完全成本管理辦法

1、完全成本管理辦法第一章總則第一條：為了加強成本管理，控制費用支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，根據(jù)集團公司全面推行責(zé)任成本管理的決定，特制定本辦法。第二條：成本是資財?shù)囊环N耗費；費用是在一個會計期間沖減收益的成本，是廣義的成本。完全成本就是成本和費用的總和。在我們企業(yè)是指項目成本、銷售成本（經(jīng)營成本）和企業(yè)管理成本（管理費用）的總和。第三條：企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都要發(fā)生成本，無論是項目直接成本，還是企業(yè)銷售成本、管理成本都必須實行成本（費用）的責(zé)任預(yù)算管理，明確責(zé)任，落實到人。第四條：責(zé)任成本（費用）預(yù)算管理必須遵守可控性、合理性、系統(tǒng)性、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則?？煽匦?，就是某個責(zé)任中心的成本費用的高低，能為

2、該中心所掌控，并受工作能力的控制和工作效果的影響；合理性，就是在編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)公平合理地確定各責(zé)任中心的定額數(shù)量和責(zé)任單價，同時要明確所包含的內(nèi)容，做到實事求是；系統(tǒng)性，就是指企業(yè)的完全成本管理必須是全員、全過程、全方位的，橫到邊，縱到底，從投標(biāo)、中標(biāo)、組織施工、到交付使用等，是系統(tǒng)工程；責(zé)權(quán)利相結(jié)合，是要明確各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，同時賦予他們在責(zé)任范圍內(nèi)的權(quán)力，并能得到相應(yīng)的利益。責(zé)是核心，是主體；權(quán)是條件，是保證；利是激勵，是動力。第二章管理體制第五條：成本管理工作實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一辦法、分級管理的原則，建立起集團公司、子（分）公司、項目部三級管理體系。集團公司、子（

3、分）公司必須分別成立成本管理機構(gòu)，配齊預(yù)算、財務(wù)、工程、物資等人員，第一管理者是成本管理的第一責(zé)任人。集團公司成本管理部門是子（分）公司成本管理部門的上級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門。子（分）公司成本管理部門必須服從集團公司成本管理部門的決定和協(xié)調(diào)，維護集團公司的整體利益，不得各行其是。第六條：集團公司成本管理中心職責(zé)集團公司為指導(dǎo)監(jiān)督層，主要職責(zé)是：（一）、制定集團公司完全成本管理規(guī)劃，并指導(dǎo)實施；（二）、制定全局性的完全成本管理辦法和措施；（三）、組織編制和修訂企業(yè)成本定額；（四）、審批子（分）公司機關(guān)管理成本（管理費用）預(yù)算，并考核、兌現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況；（五）、負責(zé)集團公司直屬項目部責(zé)任成本預(yù)算的編制；（

4、六）、制定成本管理督察考核辦法；（七）、建立成本報表和成本分析報告制度；（八）、檢查指導(dǎo)和考核所屬單位的成本管理；（九）、組織成本管理人員培訓(xùn)，推廣先進單位的經(jīng)驗。第七條：子（分）公司職責(zé)子（分）公司為控制層，主要職責(zé)是：（一）、落實集團公司有關(guān)成本管理的辦法和措施；（二）、服從并執(zhí)行集團公司成本管理部門的決定和協(xié)調(diào)；（三）、無條件地參加集團公司成本管理部門組織的會議和有關(guān)成本管理的活動；（四）、制定本單位完全成本管理規(guī)劃；（五）、制定本單位完全成本管理實施細則；（六）、參與施工方案的確定，編制、審批下達項目部責(zé)任成本預(yù)算；（七）、負責(zé)與項目部經(jīng)理簽訂項目部責(zé)任預(yù)算承包合同；（八）、審批、控制

5、項目部勞務(wù)分包合同及工程結(jié)算；（九）、組織、監(jiān)管項目部主要、大宗材料采購、大型機械設(shè)備購置租賃、大型周轉(zhuǎn)材料的加工購置等對成本有重大影響的經(jīng)濟活動；（十）、審批項目部責(zé)任工資和效益工資；（十一）、對項目部管理績效進行考核、評價，并就項目部成本管理結(jié)果進行獎罰；（十二）、建立健全各類臺帳和報表。第八條：項目部職責(zé)項目部為執(zhí)行層，主要職責(zé)是：（一）、組織責(zé)任成本預(yù)算的實施；（二）、履行責(zé)任成本合同所規(guī)定的責(zé)、權(quán)、利；（三）、參與項目責(zé)任成本預(yù)算的編制；（四）、根據(jù)需要設(shè)立各個責(zé)任中心，分解公司批復(fù)的責(zé)任成本預(yù)算；（五）、簽訂各責(zé)任中心責(zé)任承包合同，并報公司備案；（六）、優(yōu)化施工組織方案；（七）、控

