電子商務(wù)案例分析

1、電子商務(wù)案例分析對阿里巴巴及支付寶的分析2015/03/23目目 錄錄一、阿里巴巴給我們的啟發(fā)二、對支付寶的分析PK現(xiàn)狀及未來支付寶概況支付寶的競爭對手集團概況 阿里巴巴阿里巴巴集團經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，集團經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。自成立以來，發(fā)展了消費者電子商務(wù)、網(wǎng)。自成立以來，發(fā)展了消費者電子商務(wù)、網(wǎng)上支付、上支付、B2BB2B網(wǎng)上交易市場及云計算等領(lǐng)先業(yè)網(wǎng)上交易市場及云計算等領(lǐng)先業(yè)務(wù)。阿里巴巴集團現(xiàn)有務(wù)。阿里巴巴集團現(xiàn)有2525個事業(yè)部，其目標(biāo)個事業(yè)部，其目標(biāo)是促進一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生是促進一個開

2、放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)態(tài)系統(tǒng)。 阿里巴巴阿里巴巴集團由私人持股，現(xiàn)服務(wù)來自集團由私人持股，現(xiàn)服務(wù)來自超過超過240240個國家和地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)用戶。阿里巴個國家和地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)用戶。阿里巴巴集團及其關(guān)聯(lián)公司在大中華地區(qū)、印度、巴集團及其關(guān)聯(lián)公司在大中華地區(qū)、印度、日本、韓國、英國及美國日本、韓國、英國及美國7070多個城市共有多個城市共有2400024000多名員工。多名員工。 阿里巴巴打通了電子商務(wù)的各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建起了大阿里生態(tài)系統(tǒng)。 幫助企業(yè)利用電子商務(wù)做生意，在生態(tài)系統(tǒng)中不斷成長，最終將促成一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。 2014年雙十一當(dāng)天，天貓創(chuàng)下了571億交易額的奇

3、跡！這無疑是阿里巴巴成功的最有力的例證。那么那么 阿里巴巴的成功給我們帶來了什么啟示呢？ 其實阿里巴巴的出現(xiàn)，并非只是因為它出身杭州的緣故，而是它出生在中國互聯(lián)網(wǎng)最好的時期，并且它做得很好。可以說是機遇很好，又拿到了很多風(fēng)險投資，堅持下來就變成了今天的樣子。馬云曾毫不掩飾地稱，阿里巴巴能生存下來，靠的是運氣、努力、務(wù)實，更是永遠都不放棄的信念。具體的啟示有以下幾點：具體的啟示有以下幾點：1 1、選、選對時間，占盡先機對時間，占盡先機。阿里巴巴初期那時候沒有什么人在國內(nèi)做互聯(lián)網(wǎng)。電子商務(wù)更是塊空白。2 2、選對、選對行業(yè)行業(yè)，高瞻遠矚。高瞻遠矚?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展可以說一日千里，當(dāng)時馬云撒了個慌，用比

4、爾蓋茨的名義說了這樣一句話“互聯(lián)網(wǎng)將改變?nèi)藗兩畹姆椒矫婷妗薄? 3、資金充裕。、資金充裕。6分鐘時間日本軟銀的孫正義就給阿里巴巴投了6千萬美金。其后更不缺無人投資沒有資金問題，無所顧忌，蓬勃發(fā)展。4 4、堅固的、堅固的團隊。團隊。馬云最初在北京推廣失敗的時候，跟隨他的團隊，一個人都沒有離開他的公司直到至今。5 5、無可挑剔的股份、無可挑剔的股份結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)。比如馬云在日本選擇了孫正義，在美國選擇了高盛，歐洲選擇了investor AB等等，這些頂尖的投資合作者，很大程度上使阿里巴巴走上了健康穩(wěn)定的發(fā)展道路。6 6、堅持不懈。堅持不懈。阿里巴巴有著明確的大目標(biāo)，大理想。馬云從一開始創(chuàng)業(yè)就定義了要做

5、80年的企業(yè)，一直堅持不轉(zhuǎn)型，執(zhí)著得從事電子商務(wù)領(lǐng)域。做到擁有自己的核心競爭力,獨立專業(yè)化的隊伍.這是很重要的。7 7、馬云本人，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力，遠大眼光和能力，遠大眼光和寬闊的寬闊的胸襟。胸襟。8 8、企業(yè)、企業(yè)文化。文化。阿里巴巴告訴我們：沒有自己文化的企業(yè)永遠行不成優(yōu)秀的團隊。 概況概況 支付寶是全球領(lǐng)先的第三方支付平臺，成立于2004年12月，致力于為用戶提供“簡單、安全、快速”的支付解決方案。旗下有“支付寶”與“支付寶錢包”兩個獨立品牌。自2014年第二季度開始成為當(dāng)前全球最大的移動支付廠商。 支付寶主要提供支付及理財服務(wù)。包括網(wǎng)購擔(dān)保交易、網(wǎng)絡(luò)支付、轉(zhuǎn)賬、信用卡還款、手

