流程改善工具(1)

1、Ch 12. 流程改善工具流程改善工具 VI. 未來發(fā)展未來發(fā)展第十三章成本管理之未來發(fā)展第十三章成本管理之未來發(fā)展第十四章運(yùn)籌產(chǎn)業(yè)之成本管理課題第十四章運(yùn)籌產(chǎn)業(yè)之成本管理課題IV. 成本改善成本改善II. 成本企劃成本企劃第六章建構(gòu)技術(shù)成本標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化策略性規(guī)劃策略性規(guī)劃（做對(duì)事情）（做對(duì)事情）目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)達(dá)成營(yíng)運(yùn)合理化營(yíng)運(yùn)合理化（做好事情）（做好事情）第五章年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與技術(shù)資料第九章決策管理III. 成本維持成本維持III. 成本維持成本維持第七章預(yù)算編製第八章績(jī)效管理第十章價(jià)值分析(VA/VE)I. 成本概論成本概論第二章成本管理基礎(chǔ)與理論第三章數(shù)量與作業(yè)基礎(chǔ)成本制度第

2、四章目標(biāo)成本與價(jià)格制定第一章成本管理之思維第十一章成本減半(VRP)第十二章第十二章流程改善工具流程改善工具摘要摘要 n人們老化生病要找醫(yī)師診治；企業(yè)也一樣，為了永續(xù)經(jīng)營(yíng)，若是老化生病了，人們老化生病要找醫(yī)師診治；企業(yè)也一樣，為了永續(xù)經(jīng)營(yíng)，若是老化生病了，就要立刻診治。成本管理專家恰似企業(yè)內(nèi)的醫(yī)生，可以為企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)把脈就要立刻診治。成本管理專家恰似企業(yè)內(nèi)的醫(yī)生，可以為企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)把脈與診斷。與診斷。n企業(yè)生病的原因主要還是流程出問題。新的流程改善技巧有：企業(yè)流程改造、企業(yè)生病的原因主要還是流程出問題。新的流程改善技巧有：企業(yè)流程改造、跨組織改造、剛好及時(shí)生產(chǎn)管理、跨功能團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈管理、

3、與績(jī)效連接的酬跨組織改造、剛好及時(shí)生產(chǎn)管理、跨功能團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈管理、與績(jī)效連接的酬賞給付、員工能力評(píng)量、以經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值或平衡計(jì)分卡為標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效賞給付、員工能力評(píng)量、以經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值或平衡計(jì)分卡為標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核、顧客考核、顧客供應(yīng)商夥伴關(guān)係等等，不勝枚舉。供應(yīng)商夥伴關(guān)係等等，不勝枚舉。n但是，最基本而且最常被使用的流程改善技巧必須先透徹了解，包括工業(yè)工程但是，最基本而且最常被使用的流程改善技巧必須先透徹了解，包括工業(yè)工程七大手法、品質(zhì)控制七大工具與六標(biāo)準(zhǔn)差。這些紮根於工業(yè)工程領(lǐng)域中的流程七大手法、品質(zhì)控制七大工具與六標(biāo)準(zhǔn)差。這些紮根於工業(yè)工程領(lǐng)域中的流程改善知識(shí)與技巧是發(fā)展最早，也最成熟的工商業(yè)科

4、學(xué)知識(shí)，以合理化與舒適化改善知識(shí)與技巧是發(fā)展最早，也最成熟的工商業(yè)科學(xué)知識(shí)，以合理化與舒適化的方法來改善工作的品質(zhì)及效率，降低成本，增加企業(yè)的利潤(rùn)。的方法來改善工作的品質(zhì)及效率，降低成本，增加企業(yè)的利潤(rùn)。n此外，還有許多耳熟能詳?shù)牧鞒谭治鍪址ㄈ纾捍送?，還有許多耳熟能詳?shù)牧鞒谭治鍪址ㄈ纾?D8D、與、與QC8QC8大步驟。至於六標(biāo)準(zhǔn)大步驟。至於六標(biāo)準(zhǔn)差，雖然是差，雖然是19801980年代發(fā)展出的管理手法，它不只是一套工具，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型的年代發(fā)展出的管理手法，它不只是一套工具，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法更是一項(xiàng)經(jīng)由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、合作並以顧客為中心所共同驅(qū)動(dòng)方法更是一項(xiàng)經(jīng)由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)

5、、合作並以顧客為中心所共同驅(qū)動(dòng)的方法。因此，本書將六標(biāo)準(zhǔn)差列入成本改善教材，以增廣大學(xué)生的流程改善的方法。因此，本書將六標(biāo)準(zhǔn)差列入成本改善教材，以增廣大學(xué)生的流程改善知識(shí)。知識(shí)。n以以PDCAPDCA管理循環(huán)為基礎(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，是當(dāng)代流程改善的主流方法，受過管管理循環(huán)為基礎(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，是當(dāng)代流程改善的主流方法，受過管理訓(xùn)練的大學(xué)畢業(yè)生應(yīng)該具備此一基本素養(yǎng)。理訓(xùn)練的大學(xué)畢業(yè)生應(yīng)該具備此一基本素養(yǎng)。 大綱大綱基本概念基本概念降低成本工具降低成本工具改善品質(zhì)工具改善品質(zhì)工具六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差 問題與討論問題與討論基本概念(1)n企業(yè)再造企業(yè)再造 (reengineering the corpor

