施工單位多超出圖紙范圍施工的工程量如何處理

1、施工單位多超出圖紙范圍施工的工程量如何處理工程造價(jià)全過程管理包含了從項(xiàng)目立項(xiàng)至項(xiàng)目決算的全程。在施工初期，不懂造價(jià)經(jīng)營(yíng)全過程管理，項(xiàng)目盈利就無從談起。中標(biāo)后的工程量核算是商務(wù)策劃開源節(jié)流的基礎(chǔ)，利用商務(wù)知識(shí)把合同內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)降為零則是重中之重。本文將為你介紹施工總承包工程的造價(jià)員怎樣做好前期工作，避免后續(xù)造成漏洞與損失。例施工方多做了圖紙中沒有的工程量，還有救嗎？某裝飾裝修工程，項(xiàng)目快要完工了，商務(wù)人員在組織結(jié)算資料時(shí)才發(fā)現(xiàn)，裝修刮膩?zhàn)铀⑼苛隙嘧隽藞D紙上沒有明確做法的工程量，致使20000平米刮膩?zhàn)铀⑼苛辖Y(jié)算無依據(jù)，預(yù)計(jì)損失三十萬。然而設(shè)計(jì)在圖紙中未明確做法，翻遍圖集也找不到要回這筆錢的依據(jù)。圖紙

2、中明示大棚做法參照?qǐng)D集，但是圖集中僅說明表面噴刷涂料另選。商務(wù)策劃的基礎(chǔ)是具備準(zhǔn)確的施工圖紙清單工程量和組價(jià)。這個(gè)項(xiàng)目的硬傷在于：施工項(xiàng)目一線施工管理和商務(wù)管理工作割裂，前期沒有做到施工風(fēng)險(xiǎn)防范，沒有做到知己知彼，沒有核算清單，直到結(jié)算時(shí)才被發(fā)現(xiàn)工程量清單和組價(jià)不完整的問題。因前期的做法不詳細(xì)，缺乏設(shè)計(jì)交底而使商務(wù)策劃缺失，只能需要花費(fèi)更多成本來挽回局面。此案例有救嗎？一、知己知彼，初期做好招標(biāo)清單核算，商務(wù)策劃將成功大半1、投標(biāo)報(bào)價(jià)不是用來備案的，而是用來做分析的在項(xiàng)目實(shí)施階段前期，很多單位的投標(biāo)和施工是脫節(jié)的。招標(biāo)清單和施工圖紙有可能不一致，造價(jià)員應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)施工圖紙進(jìn)行核算，核對(duì)中標(biāo)

3、清單與核算清單的差異，便于后續(xù)商務(wù)策劃。然而很多商務(wù)人員在項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)前拿到中標(biāo)價(jià)時(shí)僅簡(jiǎn)單備案，然后就把投標(biāo)價(jià)放在一邊就不管了。正確打開方式：拉出清單：中標(biāo)通知書、招標(biāo)文件、投標(biāo)報(bào)價(jià)、項(xiàng)目投標(biāo)施工組織設(shè)計(jì)、合同、招標(biāo)圖紙及施工圖紙。2、招標(biāo)清單核算前要做投標(biāo)交底弄清楚投標(biāo)清單是怎么來的，計(jì)算工程量并與圖紙核對(duì)，雖然此項(xiàng)工作在投標(biāo)前期已經(jīng)做過，但大多數(shù)單位都是由單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)來操作，投標(biāo)交底并重新核算清單絕對(duì)是重中之重。3、招標(biāo)圖紙核算主要是為了篩查差異領(lǐng)會(huì)招標(biāo)文件報(bào)價(jià)要求和招標(biāo)思路，核查投標(biāo)文件工程量清單和投標(biāo)圖紙的差異，查出哪些清單屬于建設(shè)單位虛列的暫定清單項(xiàng)。此項(xiàng)工作稍晚，但尚可亡羊補(bǔ)牢。二、施工

4、圖紙核算是初期成本目標(biāo)測(cè)算和計(jì)量支付回款的前提1、施工圖核算的主要功能：優(yōu)化資金使用計(jì)劃進(jìn)度及質(zhì)量的前提：資金運(yùn)用合理安排，很多項(xiàng)目由于資金運(yùn)用不當(dāng)造成進(jìn)度計(jì)劃失敗，現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量與口碑對(duì)市場(chǎng)造成不利影響。而施工圖工程量核算準(zhǔn)確性是施工進(jìn)度計(jì)劃、勞動(dòng)力投入計(jì)劃、材料設(shè)備采購計(jì)劃、資金使用計(jì)劃的前提。2、施工圖核算的準(zhǔn)確性：利于成本管控施工圖核算的準(zhǔn)確性直接決定項(xiàng)目實(shí)施的成本管理目標(biāo)是否到位。成本目標(biāo)及過程管控需要準(zhǔn)確的測(cè)算，不松不緊，不高不低，才便于后續(xù)所有工作的展開。成本管控、節(jié)流效果好，策劃開源就會(huì)事倍功半。三、施工圖紙核算是商務(wù)策劃的前提，重視“清單工程量不必復(fù)核”的項(xiàng)目施工圖紙的核算是對(duì)招標(biāo)

