天津大學(xué)2014現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)答案

1、1、簡(jiǎn)述管理的普遍性和重要性？ 盡管管理在各行各業(yè)、各種組織中都有其專業(yè)的特點(diǎn)，但任何組織都有其目標(biāo)，都有一定的人力、物力、財(cái)力等資源，都力求以盡可能少的消耗來(lái)正確地完成組織目標(biāo)，充分利用其資源，都要運(yùn)用管理，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、決策、激勵(lì)與創(chuàng)新這些管理職能來(lái)進(jìn)行。這些管理的基本活動(dòng)對(duì)任何組織都有著普遍性。同時(shí)，管理是保證作業(yè)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，任何組織，小至家庭大至國(guó)家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和作業(yè)活動(dòng)的復(fù)雜化而愈益明顯。在當(dāng)今時(shí)代，先進(jìn)的管理和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)一起構(gòu)成了推動(dòng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“兩個(gè)車輪”。就像沒(méi)有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，作業(yè)活動(dòng)乃至管理活動(dòng)無(wú)法有效地開(kāi)

2、展一樣，沒(méi)有高水平的管理相配合，任何先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)都難以充分地發(fā)揮作用，而且，科學(xué)技術(shù)愈是先進(jìn)，對(duì)管理的要求也就愈高。2、組織的一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境包含哪些因素？組織的一般環(huán)境，也可以說(shuō)是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、自然環(huán)境和國(guó)際環(huán)境等。組織的任務(wù)環(huán)境是指對(duì)該組織具有直接的、特殊的和經(jīng)常性影響的環(huán)境因素，包括用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同盟者、供應(yīng)者、運(yùn)輸部門、中間商與批發(fā)商、業(yè)務(wù)主管部門、稅務(wù)財(cái)政部門以及企業(yè)所在社區(qū)等要素，其中最主要的是顧客、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者和同盟者。3、法約爾對(duì)組織管理理論的貢獻(xiàn)包括哪幾個(gè)方面法約爾的組織管理理論的重要貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第

3、一，提出了著名的“管理五要素”說(shuō)。法約爾認(rèn)為管理活動(dòng)是由5種要素構(gòu)成，即計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制。這是法約爾在管理學(xué)理論上最突出的貢獻(xiàn)。它奠定了管理學(xué)的基礎(chǔ)，建立了管理學(xué)的主要框架。第二，提出了著名的“管理14項(xiàng)原則”。即分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、公益高于私利、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級(jí)鏈與跳板、秩序、公正、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。4、簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)經(jīng)過(guò)及其成果。該試驗(yàn)分四個(gè)階段。第一階段：工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)(1924-1927年)。 第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)(1927年8月-1928年4月)。 第三階段：大規(guī)模訪談(1928-1931年)。 第四階段：接線板接線工

4、作室試驗(yàn)(193l-1932年)。梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，成就了工業(yè)文明中人的問(wèn)題一書(shū)，闡述了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)-人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，即工人是社會(huì)人，而不只是經(jīng)濟(jì)人；企業(yè)中存在著非正式組織；生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。5、管理者如何進(jìn)行有效的溝通（1） 積極傾聽(tīng)（2） 運(yùn)用反饋（3） 簡(jiǎn)化語(yǔ)言（4） 抑制情緒（5） 注意非言語(yǔ)提示6、企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內(nèi)部管理的？ 環(huán)境是管理行動(dòng)的主要制約因素，環(huán)境分析是戰(zhàn)略過(guò)程的關(guān)鍵要素，這是因?yàn)榻M織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。每個(gè)組織的管理者都需要分析它所

5、處的環(huán)境，需要了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是什么，擬議中的法規(guī)會(huì)對(duì)組織有什么影響，以及組織所在地的勞動(dòng)供給狀況等等。重要的是準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢(shì)及其對(duì)組織的重要影響。7、舉例說(shuō)明決策主體的認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)對(duì)決策行為的影響。 決策者的認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)會(huì)影響決策行為的結(jié)果。認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)是指當(dāng)我們開(kāi)始接觸某人或事物的時(shí)候會(huì)很自然地根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和邏輯對(duì)其進(jìn)行認(rèn)知，然而當(dāng)我們與其接觸的時(shí)間長(zhǎng)久并且關(guān)系密切過(guò)后，我們會(huì)不斷產(chǎn)生新的認(rèn)知，并且我們很難或者說(shuō)找不出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者理由去判斷自己前后兩個(gè)不同的認(rèn)知的真實(shí)性，這種變化的心理過(guò)程叫做認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)。如果決策者根據(jù)自己的直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力來(lái)進(jìn)行決策，即不確定性決策，就會(huì)導(dǎo)致決策結(jié)

