能力素質(zhì)模型書范文

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上能力素質(zhì)模型 能力素質(zhì)模型的概念能力素質(zhì)模型方法（Competency Model）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授大衛(wèi).麥克里蘭（David McClelland）博士是國際上公認的能力素質(zhì)模型方法的創(chuàng)始人。 一、能力素質(zhì)模型方法的起源和發(fā)展1973年，麥克里蘭博士在美國心理學(xué)家雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的

2、不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強調(diào)要離開被實踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功做出實質(zhì)性的貢獻。他把這種發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為能力素質(zhì)。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著能力素質(zhì)運動的開端。 以麥克里蘭教授為首的研究小組，經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)能力和知識技能測評并不能預(yù)示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數(shù)民族、婦女和社會較低階層人士不盡

3、公平。同時，他們發(fā)現(xiàn)從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊領(lǐng)導(dǎo)”、“影響能力”等一些可稱為能力素質(zhì)的東西。小組又進一步將其明確定義為：“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征?！蹦芰λ刭|(zhì)是個體的一種潛在特質(zhì)，它與一個人在工作中或某一情境中所表現(xiàn)出的與績效關(guān)聯(lián)的有效的或高績效的行為有著明顯的因果關(guān)聯(lián)。簡單的說，它可以預(yù)測一個人在一般的、常見的情境下和在一個持續(xù)的、特定的時期內(nèi)的行為方式、思維方式。 能力素質(zhì)模型則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。 二、能力素質(zhì)的定義能力素質(zhì)模型方法是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭

4、力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。1973年，麥可利蘭博士在美國心理學(xué)家雜志上發(fā)表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究結(jié)果，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并通過事例說明人們主觀上認為能夠決定工作業(yè)績的一些人格、智力、價值觀等方面的因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。他強調(diào)指出：離開被實踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀臆斷，回歸現(xiàn)實，直接從第一手資料入手，發(fā)掘那些能真正影響績效的個人條件和行為特征，以提高組織績效及個人成功。他把這種直接影響工

5、作業(yè)績的個人條件和行為特征，稱為Competency，我們翻譯為能力素質(zhì)。后來，隨著進一步的研究，麥可里蘭將Competency明確界定為：能明確區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征。Competency Model（能力素質(zhì)模型）被定義為擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。 三、能力素質(zhì)的內(nèi)容麥可利蘭把能力素質(zhì)劃分為五個層次：1、知識（Knowledge）2、技能（Skill）3、自我概念(Self-Concept) ：態(tài)度、價值觀和自我形象等4、特質(zhì)(Traits)5、動機(Motives)麥可利蘭認為，不同層次的能力素質(zhì)在個體身上的表現(xiàn)形式不

6、同。我們可以把人的能力素質(zhì)形象地描述為漂浮在海面上的冰山（冰山理論），知識和技能屬于海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質(zhì)、動機屬于潛伏在海平面以下的深層次的部分，而研究表明，真正能夠把優(yōu)秀人員與一般人員區(qū)分開的是深層次的部分。因此，麥可利蘭把不能區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的知識與技能部分，稱為基準(zhǔn)性素質(zhì)（Threshold Competencies），也就是從事某項工作起碼應(yīng)該具備的素質(zhì)；而把能夠區(qū)分優(yōu)秀者與一般者的自我概念、特質(zhì)、動機稱為鑒別性素質(zhì)（Differentiation Competencies）。 四、能力素質(zhì)的分類通常我們從能力素質(zhì)的適用范圍，將其分為核心能力素質(zhì)（Core_Co

7、mpetency）和專業(yè)能力素質(zhì)（Specific_Competency）。核心能力素質(zhì)：針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位；專業(yè)能力素質(zhì)：依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，它是為完成某類部門職責(zé)或是崗位職責(zé)，員工應(yīng)具有的綜合素質(zhì)。一個核心能力素質(zhì)的表現(xiàn)形式可能是通用的，也可能是有差別的；同樣一個專業(yè)能力素質(zhì)也有可能是通用的，也可能是有差別的。 五、能力素質(zhì)模型的建立能力素質(zhì)模型的建立一般采用行為事件訪談技術(shù)（BEI），可以輔之以問卷調(diào)查及專家小組討論。行為事件訪談法是指選取某一工作領(lǐng)域內(nèi)的兩類人，一組為優(yōu)秀者，一組為