5、清單核算成果與作用的檢驗(yàn)。核對(duì)投標(biāo)清單與招標(biāo)清單兩版工程量，綜合對(duì)比分析工程量清單下的差異，清單外的增補(bǔ)項(xiàng)目要及時(shí)上報(bào)審核。尤其對(duì)于招標(biāo)文件中有明示“施工單位對(duì)招標(biāo)人已列項(xiàng)的工程量清單不必復(fù)核”的項(xiàng)目，一定要引起足夠重視。中標(biāo)進(jìn)場(chǎng)后，對(duì)此類在投標(biāo)文件中明示“不必復(fù)核”的如不核算，容易造成后續(xù)項(xiàng)目管理目標(biāo)模糊，清單減項(xiàng)致使工程造價(jià)損失，因此必須重點(diǎn)關(guān)注。四、基準(zhǔn)價(jià)的“三算”是三位一體第一算：中標(biāo)價(jià)水平測(cè)算尋找風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)中標(biāo)價(jià)是根據(jù)控制價(jià)并結(jié)合公司成本情況綜合調(diào)整后報(bào)出，用此版文件的數(shù)據(jù)測(cè)算投標(biāo)文件水平至關(guān)重要。因?yàn)檫@是最終結(jié)算的基礎(chǔ)，只有把投標(biāo)文件吃透，知道報(bào)價(jià)中的成功與失誤，摸透風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與盈利點(diǎn)，才

6、能在過程中及時(shí)扭轉(zhuǎn)失誤，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。方法：根據(jù)招標(biāo)文件、招標(biāo)清單、圖紙調(diào)整投標(biāo)組價(jià)，作出正常的基準(zhǔn)價(jià)。對(duì)比：投標(biāo)價(jià)和基準(zhǔn)價(jià)格水平第二算：結(jié)算水平測(cè)算糾偏盈虧點(diǎn)（圖紙部分）初期圖紙核算后，以圖紙工程量套用投標(biāo)單價(jià)，就是項(xiàng)目圖紙的預(yù)計(jì)結(jié)算價(jià)。測(cè)算結(jié)算價(jià)與基準(zhǔn)價(jià)格水平。方法：結(jié)合此價(jià)和第一算中標(biāo)價(jià)水平測(cè)算單價(jià)入價(jià)后的對(duì)比結(jié)果就是該項(xiàng)目的投標(biāo)盈虧點(diǎn)。即：結(jié)算價(jià)水平-基準(zhǔn)價(jià)水平結(jié)果為負(fù)數(shù)的范圍，就是后續(xù)需要重點(diǎn)策劃把控與糾偏的。對(duì)比：基準(zhǔn)價(jià)、圖紙預(yù)估測(cè)算結(jié)算價(jià)水平目的：以報(bào)價(jià)進(jìn)行修正后，此數(shù)據(jù)即為商務(wù)策劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。舉例對(duì)比表如下（暫示意工、料、機(jī)對(duì)比）某項(xiàng)目名稱：施工圖紙結(jié)算水平測(cè)算盈虧點(diǎn)由此表看出本項(xiàng)

7、目工、料、機(jī)的外價(jià)盈虧點(diǎn)，具體深入到清單項(xiàng)再進(jìn)行逐項(xiàng)分析對(duì)于工、料、機(jī)的盈虧水平、工程量清單項(xiàng)的贏虧在此階段就要做到明確把握。第三算：控制價(jià)水平測(cè)算二次預(yù)算保目標(biāo)結(jié)合招標(biāo)清單與施工圖清單測(cè)算控制價(jià)水平,綜合測(cè)算工程直接成本與管理費(fèi)成本。方法：目標(biāo)成本的編制根據(jù)市場(chǎng)價(jià)、本單位正常施工能力進(jìn)行測(cè)算，出具符合過程管控可執(zhí)行的二次預(yù)算。五、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與商務(wù)策劃靠的是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一缺一不可鑒于當(dāng)前各施工企業(yè)的管理模式，很多施工單位因?yàn)閷?duì)工程造價(jià)全過程管理毫無意識(shí)可言，經(jīng)營(yíng)管理者不懂商務(wù)管理，將經(jīng)營(yíng)命脈完全交給了成本管控者，甚至結(jié)算人員只作結(jié)算不管過程，這樣就無從談經(jīng)營(yíng)，項(xiàng)目核算工作就更加不能放松。