6、制工程數(shù)量和責(zé)任單價；（八）、按照批復(fù)的責(zé)任成本預(yù)算，編制材料采購、機械設(shè)備的購置租賃、周轉(zhuǎn)材料的加工購置、供應(yīng)等的計劃，報公司成本管理部門，以便集中招標(biāo)采購；（九）、根據(jù)公司授權(quán)，簽訂外部勞務(wù)合同（必須是經(jīng)公司招標(biāo)、批準(zhǔn)錄用的外部勞務(wù)）并按規(guī)定辦理計價結(jié)算；（十）、正確歸集成本費用，定期考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，并組織兌現(xiàn)；（十一）、及時上報統(tǒng)計報表。第三章管理程序第九條：各子（分）公司機關(guān)管理成本預(yù)算，實行“一上一下一分解、年終考核兌現(xiàn)”的程序：（一）、公司成本管理部門在年底，根據(jù)集團公司核定的編制，按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)實事求是地編制次年機關(guān)管理費用的預(yù)算，報集團公司成本管理中心審批。（二）、

7、經(jīng)集團公司審批后的管理費用預(yù)算，由集團公司下達各子（分）公司，并簽訂管理費用承包合同。（三）、各子（分）公司根據(jù)批復(fù)的管理費用預(yù)算，對各責(zé)任中心進行責(zé)任費用預(yù)算的分解，并簽訂承包合同。（四）年度終了后的兩個月內(nèi)，集團公司成本管理中心對各子（分）公司的費用預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，并對考核結(jié)果提出意見。（五）、根據(jù)本條規(guī)定，集團公司成本管理中心制訂詳細的子（分）公司機關(guān)管理成本預(yù)算管理辦法，并具體實施。第十條：項目部責(zé)任成本管理實行“一算一下一分解”的程序:（一）、項目中標(biāo)后，各公司成本管理部門必須立即組織編制該項目的責(zé)任成本預(yù)算，并報公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批。（二）、經(jīng)公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核同意

8、的責(zé)任預(yù)算，由公司成本管理部門正式下達到項目部，并及時簽訂責(zé)任成本預(yù)算承包合同。（三）、項目部根據(jù)工程實際設(shè)立若干責(zé)任中心，根據(jù)公司批復(fù)的成本預(yù)算，對各責(zé)任中心進行預(yù)算分解，并簽訂各中心的責(zé)任成本合同。（四）、公司成本管理部門根據(jù)項目部責(zé)任成本承包合同條款規(guī)定，及時審核上繳款和工資額度，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)同意后批復(fù)執(zhí)行。（五）、項目竣工決算后，公司成本管理部門會同審計部門及時進行竣工考核審計，評價項目績效，清算工資，在外欠款全部收同后，兌現(xiàn)合同。第四章效益劃分和上交第十一條：工程項目實現(xiàn)的效益分為經(jīng)營利潤和項目管理利潤兩部分。（一）、項目中標(biāo)后，公司成本管理部門根據(jù)企業(yè)成本定額必須對該項目編制責(zé)任成本

9、預(yù)算。合同投資與項目責(zé)任成本預(yù)算總額的差額（或盈或虧），是經(jīng)營帶來的，稱為經(jīng)營效益或叫經(jīng)營利潤，應(yīng)全額上交。投標(biāo)報價形成的風(fēng)險或收益全部由公司承擔(dān)，使各項目部處于同一起跑線上，便于考核。（二）、項目部在公司下達的責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對預(yù)算進行二次分解，通過項目部自身的努力工作形成的節(jié)超，是由項目部的管理好壞帶來的，是管理利潤或叫責(zé)任利潤。第十二條：經(jīng)營利潤、管理利潤分成形成的上交款項，一般應(yīng)根據(jù)甲方的驗工和撥款按季上交，各公司應(yīng)在簽訂責(zé)任成本預(yù)算合同時明確；以費用或以利潤的形式上交，由各單位自行決定。在沒有編制或下達項目責(zé)任成本預(yù)算前，各公司不準(zhǔn)向項目收取任何費用（或利潤），以保證責(zé)任預(yù)算的