8、一般者，由經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的訪談人主持，讓被訪者詳細地介紹幾個自已成功和失敗的工作經(jīng)歷，并引導(dǎo)他們談出經(jīng)歷中具體和言行、想法、感受、具體的處理方法等細節(jié)問題，并對訪談內(nèi)容進行詳細書面記錄及錄音。訪談過后，對訪談記錄進行梳理，找出可供能力素質(zhì)分析的部分，并對材料進行編碼、歸類和命名。然后統(tǒng)計各項素質(zhì)在材料中出現(xiàn)的頻率，將出現(xiàn)頻率較高的幾種素質(zhì)進行分級，并對每個級別提供一定的行為說明。最后，進行總結(jié)，總結(jié)出在優(yōu)秀者身上表現(xiàn)較多，在一般者身上表現(xiàn)較少的素質(zhì)，從而構(gòu)建起能力素質(zhì)模型。能力素質(zhì)模型因工作族群的不同而不同，但一般可分為領(lǐng)導(dǎo)力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質(zhì)模型、營銷崗位能力素質(zhì)模型以及專業(yè)

9、技術(shù)崗位能力素質(zhì)模型等。 六、能力素質(zhì)模型的應(yīng)用能力素質(zhì)模型是整個人力資源管理框架中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它將企業(yè)戰(zhàn)略與到整個人力資源管理業(yè)務(wù)緊密連接，避免脫節(jié)。能力素質(zhì)模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應(yīng)用于人力資源管理的各個模塊中，如員工招聘、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展、績效評估等。1、企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質(zhì)模型，也就是說設(shè)計能力素質(zhì)模型必須以企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以確保員工具備的能力素質(zhì)與組織的核心競爭力一致，為企業(yè)的長期目標(biāo)服務(wù)。2、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出的能力素質(zhì)模型被用于設(shè)定個人績效考核指標(biāo)中的能力指標(biāo)，它與業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合形成完整的績效考核指標(biāo)，因此企業(yè)戰(zhàn)略被細分為個人能力發(fā)展目標(biāo)用于個人績效

10、考評。3、針對各個崗位的能力素質(zhì)模型決定了人員配置所需滿足的資質(zhì)要求，有利于選擇和任用合適的人員。在企業(yè)招聘時，根據(jù)能力素質(zhì)模型考察應(yīng)聘者對一些關(guān)鍵能力的學(xué)習(xí)和掌握的潛質(zhì)以使他們進入公司后，有能力更好地為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據(jù)小組整體的能力素質(zhì)要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。4、能力素質(zhì)模型為員工的發(fā)展作出明確的指導(dǎo)，公司可以根據(jù)能力模型制定員工技能發(fā)展路線，并根據(jù)個人能力模型要求的技能和知識為員工設(shè)計培訓(xùn)課程。5、在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質(zhì)要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質(zhì)不斷評估，以確定員工基本薪酬提升

11、和職位晉升機會。 七、能力素質(zhì)模型舉例國外在能力素質(zhì)模型的設(shè)計上已經(jīng)非常成熟，目前不少咨詢公司也有國際知名企業(yè)的素質(zhì)模型以及素質(zhì)辭典，但不論是現(xiàn)在流行的18項或27項能力素質(zhì)庫，都不一定適合其他企業(yè)?，F(xiàn)在中國很多企業(yè)在進行能力素質(zhì)模型的設(shè)計，設(shè)計的過程和搭建的結(jié)構(gòu)也不盡相同。各個企業(yè)需要結(jié)合自已的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、價值觀、行業(yè)特性、員工的整體素質(zhì)水平、內(nèi)部運營等情況，采取合適的方法，構(gòu)建適合本企業(yè)的能力素質(zhì)模型。切不可照搬他人做法。例：目前流行的通用素質(zhì)定義與分級（選取四項作為說明）：1服務(wù)精神（CSO）：即有幫助或服務(wù)客戶的愿望以滿足他們的要求，即專注于如何發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。（這人是否