8、把商務(wù)策劃的全程管理生生割裂開來，全過程管理拆分，對(duì)投標(biāo)、結(jié)算、成本控制、材料采購等整體工作分部門管理的弊端已見，由于各系統(tǒng)各自為政，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，造成最終成本管控失敗，開源的路完全被管控的路堵?。?、經(jīng)營(yíng)管理者不懂商務(wù)管理，將經(jīng)營(yíng)命脈完全交給了成本管控和材料采購部門，兩個(gè)部門不參與項(xiàng)目管理，但卻負(fù)責(zé)成本撥、付款；2、投標(biāo)部門只負(fù)責(zé)投標(biāo)，因部門無經(jīng)營(yíng)職能，不關(guān)注投標(biāo)組價(jià)細(xì)節(jié)和后續(xù)經(jīng)營(yíng)；3、結(jié)算部門不管過程，不見資料不結(jié)算，這樣也無從談經(jīng)營(yíng)；4、項(xiàng)目部、項(xiàng)目經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)第一責(zé)任部門和責(zé)任人卻無法開展經(jīng)營(yíng)，只管施工，沒有采購和撥、付款權(quán)，承擔(dān)全部管控風(fēng)險(xiǎn)卻無法調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)人力、材力，沒有積極性放棄經(jīng)

9、營(yíng)?；诖耍魧?duì)工程量核算與各階段的造價(jià)測(cè)算再不加以重視，最終結(jié)果就是活兒干了，但是結(jié)不回來。就像開篇我們碰到的案例一樣，雖然亡羊補(bǔ)牢為時(shí)不晚，但是畢竟付出的成本要大得多，何不從一開始就把基礎(chǔ)工作做好呢?；氐介_篇的問題，你現(xiàn)在知道如何解決了嗎?根據(jù)問題中的描述，施工方多做了圖紙中沒有的工程量，從結(jié)算與簽證角度來看，有救，可從下面幾部分進(jìn)行追加：1、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)不明確，主要工程量做法缺少設(shè)計(jì)確認(rèn)圖紙中未明確大棚的噴刷涂料做法，僅僅明確參照大棚參照?qǐng)D集，圖集是針對(duì)共性的，要有針對(duì)性的細(xì)分具體做法，此文中大棚表面噴刷涂料品牌及做法并未根據(jù)圖集要求進(jìn)行指定和明確。解法：經(jīng)分析設(shè)計(jì)并未明確噴刷涂料及做法，聯(lián)

10、系設(shè)計(jì)溝通設(shè)計(jì)交底單，并補(bǔ)充洽商面單。2、工程量核算及圖紙交底流程欠缺此項(xiàng)工作的疏漏，在于前期沒有進(jìn)行施工圖紙的核算，對(duì)于合同范圍內(nèi)與合同外的差異之處沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，也沒有對(duì)圖紙進(jìn)行交底，造成了后續(xù)施工時(shí)發(fā)生了，但是沒有依據(jù)進(jìn)行結(jié)算。解法：聯(lián)系建設(shè)單位進(jìn)行工程量核算，對(duì)此部分合同報(bào)價(jià)外增補(bǔ)項(xiàng)做增補(bǔ)清單，并報(bào)建設(shè)單位對(duì)主要材料價(jià)格和單價(jià)進(jìn)行審核。3、實(shí)際施工的工程量未及時(shí)確認(rèn)裝修刮膩?zhàn)铀⑼苛隙嘧隽藞D紙上沒有的工程量，找遍了圖紙，翻遍了圖集，都找不到依據(jù)來要回這筆錢。恰好證明了，做此項(xiàng)工作時(shí)有可能是根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)口頭指令做的，這屬于管理問題，這項(xiàng)工作經(jīng)驗(yàn)收合格，有過程檢檢記錄，具體做法也是比較有說服力的。唯一一個(gè)不足是，沒有及時(shí)確認(rèn)。解法：針對(duì)實(shí)際完成情況與建設(shè)單位和監(jiān)理進(jìn)行充分溝通，出具實(shí)際完成量確認(rèn)單及品牌使用的全過程檢驗(yàn)資料（建設(shè)單位、監(jiān)