6、機充值、水電煤繳費、個人理財?shù)榷鄠€領(lǐng)域。在進入移動支付領(lǐng)域后，為零售百貨、電影院線、連鎖商超和出租車等多個行業(yè)提供服務(wù)。還推出了余額寶等理財服務(wù)。 支付寶與國內(nèi)外180多家銀行以及VISA、MasterCard國際組織等機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，成為金融機構(gòu)在電子支付領(lǐng)域最為信任的合作伙伴。競爭對手財付通銀聯(lián)快錢支付寶 微信紅包是騰訊旗下產(chǎn)品微信于2014年1月27日推出的一款應(yīng)用。 微信紅包與2015年春節(jié)聯(lián)歡晚會的互動，讓其成為了年夜飯的主菜單，小小的紅包甚至不小心搶了春晚的風(fēng)頭。微信官方公布的數(shù)據(jù)顯示，2015年除夕當(dāng)日微信紅包收發(fā)總量達10.1億次；18日20:00-19日00:48，春晚

7、微信搖一搖互動總量達110億次。 微信紅包一炮走紅，被馬云形容為“偷襲珍珠港”。 而微信在過去一年間利用熟人之間的社交關(guān)系，在移動支付領(lǐng)域斬獲頗多，線下的掃碼支付也獲得了越來越多的應(yīng)用場景。線下爭奪線下爭奪 你設(shè)想中的線下移動支付是怎樣的？ 到飯店吃飯，結(jié)賬的時候拿出手機掃一下賬單 就支付成功了；去超市買東西，拿手機掃要買的商品隨時支付；出門打車，付款時拿手機和司機的手機碰一下，付款成功 兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在試圖將以上的場景變?yōu)楝F(xiàn)實。零售、餐飲、酒店、娛樂等等，微信和支付寶在這些領(lǐng)域攻城略地，短兵相接，線下支付儼然已經(jīng)硝煙彌漫。盡管在同樣的領(lǐng)域都已經(jīng)獲得了各自的合作伙伴，雙方各有側(cè)重，各有優(yōu)勢。

8、u 商場百貨，微信商場百貨，微信略勝一籌略勝一籌 原因是支付寶的支付率并不高，只有2%左右的顧客會選擇支付寶支付，更進一步的原因是當(dāng)時支付寶手機客戶端（當(dāng)時還不叫支付寶錢包）安裝量不夠。微信與上品折扣合作的最新數(shù)據(jù)是，微信支付已經(jīng)占銷售額的11%。u 零售、打車，支付寶優(yōu)勢明顯零售、打車，支付寶優(yōu)勢明顯 支付寶占領(lǐng)出租車的步伐也很快，北京已有2萬余輛出租車支持支付寶錢包付款。其付款流程是，乘客掃描包含司機賬戶信息的二維碼，進行轉(zhuǎn)賬付款。支付寶勝在可以提供更多樣的支付方式，聲波支付、條碼支付或者二維碼支付，根據(jù)合作伙伴的需要進行選擇。而且支付寶對出租車司機這樣的個人收款方更為方便u 餐飲餐飲、影

9、院、酒店，雙方平分秋色、影院、酒店，雙方平分秋色 支付寶今年初與嘉禾一品等多家餐飲店達成合作，消費者結(jié)賬時，消費者用支付寶錢包掃二維碼支付。微信不久前全部和海底撈進行合作，同樣掃描二維碼進行支付。影院和酒店，支付寶和微信做的還是線上預(yù)訂的事，這個對于廣大用過團購、酒店預(yù)定APP等的用戶來說，沒什么新鮮的。連接一切連接一切垂直量變垂直量變 移動互聯(lián)網(wǎng)天然具有“孤島”屬性，一種需求通過一款應(yīng)用解決，雖然疲于碎片，但是勝在效率。 微信鏈接一切的野心，是希望借由其入口地位，將微信塑造成一個萬能的百寶盒，以高頻的社交行為作為信息交換的基石，無縫植入用戶所需要的一切核心且重要的業(yè)務(wù)，部署到微信的菜單里，強

10、制連接，個性化且分散的業(yè)務(wù)，交給微信公眾賬號完成，自主連接拼圖游戲就此實現(xiàn)。 但是，微信的產(chǎn)品框架還是以信息流為主體，支付功能盡管戰(zhàn)略意義甚高，其層級表現(xiàn)仍然不夠突出，容易受到其他消息的干擾和影響，除非是目的性極強的支付行為比如滴滴打車的結(jié)算跳轉(zhuǎn)否則使用機會并不大。除了銀行卡直接劃賬之外，微信支付剛剛上線了“零錢”功能，這個命名足以說明微信團隊對于支付產(chǎn)品的謹小慎微：只是“零錢”，不是什么酷炫吊炸天的革命性金融平臺。 反觀支付寶錢包，它在阿里集團大啟大闔的時期，承擔(dān)著下沉實業(yè)市場的責(zé)任。如果微信支付的連接一切是橫貫各個商業(yè)模塊的方法，那么支付寶錢包走的就是縱深路線，將自己包裝成一個精細化的專業(yè)

