理想人員。2 2、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則為了保證“事事有人做”，“事事都能正確地做”，不僅要明確各個(gè)部門(mén)的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)計(jì)中，要規(guī)定相

10、應(yīng)的取得和使用必須的人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力。3 3、命令統(tǒng)一的原則、命令統(tǒng)一的原則 DABCEFG組織職務(wù)之間的等級(jí)關(guān)系 最常見(jiàn)的有兩種情況：（1）指手畫(huà)腳（2）越級(jí)指揮組織工作中不允許存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，應(yīng)該做到“命令統(tǒng)一”或者“統(tǒng)一指揮”的原則，做到組織中任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。為了防止上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，在組織中要根據(jù)一個(gè)下級(jí)只能服從一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的原則，將管理職務(wù)形成一條連續(xù)的等級(jí)鏈，明確規(guī)定鏈中每個(gè)職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級(jí)指揮或越權(quán)指揮；在組織實(shí)踐中，在管理的體制上，要實(shí)行各級(jí)行政首長(zhǎng)責(zé)任制，減少甚至不設(shè)不多級(jí)行政主管的副職，以防止副職“篡權(quán)”、“越權(quán)

11、”，從而干擾正職的工作，以保證命令統(tǒng)一原則的貫徹。行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制是指重大事務(wù)在集體討論的基礎(chǔ)上由行政首長(zhǎng)定奪，具體日常行政事務(wù)由行政首長(zhǎng)決定，行政首長(zhǎng)獨(dú)立承擔(dān)行政責(zé)任的一種行政領(lǐng)導(dǎo)制度。（項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制） 3、橫向組織設(shè)計(jì)管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩個(gè)方面。 橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門(mén)的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門(mén)的設(shè)職（部門(mén)化） 縱向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定管理人員的職責(zé)和權(quán)限，縱向分工的結(jié)果，是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中或分散 組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門(mén)劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地

12、區(qū)。3.13.1職能部門(mén)化職能部門(mén)化 職能部門(mén)化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)。判斷相似性的標(biāo)準(zhǔn)是：業(yè)務(wù)性質(zhì)，活動(dòng)技能，對(duì)同一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)候具有緊密相關(guān)作用。3.23.2產(chǎn)品部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化 組織的最高管理層除了保留公關(guān)、財(cái)務(wù)、人事、甚至采購(gòu)這些必要的職能外，就應(yīng)該考慮根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門(mén)、劃分管理單位：把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售工作集中在相同的部門(mén)進(jìn)行。 職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門(mén)人員專(zhuān)心致志的從事工作有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性有利于工作人員的培訓(xùn)、交流、從而提高技術(shù)水平局限性：各項(xiàng)事務(wù)集中在相同的部門(mén)進(jìn)行，給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)不易區(qū)別由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)，缺乏總體的眼光不利于高級(jí)管理人

13、才的培養(yǎng)各部門(mén)可能只注重自己的準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng)，使部門(mén)之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào) 產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)：能使企業(yè)將多角化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：需要較多總經(jīng)理能力的人才；資源分配困難；職能重疊帶來(lái)成本上升3.3 3.3 區(qū)域部門(mén)化區(qū)域部門(mén)化 區(qū)域部門(mén)化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門(mén)，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門(mén)的經(jīng)理。3.4 3.4 綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織：縱向是職能系統(tǒng)；橫向是為了完成某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。這些項(xiàng)目系統(tǒng)組織

14、不固定。 4、縱向組織設(shè)計(jì) 縱向組織設(shè)計(jì)是將管理權(quán)力在不同管理層次之間進(jìn)行分配。 比如按產(chǎn)品劃分設(shè)立的管理單位，既可以使單純的生產(chǎn)車(chē)間，也可以使一個(gè)與其他部門(mén)性質(zhì)相同、擁有相同自主權(quán)化經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部甚至分公司）。這主要涉及組織的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題，前一種情況多半發(fā)生在權(quán)力相對(duì)集權(quán)的組織中，而后者則是分權(quán)化組織的主要特征。4.1、權(quán)力的性質(zhì)與特征 “權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指出在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱(chēng)管理者影響別人的能力。定義為影響力的的權(quán)力主要包括三種類(lèi)型：專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)（或懲罰定權(quán)）。 我們這兒關(guān)心的主要是制度權(quán)力。

15、 制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力：決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力。 制度權(quán)與組織中的管理職位有關(guān)，而與不占據(jù)這個(gè)職位的個(gè)人無(wú)關(guān)。制度權(quán)力只賦予某個(gè)職位的管理人員向直接下屬發(fā)布命令的權(quán)力。 4.2、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性 集權(quán)是指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；于此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)式指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。 絕對(duì)的集權(quán)與絕對(duì)的分權(quán)式不可能的4.3、組織中的集權(quán)傾向集權(quán)與分權(quán)雖然同樣必不可少，但組織中幾乎普遍存在一種集權(quán)的傾向。 1、集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因（1）組織的歷史；（2）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。（3）政策的統(tǒng)一與行政的效率 政策的統(tǒng)

16、一與行政的效率中，集權(quán)可以帶來(lái)兩個(gè)方面的好處：（1）可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性（2）可以保證決策執(zhí)行的速度 2、過(guò)分集權(quán)的弊端（1）降低決策的質(zhì)量； 表現(xiàn)在正確性和及時(shí)性上（2）降低組織的適應(yīng)能力； 可能使各個(gè)部門(mén)失去自我適應(yīng)與自我調(diào)整能力（3）降低組織成員的工作熱情。 上述弊端的任何一項(xiàng)的發(fā)展，都會(huì)對(duì)組織造成致命性的危害；同時(shí)，由于集權(quán)式一種方便的行為、普遍化的現(xiàn)象，因此，我們應(yīng)該著重研究其對(duì)應(yīng)面：非幾千化或權(quán)利的分散。 4.1、權(quán)力的性質(zhì)與特征決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要決策的重要性性決策的控制程決策的控制程度度組織中較低層次制定決策頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。從兩個(gè)方面來(lái)衡量：一是決策的影響程度二是決策涉及的費(fèi)用。高層對(duì)下級(jí)的決策的控制，如備案，“咨詢(xún)”。1、分權(quán)的標(biāo)志。主要有以下四個(gè)方面：2、分權(quán)的影響因素。（1）組織中促進(jìn)分權(quán)的因素：第一，組織的規(guī)模。第二，組織的分散性。第三，培訓(xùn)管理人員的需要。（2）組織中不利于分權(quán)的因素：第一，政策的統(tǒng)一性。第二，缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。 3、分權(quán)的途徑 權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（我們稱(chēng)之為制度分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)