工程項(xiàng)目主要承發(fā)包模式

1、工程項(xiàng)目主要承發(fā)包模式LT工程項(xiàng)目幾種管理模式比較一、工程項(xiàng)目主要承發(fā)包模式1、PMC（項(xiàng)目管理承包）模式一一工程建設(shè)項(xiàng)目管理承包業(yè)主將建設(shè)工程項(xiàng)目管理任務(wù)委托給一家工程項(xiàng)目管理咨詢公司，即“代建制二或業(yè)主和工程管理咨詢公司組成一體化聯(lián)合組織共同管理工程建設(shè)項(xiàng)目。2、CMC（施工管理承包）模式工項(xiàng)目管理承包業(yè)主委托一家承包商來負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)，并管理施工。要求在設(shè)計(jì)尚為結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，即先進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，從而使這部分施工提前到項(xiàng)目尚處于設(shè)計(jì)階段即開始。3、EPC（設(shè)計(jì)采購施工總承包）模式一一工程總承包業(yè)主將設(shè)計(jì)、采購、施工等一系列工作發(fā)包給一家承建商，作為總承包

2、單位最后向業(yè)主交付一個(gè)符合動(dòng)用條件的工程項(xiàng)目o4、EP+C（設(shè)計(jì)采購+施工總承包）模式設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體進(jìn)行工程總承包業(yè)主將設(shè)計(jì)采購和施工等一系列工作發(fā)包給由一家設(shè)計(jì)單位和一家施工單位組成的設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體。5、CGC（施工總承包）模式施工項(xiàng)目施工總承包業(yè)主將施工任務(wù)集中發(fā)包給一家施工總包單位，總包單位可以將其中部分分包給其他承建單位。二、工程項(xiàng)目主要承發(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)1、PMC模式:優(yōu)點(diǎn)：可以充分利用工程項(xiàng)目管理咨詢公司的人員、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，避免設(shè)置龐大的機(jī)構(gòu)，解決了工程完成后人員安置難題，可以提高項(xiàng)目凈現(xiàn)值。缺點(diǎn)：項(xiàng)目管理承包商擇優(yōu)性差，合同價(jià)較高。2、CMC模式:優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)、招標(biāo)、工三者

3、充分搭接，施工可以在盡可能早的時(shí)間開始，大大縮短了整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期。缺點(diǎn)：施工總造價(jià)很難在工程開始前確定或得到保證。3、EPC模式：優(yōu)點(diǎn)：有利于合同管理、組織協(xié)調(diào)、縮短工期和投資控制。缺點(diǎn)：承建商擇優(yōu)性差，業(yè)主參與程度低，合同價(jià)一般較高。4、EP+C模式：優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用性較廣，合同數(shù)量少，選擇承建商的擇優(yōu)性較強(qiáng)，可以發(fā)揮聯(lián)合體各家所長。缺點(diǎn)：聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大，業(yè)主受約束程度大。5、CGC模式：優(yōu)點(diǎn)：有利于項(xiàng)目的組織管理。缺點(diǎn)：工期一般難于縮短。三、幾種模式的組織結(jié)構(gòu)圖1、PMC模式:LPMJ_J項(xiàng)目業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方IiIUtII施工圖1:PMC模式組織結(jié)構(gòu)圖1-41I-PM業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方

4、圖2:PMC模式組織結(jié)構(gòu)圖22、CMC模式:業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方1構(gòu)圖3、EPC模式業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方EP-設(shè)昌施計(jì)財(cái)工可3:CMC模式組織結(jié)圖4:EPC模式組織結(jié)構(gòu)圖4、EP+C模式:業(yè)主方EP-J一E施工設(shè)采5、圖6:EP+C模式組織結(jié)構(gòu)圖CGC模式：業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方CG圖7;CGC模式組織結(jié)構(gòu)圖四、幾種模式的區(qū)別1、CMC基本屬性是承包商，是一種管理型承包，不僅擁有技術(shù)和管理人員，而且擁有施工機(jī)械和工人，擁有直接從事施工活動(dòng)的力量，可以直接參與施工活動(dòng)，它的出發(fā)點(diǎn)是縮短項(xiàng)目建設(shè)周期，CMC的工作在設(shè)計(jì)階段中途（施工圖結(jié)束前）介入。而PMC是咨詢公司，作為業(yè)主的延伸機(jī)構(gòu)代表業(yè)主的利益進(jìn)行項(xiàng)目管理

5、，PMC從項(xiàng)目一開始就介入，進(jìn)行項(xiàng)目全過程的管理，它的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的三大目標(biāo)控制。2、EPC或EP+C承包商具有設(shè)計(jì)能力，是從設(shè)計(jì)、采購和施工全過程的交鑰匙工程總承包。CM單位的工作重點(diǎn)是協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工的關(guān)系，以及對分包商和施工現(xiàn)場進(jìn)行管理。CM單位介入項(xiàng)目的時(shí)間很早，CM單位的委托不取決于設(shè)計(jì)深度，也不依附于施工圖和工程量清單。CGC是工程施工項(xiàng)目的施工承包，一般在施工圖紙完成后通過投標(biāo)介入，而且依據(jù)施工圖紙和工程量清單決定施工范圍3、PMC既不參與設(shè)計(jì)活動(dòng)，亦不從事施工活動(dòng)，對分包商是指令關(guān)系，沒有合同關(guān)系，在工作中依據(jù)業(yè)主的意見向設(shè)計(jì)方發(fā)指令。CM與分包商可以有合同關(guān)系，與設(shè)計(jì)單位之

6、間沒有指令關(guān)系，只能通過向設(shè)計(jì)方提合理化建議來影響設(shè)計(jì)。EPC或EP+C承包商是自己獨(dú)立承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)。CGC則是受設(shè)計(jì)的影響,嚴(yán)格按施工圖施工。4、PMC獲得提供服務(wù)的咨詢酬金，合同價(jià)通常采用按人月單價(jià)和工作人月數(shù)計(jì)算，或采用按投資百分比的計(jì)算方法。CM合同價(jià)通常采用成本加利潤加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，具成本除了包括提供CM服務(wù)的管理成本外，還包括未分包及零星工程費(fèi)用，以及為完成任務(wù)所發(fā)生的其它直接成本。5、PMC承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不超過PMC合同總酬金。CMC承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，工程費(fèi)用的總和一旦超過合同文件中規(guī)定的最大數(shù)額，則超過要由CMC承擔(dān)。五、幾種管理模式的工作時(shí)間范圍和責(zé)任表模工理作時(shí)間CGCCMCEPC或EP+CPMC項(xiàng)目項(xiàng)建議*目書評可行*估性研究設(shè)計(jì)準(zhǔn)備*方案設(shè)計(jì)*設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)#0*階施工段圖設(shè)計(jì)#0*采購階段O0、¥、#0、¥、#0、¥、#0*施工階段0、¥0、¥、#0、¥、#0、¥、#0*動(dòng)用、心刖準(zhǔn)備竣工驗(yàn)收0、¥0、¥、#0、¥、#0、¥、#0*