11、支付工具。連接一切連接一切 VS VS 垂直量垂直量變變 另一方面，支付寶錢包是在將超現(xiàn)實規(guī)劃拉到用戶眼前，“未來公交”（NFC手機刷卡）、“未來醫(yī)院”（手機掛號、交錢）等項目，都是貼著一個具體行業(yè)掘地三尺、向特定用戶提供新且完整的解決方案。所以，相比微信整齊劃一的迭代節(jié)奏（一代版本一代神），支付寶錢包沒有參與這場競賽，而是聚焦行業(yè)一輪一輪的造勢，用自己的資源去取代傳統(tǒng)生活慣性。 簡而言之，微信善于“搶頭條”，任何蛛絲馬跡都能引起媒體的猜想，只是概念先行，在落地時委實有些疲軟，用支付去連接消費也還有很大的優(yōu)化和重設(shè)空間。而支付寶錢包背靠阿里這個新商業(yè)經(jīng)濟體，借助后者的力量在垂直市場大加滲透，其

12、實際收效可能遠超話題熱度。連接一切連接一切 VS VS 垂直量垂直量變變客群管理客群管理營銷神器營銷神器 在履行支付行為之前，用戶和商家之間必須發(fā)生關(guān)聯(lián)。所以無論是微信還是支付寶，都選擇了搭建平臺，分別是微信公眾平臺和支付寶錢包開放平臺。 微信公眾平臺原本為了區(qū)分媒體屬性的使用者和商業(yè)屬性的使用者，將公眾賬號體系割裂為訂閱號和服務(wù)號兩類，但是就不少商戶的選擇和兩種類型賬號的增長差異來看，這個分類是有失妥當(dāng)?shù)模杭词菇?jīng)過折疊處理，且接口權(quán)限遠不如服務(wù)號，但是訂閱號的存在感仍然強于服務(wù)號，而且隨著口袋通等第三方管理系統(tǒng)的興起，很多商戶都用訂閱號來做營銷傳播，然后再通過自定義菜單將到訪的用戶導(dǎo)往后端平

13、臺，名義上雖然還是在微信里保持關(guān)系，但是已經(jīng)屬于跳出了微信支付的閉環(huán)。 所以，一種十分風(fēng)趣的現(xiàn)象就出現(xiàn)了：一邊是微信團隊反復(fù)強調(diào)“微信不是營銷工具”，一邊是大量公眾賬號都在“以身試法”的實戰(zhàn)演練什么叫做微信營銷。用戶決定微信的形態(tài)，而非相反，這是微信自然生長的屬性，也是商家與用戶在漫長的接觸中所形成的默契。大多數(shù)微信公眾帳號的營銷會落點于傳播、自擴散和朋友圈分享，一切目的都是為了獲取用戶的訂閱行為，并服務(wù)于未來的信息推送計劃，也就是說，仍然是營銷訴求。營銷神器營銷神器 VS VS 客群管客群管理理 支付寶錢包內(nèi)則剛剛上線了名為服務(wù)窗的產(chǎn)品，其設(shè)計邏輯與微信公眾帳號十分相近，支付寶錢包的用戶也是

14、通過“關(guān)注”按鈕來選擇商戶進行便捷化操作，比如銀行賬單查詢、景區(qū)在線購票、停車場繳費等，但是支付寶錢包是完全鎖死了社交與媒體兩大功能不僅是不擅長，而且也有差異化的考慮所以它要完成的，只是“沉浸式場景”的塑造，每一個服務(wù)窗的體系中，都是精準(zhǔn)且需求明確的消費客群，商戶不需要去抖機靈采編文章或是盯著閱讀數(shù)的變化，將菜單內(nèi)容設(shè)置齊全、并確保在用戶呼喚時做到及時響應(yīng)，就盡到了本分。 另外，支付寶錢包也有意強調(diào)了用戶質(zhì)量的區(qū)別，因為所有的開放平臺，無非是允許第三方在經(jīng)過授權(quán)后接入自己的用戶資源，但是支付寶錢包開放的用戶資源，是有著消費記錄的3億實名用戶（包含1億以上的移動用戶），這種用戶的商業(yè)價值及其理資金池是阿里十多年的積累所得，也是阿里在移動支付領(lǐng)域愿意與友方共享的核心資產(chǎn)。 于是，這又是支付寶錢包與微信支付的不同優(yōu)勢。營銷神器營銷神器 VS VS 客群管客群管理理支付寶與微信支付寶與微信PKPK的未來會