10、及時編制和下達。第五章機動基金管理第十三條：實行責(zé)任成本預(yù)算管理后，在公司機關(guān)和項目部分別建立機動基金制度。公司機關(guān)的機動基金的來源、用途等，根據(jù)子（分）公司機關(guān)管理成本預(yù)算管理辦法執(zhí)行。項目部機動基金（以下簡稱項目基金）由項目經(jīng)理統(tǒng)籌管理。第十四條：項目基金的來源：1、變更索賠收入；2、優(yōu)化方案和非各責(zé)任中心創(chuàng)造的價值：（1）、工程數(shù)量節(jié)約：（項目部責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量-分解到各責(zé)任中心的工程數(shù)量）x項目部責(zé)任預(yù)算單價；（2）、單價節(jié)約：（項目部責(zé)任預(yù)算單價-責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算單價）x項目部責(zé)任預(yù)算數(shù)量；（3）、材料消耗量節(jié)約：（項目部責(zé)任預(yù)算中的材料消耗量-責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算中材料消耗量）x項目部

11、責(zé)任預(yù)算單價；（4）、材料單價節(jié)約：（項目部責(zé)任預(yù)算材料單價-實際采購價）X項目部責(zé)任預(yù)算材料消耗量,3、項目部本級費用節(jié)約;4、甲方給予的各類獎勵;5、其他節(jié)余。第十五條：項目基金的用途：1、變更索賠支出；2、用于責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算調(diào)整支出；3、用于材料漲價因素支出；4、用于責(zé)任中心責(zé)任之外的損失支出；5、用于項目部本級的虧損支出；6、其他支出。第十六條：項目基金凈節(jié)余額（責(zé)任利潤）的分配。項目基金的收入減去支出后的凈節(jié)余由項目部進行下列分配：1、公司參與分成（按規(guī)定的比例，在承包合同中應(yīng)予明確）2、項目部管理層的效益工資；3、項目部主承包人（承包主體）的獎勵；4、項目部全體人員的獎勵；5、特

12、殊貢獻獎勵。第六章工資第十七條：項目作業(yè)層（直接從事施工生產(chǎn)的隊伍）的工資發(fā)放完全與其責(zé)任成本預(yù)算掛鉤。個人收入完全取決于其責(zé)任成本預(yù)算的節(jié)余量。某一個責(zé)任中心（某一單項工程或某一工序）的責(zé)任預(yù)算承包合同一經(jīng)簽訂，一般不得變動。第十八條：項目部管理層（項目部本級）的工資由責(zé)任工資和效益工資兩部分組成。責(zé)任工資是指基礎(chǔ)工資、崗位工資、工齡工資和補貼之和，即編入責(zé)任成本預(yù)算的職工收入，該部分的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)由集團公司統(tǒng)一制定（見工程項目責(zé)任成本預(yù)算編制辦法），按月計發(fā)；效益工資是指責(zé)任成本預(yù)算節(jié)余（即形成責(zé)任利潤）后按一定比例發(fā)放的收入，應(yīng)在項目竣工決算考核后計發(fā)，以免出現(xiàn)先盈后虧。（一）、項目部職工的

13、工資收入必須同責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況完全掛鉤。項目部沒有開展責(zé)任成本管理的，不準(zhǔn)發(fā)放效益工資；（二）、項目工資的發(fā)放必須遵循“按效取酬”的原則。公司成本中心在編制責(zé)任成本預(yù)算時，要根據(jù)項目部定編人員及附表中的責(zé)任工資預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)編制項目部工資責(zé)任預(yù)算，納入預(yù)算總額，分配時要打破檔案工資分配的方式，按責(zé)任者對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進行分配。業(yè)主發(fā)放的獎金一弁納入項目機動基金，不直接作為工資獎金發(fā)放；（三）、責(zé)任工資的發(fā)放一般采取按月預(yù)發(fā)80%考核期（各單位根據(jù)實際情況確定考核期期限）內(nèi)無虧損補發(fā)預(yù)留的20%（四）、效益工資一般按照責(zé)任中心效益工資和統(tǒng)籌分配效益工資兩個層次進行分配。1、責(zé)任中心的效益工資

14、是在該責(zé)任中心的責(zé)任期內(nèi)，根據(jù)該中心責(zé)任成本的節(jié)約情況，由責(zé)任中心負責(zé)人在本中心范圍內(nèi)根據(jù)本中心人員的貢獻大小提出分配方案，以充分調(diào)動各層次中心負責(zé)人控制、節(jié)約成本的積極性和主動性。2、統(tǒng)籌分配的效益工資主要來源是：（1）完成了經(jīng)營利潤后的獎勵；（2）所實現(xiàn)責(zé)任利潤的分成。（具體獎勵和分成比例見附表）。項目竣工決算完畢，并經(jīng)公司考核后，項目部應(yīng)向公司提交效益工資（獎金）申請報告，經(jīng)公司審核批準(zhǔn)后計發(fā)。經(jīng)公司審批的項目部效益工資（獎金）總額的20%乍為項目經(jīng)理的效益工資（獎金）。其他人員的效益工資（獎金）的分配，應(yīng)根據(jù)項目部人員的貢獻大小、在項目部工作的時間（以月為單位）等，由項目經(jīng)理進行分配。