6、果的不確定性以及產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)； 舉例子說(shuō)明一個(gè)決策者的認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)會(huì)影響到?jīng)Q策行為。如某產(chǎn)品銷路不好，決策者主觀臆斷認(rèn)為是廣告效果不明顯，實(shí)際情況確是因?yàn)橄M(fèi)者轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品，結(jié)果是成本提高，但是銷售效果卻不明顯。 因此，在管理過(guò)程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，決策主體在決策過(guò)程中，更多一些理性思考和邏輯思維。8、簡(jiǎn)述古典決策理論的主要內(nèi)容。古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來(lái)的。其主要內(nèi)容為：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況（3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本

7、組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。9、簡(jiǎn)述行為決策理論的主要內(nèi)容。（1）人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的。（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響，而在對(duì)未來(lái)的狀況做出判斷時(shí)，直覺(jué)的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。（3）由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對(duì)的。（4）在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不費(fèi)力尋求最佳方案。10、決策和計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：這兩項(xiàng)工

8、作需要解決的問(wèn)題不同，決策是選擇組織活動(dòng)的方向、內(nèi)容以及形式。計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，決策為計(jì)劃的任務(wù)安排了依據(jù)，計(jì)劃為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證 在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起11、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的過(guò)程。（1）制定目標(biāo)：它包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。（2）明確組織的作用（3）執(zhí)行目標(biāo)（4）評(píng)價(jià)成果（5）實(shí)行獎(jiǎng)懲（6）制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)12、目標(biāo)管理遵循的原則有哪些？（1）

9、堅(jiān)持員工參與制定目標(biāo)，使員工認(rèn)清實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)自己應(yīng)負(fù)有的責(zé)任；（2）堅(jiān)持個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，形成實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的合力；（3）激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的責(zé)任感，增強(qiáng)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作的自覺(jué)性；（4）堅(jiān)持目標(biāo)與權(quán)限對(duì)等原則，上級(jí)授權(quán)下級(jí)，信任下級(jí)，使下級(jí)自我完善、自我管理，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；（5）堅(jiān)持自我評(píng)價(jià)、自我調(diào)整，對(duì)目標(biāo)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。13、解釋SWOT分析法。 利用SWOT進(jìn)行分析時(shí)，可按照如下的步驟進(jìn)行：（1）進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）； （2）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）； （3）把識(shí)別出的企

10、業(yè)優(yōu)勢(shì)分為兩組，一組與行業(yè)中存在的機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與存在的威脅相關(guān)，同樣將企業(yè)的劣勢(shì)按與機(jī)會(huì)和威脅有關(guān)分為兩組； （4）構(gòu)建一個(gè)SWOT分析表，然后按表格構(gòu)造SWOT矩陣，即將外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。14、戰(zhàn)略管理的過(guò)程一個(gè)規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過(guò)程可大體分解為三個(gè)階段：（1）戰(zhàn)略分析階段：對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段：戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)質(zhì)：是戰(zhàn)略決策過(guò)程-對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段：企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過(guò)具體化的實(shí)際行動(dòng)，才

11、能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。15、簡(jiǎn)述與管理相關(guān)的倫理原則（1） 功利與人文（2） 民主與集權(quán)（3） 權(quán)力與權(quán)威（4） 公平與效率16、企業(yè)文化的作用是什么？文化在組織中具有多種功能：（1）它起著分界線的作用（2）它表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感（3）它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益（4）它有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性（5）文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。17、舉例說(shuō)明組織文化的常見(jiàn)形式（1） 故事 （2）儀式 （3）物質(zhì)特征 （4）語(yǔ)言舉例見(jiàn)18、影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？（1） 組織結(jié)構(gòu)的分類（2） 組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境（3） 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略（4） 組織

12、結(jié)構(gòu)與規(guī)模（5） 組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)19、你認(rèn)為可能造成團(tuán)隊(duì)效能低下的原因有哪些？領(lǐng)導(dǎo)不力、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不明、團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)不清、團(tuán)隊(duì)缺乏溝通、團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)不足、團(tuán)隊(duì)的規(guī)章不全和約束無(wú)力 20、人力資源管理有哪些職能？基本職能是：認(rèn)識(shí)人與事對(duì)立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運(yùn)動(dòng)的規(guī)律），能動(dòng)地推動(dòng)人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：（1）吸收、聘用/獲?。阂胱詈线m的崗位人選。（2）保持與激勵(lì)：對(duì)引入的人才通過(guò)適宜的激勵(lì)制度，保持他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。延長(zhǎng)人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開(kāi)發(fā)職工潛能。（3）發(fā)展：通過(guò)培訓(xùn)使員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)的不斷提高。（4）評(píng)價(jià)：評(píng)估員工的素質(zhì)，考核員工的績(jī)效。（5