12、能設(shè)身處地為顧客著想、行事？）計算分析時需切記：“客戶”可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內(nèi)部“客戶”或“服務(wù)對象”。 14級主要針對對客戶的反映，56級是特別積極和可指導(dǎo)他人的。這種人：1)有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。 讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。2)保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監(jiān)督客戶滿意度的執(zhí)行。給客戶提供有意信息、以及友善和開心的幫助。3)親自負責(zé)：對更正客戶服務(wù)問題采取親自負責(zé)的態(tài)度，及時地、不袒護自己地解決問題。4)為顧客采取行動： 特別在客戶碰到關(guān)鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。例如：提供給客戶自己的家庭電話或休

13、假時電話或其它能容易找到自己的方式，或為解決問題在顧客所在地滯留很長時間。采取超出正常范圍的措施。5)指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業(yè)務(wù)并/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)提供方便。6)運用長遠觀點：對待客戶問題采取長遠觀點，為了長遠利益關(guān)系寧愿犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發(fā)，以顧問的身份參與客戶決定的過程。對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自己獨立的觀點，并根據(jù)自己的觀點推進工作（例，推薦不同于客戶要求的新的辦法）。2培養(yǎng)人才（DEV）：在需求分析的基礎(chǔ)上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養(yǎng)人才的計劃。關(guān)鍵在于培養(yǎng)人才的意愿和影響力，而

14、不一定是一個培訓(xùn)人員的角色。（這人是否具有長期培養(yǎng)人才的特點？（不僅只在技巧上）？）計算分析時需切記： 培養(yǎng)人才的潛在動機必須清楚，培養(yǎng)人才素質(zhì)的低級部分常常與監(jiān)控能力素質(zhì)的低級部分相混淆，而培養(yǎng)人才的動機是區(qū)別其兩者的關(guān)鍵。這種人：1)對別人表達正向期待：對他人的發(fā)展趨勢作正面的肯定：現(xiàn)在所具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學(xué)習(xí)或改進他們的業(yè)績。2)提供如何做的指示： 提供詳細的指導(dǎo)和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務(wù)，提出具體、有益的建議。3)解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓(xùn)策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助

15、（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。采用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導(dǎo)已被理解。4)為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養(yǎng)他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現(xiàn)提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。5)參與長期培訓(xùn)或指導(dǎo)計劃：為達到培養(yǎng)人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓(xùn)或其他活動，讓受培養(yǎng)者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產(chǎn)生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓(xùn)不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓(xùn)， 但包括那種確立了培訓(xùn)需求、擬定了新的計劃或教材的培訓(xùn)。3監(jiān)控能力（DIR）

16、：即以公司長期利益為重，適當(dāng)并有效地利用個人權(quán)利或個人地位使他人的行為與自己的愿望相符。 包括“讓別人做某事”的內(nèi)容或說話聲調(diào)。說話聲調(diào)可以有嚴(yán)厲、直截了當(dāng)、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬于影響能力素質(zhì)，不屬于監(jiān)控能力。（這人設(shè)立堅定的行為標(biāo)準(zhǔn)并指派人去完成之？）這種人：1)需監(jiān)控別人：需適當(dāng)監(jiān)控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標(biāo)。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標(biāo)。2)確立限度： 對無理要求能堅決地說出“不”，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環(huán)境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。3)要求杰出業(yè)績：單方設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，高線要求業(yè)績、質(zhì)量

17、或支助；用“少說廢話”或“我說我算”的風(fēng)格堅持自己的命令或要求。4)保持可見業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：侵犯性地（或公開地）用清晰的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)（例如：把個人目標(biāo)與銷售結(jié)果公之于眾，并用紅色標(biāo)明其差距）。5)讓各人對自己的業(yè)績負責(zé)：不斷用標(biāo)準(zhǔn)衡量個人業(yè)績，強調(diào)其后果，并公開個別交鋒、直接指出其問題所在。4影響能力（IMP）：即為了使他人贊成或支持說話者的議程所采取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基于對他人施加具體影響的愿望，如自己設(shè)定的議程等，一種給他人留下具體印象的愿望，或希望他人采用的一系列行動。（這人是否特意采用影響策略或戰(zhàn)術(shù)？）計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。

18、即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 46級屬于非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質(zhì)相關(guān)。如有足夠證據(jù)，要么其中一項計分，要么兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關(guān)），那么應(yīng)該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。這種人：1)陳述意圖但不采取具體行動：打算達到具體效果或影響， 表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2)采取了單項行動去說服： 在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。3)采取了多項行動去說服： 采取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)。包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4)對個人的行為或話語的影響有充分考慮： 調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某