15、5、對于沒完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，要根據(jù)實際情況，對項目經(jīng)理處以經(jīng)濟處罰。處罰方式、比例等，各公司要制定具體實施辦法。第七章建立五項制度第十九條外部勞務(wù)招議標(biāo)錄用制度1、凡是需用外部勞務(wù)承擔(dān)工程任務(wù)的，對外部勞務(wù)一律實行招標(biāo)錄用。2、外部勞務(wù)隊伍必須符合國家和公司規(guī)定的資格和條件。3、外部勞務(wù)隊伍的招議標(biāo)錄用工作，由各公司成本管理部門負責(zé)組織實施，項目部無權(quán)自行錄用外部勞務(wù)。4、外部勞務(wù)必須堅持先簽合同后上場的原則，在與我方簽訂施工合同前，必須對我方的定額標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算編制辦法、定價、計價、決算原則等作出書面承諾。5、外部勞務(wù)必須堅決實行履約保證金制度。保證金按合同額的5旅簽訂合同時一并收取。6、外部

16、勞務(wù)一律按照實際完成的工作量計價。嚴(yán)格執(zhí)行先計價9后付款，嚴(yán)禁超計劃付款。7、外部勞務(wù)的合同承包單價最高不得超過集團公司的企業(yè)成本定額或公司的有關(guān)規(guī)定。8、與外部勞務(wù)隊伍的結(jié)算書，必須經(jīng)公司成本管理部門對單價、數(shù)量、金額核實批準(zhǔn)，并對結(jié)算負責(zé)。9、根據(jù)本規(guī)定，各公司要制定外部勞務(wù)招標(biāo)錄用辦法第二十條材料（機械設(shè)備）的集中招標(biāo)采購（租賃）制度1、材料和大型機械設(shè)備的采購要實行招標(biāo)采購（租賃）。2、主要材料、大宗地材和大型機械設(shè)備的招標(biāo)采購（租賃）權(quán)在公司物資、機械管理部門或成本管理部門。各公司要采取分區(qū)域、集中招標(biāo)采購、分項目按計劃供貨的方法，以降低采購成本。3、項目中標(biāo)后，項目部要及時向公司提

17、供所需主要材料、大宗地材和機械設(shè)備購置或租賃的類別、數(shù)量、供應(yīng)時間等計劃，公司根據(jù)項目部所提供的計劃、類別，組織招標(biāo)采購。4、公司要對所采購或租賃貨物的質(zhì)量和價格負責(zé)，價格一般不得高于實地調(diào)查的最低市場價格。5、特殊情況下也可委托項目部組織材料的招標(biāo)采購，但價格由公司成本管理部門控制。6、根據(jù)本條規(guī)定，各公司要制定材料、機械設(shè)備招標(biāo)采購（租賃）辦法。第二H一條建立方案的逐級控制優(yōu)化、工程數(shù)量的逐級控制機制1、要明確各級總工在項目成本管理中的中心作用，要把方案10的逐級優(yōu)化、工程數(shù)量的逐級控制作為重點，并由總工負責(zé)。2、項目中標(biāo)后，公司必須立即組織力量編制實施性施工組織設(shè)計，作為編制項目責(zé)任成本

18、預(yù)算的依據(jù)，并報公司總工批準(zhǔn)。未編制或未經(jīng)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計，不準(zhǔn)開工；特殊情況下，整體的實施性施工組織設(shè)計不能及時編制時，可根據(jù)圖紙到位情況，分階段、分部位進行編制和審批，以達到對方案的預(yù)控和優(yōu)化。3、建立公司、項目部、責(zé)任中心三級方案優(yōu)化和工程數(shù)量控制體系。公司審批后的方案和工程數(shù)量是公司編制項目責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)；對公司批復(fù)的施工方案和工程數(shù)量，項目部進行再優(yōu)化和控制，經(jīng)項目長和項目總工批準(zhǔn)后作為編制各責(zé)任中心責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)；二者之間形成的節(jié)余形成項目機動基金；各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算工程量與實際完成工程量的差異形成責(zé)任中心的責(zé)任利潤。4、公司和項目部兩級總工程師要對工程量的節(jié)超負責(zé)。對外計價數(shù)