13、）調(diào)整與控制：通過(guò)評(píng)估對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、晉升、解聘、調(diào)動(dòng)。保持內(nèi)外部的流動(dòng)性。21、職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（1）探索期：人們往往在開(kāi)始工作掙工資前就對(duì)他們的職業(yè)做出了關(guān)鍵的決策。在這一階段形成了對(duì)其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是不現(xiàn)實(shí)的。（2）建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，也不斷從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。（3）職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)是在進(jìn)入職業(yè)中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個(gè)“學(xué)習(xí)者”。（4）職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過(guò)多次經(jīng)歷驗(yàn)證的判斷力，以及與其他人共享其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力，向組織

14、證明其存在的價(jià)值。（5）衰退期：對(duì)于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來(lái)說(shuō)，他可能極為艱難，容易使人感到失去了一種重要的認(rèn)同感。而對(duì)于早年績(jī)效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績(jī)效水平在下降的人來(lái)說(shuō)，這或許還是一個(gè)令人舒心的時(shí)期，他們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把工作中的煩惱拋在身后。22、有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒(méi)有區(qū)別。你認(rèn)為呢？他們之間是有區(qū)別的。（1）領(lǐng)導(dǎo)者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務(wù)和工作。（2）領(lǐng)導(dǎo)者注重洞察力，任務(wù)，目標(biāo)和前景，而管理者卻只應(yīng)重視生產(chǎn)率和效率；（3）領(lǐng)導(dǎo)者視自己為變化的推動(dòng)者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵(lì)創(chuàng)造性, 而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。（4）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者

15、有個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃時(shí)，管理者應(yīng)相對(duì)有一個(gè)短期的目標(biāo)；（5）領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果，取得什么成績(jī), 但管理者更注重方法，如何將工作做好；（6）領(lǐng)導(dǎo)者考慮擴(kuò)大員工選擇的余地, 而管理者控制和限制他人選擇的余地；（7）領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人自己找到解決問(wèn)題的方法, 而管理者解決問(wèn)題以便他人完成工作。23、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種特質(zhì)？（1）進(jìn)取心：領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神。（2）領(lǐng)導(dǎo)愿望：領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任。（3）誠(chéng)實(shí)與正直：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)真誠(chéng)與言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。（4）自

16、信：領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。（5）智慧：領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來(lái)收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問(wèn)題和做出正確的決策。（6）與工作相關(guān)知識(shí)：有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司、行業(yè)和技術(shù)擁有較高的知識(shí)水平。24、評(píng)價(jià)馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛假設(shè)每個(gè)人的需要有五個(gè)層次：生理、安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)；當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占主導(dǎo)地位，管理者必須了解員工的需要層次，滿足未得到滿足的需要，五種需要分為亮個(gè)層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)是從內(nèi)部使人得到滿足的需要馬斯洛的層次需要理論得到了普遍認(rèn)可，他簡(jiǎn)單

17、明了、易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關(guān)系，反映了人的需要從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)。然而眾多的研究并未對(duì)他的理論實(shí)證性支持，該理論還缺乏實(shí)證基礎(chǔ)。25、如何利用期望理論和公平理論進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)？期望值理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，并且實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)又具有很重要的價(jià)值時(shí)，他才會(huì)付出極大的個(gè)人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞，因此薪酬設(shè)計(jì)則十分重要。公平理論認(rèn)為人們的動(dòng)機(jī)和行為不僅受報(bào)酬絕對(duì)量的影響，而且還受到報(bào)酬相對(duì)量的影響，薪酬設(shè)計(jì)只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵(lì)力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理

18、論，薪酬設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持公平原則、競(jìng)爭(zhēng)原則、激勵(lì)原則，薪酬的內(nèi)容要多元化（工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等）經(jīng)濟(jì)性的和對(duì)企業(yè)員工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績(jī)效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長(zhǎng)的成果，努力滿足員工的公平需要。使員工付出最大努力。26、比較情景領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論。管理方格論并未對(duì)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架。但是它忽略了不同的情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果的影響。管理方格論強(qiáng)調(diào)的是對(duì)生產(chǎn)和員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度，而情境領(lǐng)導(dǎo)模式卻相反，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為。但情境理論與管理方格論大體相同，情境領(lǐng)導(dǎo)理論是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進(jìn)，它反應(yīng)出了下屬成熟度的四個(gè)方面。27、有效控制應(yīng)堅(jiān)持哪些基本原則？適時(shí)控制原則，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取措施、及時(shí)糾正，防止不利影響擴(kuò)大。適度控制原則，控制的范圍和程度要適當(dāng)，防止控制不足或過(guò)多，要處理好全面控制和重點(diǎn)控制的關(guān)系，要是控制費(fèi)用低于控制收益?？陀^控制原則，對(duì)組織績(jī)效狀況評(píng)介、建立的標(biāo)準(zhǔn)、采取的措施都要符合組織的實(shí)際，切忌主觀臆斷。彈性控制原則，組織運(yùn)營(yíng)