6、ation; Champy & Hammer, (reengineering the corporation; Champy & Hammer, 1993) :1993) :l從根本上重新思考、並徹底重新設(shè)計(jì)企業(yè)的作業(yè)流程，以求在成從根本上重新思考、並徹底重新設(shè)計(jì)企業(yè)的作業(yè)流程，以求在成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度等重要的組織績(jī)效上有巨幅改善。本、品質(zhì)、服務(wù)與速度等重要的組織績(jī)效上有巨幅改善。 n組織改造組織改造: : l政府機(jī)構(gòu)也追隨企業(yè)改造的腳步，紛紛以組織改造為專題，從政府機(jī)構(gòu)也追隨企業(yè)改造的腳步，紛紛以組織改造為專題，從新改造政府組織與行政程序，希望在行政成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度

7、新改造政府組織與行政程序，希望在行政成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度等重要的組織績(jī)效上有巨幅改善，以求符合人民的期待。等重要的組織績(jī)效上有巨幅改善，以求符合人民的期待。 n跨組織改造跨組織改造(X-engineering the Corporation; Champy, 2003)(X-engineering the Corporation; Champy, 2003)l X“ X“代表跨越組織間的界限，包括：股東、經(jīng)理人、員工、顧客、代表跨越組織間的界限，包括：股東、經(jīng)理人、員工、顧客、供應(yīng)商和夥伴。當(dāng)組織將自身流程與其他企業(yè)的流程整合時(shí)，所有供應(yīng)商和夥伴。當(dāng)組織將自身流程與其他企業(yè)的流程整合時(shí)，所有

8、的夥伴都能同心協(xié)力，有效地蛻變?yōu)槎喙窘Y(jié)合而成的經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，的夥伴都能同心協(xié)力，有效地蛻變?yōu)槎喙窘Y(jié)合而成的經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，實(shí)力遠(yuǎn)比單打獨(dú)鬥堅(jiān)強(qiáng)。實(shí)力遠(yuǎn)比單打獨(dú)鬥堅(jiān)強(qiáng)?；靖拍?2)n及時(shí)庫存管理及時(shí)庫存管理n全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理n跨功能團(tuán)隊(duì)跨功能團(tuán)隊(duì)n供應(yīng)鏈整合供應(yīng)鏈整合l包含賣方管理庫存及協(xié)力規(guī)劃與預(yù)測(cè)包含賣方管理庫存及協(xié)力規(guī)劃與預(yù)測(cè)n績(jī)效酬賞績(jī)效酬賞n員工能力評(píng)量員工能力評(píng)量n以經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（以經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（economic value added; EVAeconomic value added; EVA）或）或平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（balanced score card; BSCbal

9、anced score card; BSC）為標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)）為標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核效考核n顧客顧客供應(yīng)商夥伴關(guān)係供應(yīng)商夥伴關(guān)係 基本概念(3)n費(fèi)德列克費(fèi)德列克 泰勒泰勒(Frederick W Taylor)(Frederick W Taylor)對(duì)於工業(yè)工對(duì)於工業(yè)工程技術(shù)與管理方法的貢獻(xiàn)，早已被許多學(xué)者公認(rèn)，程技術(shù)與管理方法的貢獻(xiàn)，早已被許多學(xué)者公認(rèn)，並尊為科學(xué)管理之父或動(dòng)作與時(shí)間研究之父並尊為科學(xué)管理之父或動(dòng)作與時(shí)間研究之父，也可以尊為成本管理之父，因?yàn)閯?dòng)作與時(shí)，也可以尊為成本管理之父，因?yàn)閯?dòng)作與時(shí)間均與成本攸關(guān)，透過成本的降低，達(dá)成勞資雙贏間均與成本攸關(guān)，透過成本的降低，達(dá)成勞資雙贏的結(jié)果的結(jié)果

10、 品質(zhì)/交期與成本n品質(zhì)與交期之關(guān)係n品質(zhì)與成本之關(guān)係n交期與成本之關(guān)係管理作為管理作為n改善品質(zhì)以縮短交期l品質(zhì)管理n改善品質(zhì)以降低成本l品質(zhì)管理n縮短交期以降低成本l交期管理n降低成本以提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)l成本管理n保證安全以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)l安全管理管理兩種流程改善手法流程改善手法n工業(yè)工程七大手法（工業(yè)工程七大手法（industrial engineering ; IE 7 industrial engineering ; IE 7 toolstools）n品質(zhì)控制七大工具（品質(zhì)控制七大工具（quality control; QC 7 toolsquality control; QC 7 too

11、ls）n六標(biāo)準(zhǔn)差（六標(biāo)準(zhǔn)差（six sigma quality; 6six sigma quality; 6） 工業(yè)工程七大手法工業(yè)工程七大手法n動(dòng)改法動(dòng)改法n防錯(cuò)法防錯(cuò)法n五五法五五法n雙手法雙手法n人機(jī)法人機(jī)法n流程法流程法n抽查法抽查法動(dòng)改法動(dòng)改法n完整的名稱是動(dòng)作改善法，一般簡(jiǎn)稱動(dòng)改法。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原完整的名稱是動(dòng)作改善法，一般簡(jiǎn)稱動(dòng)改法。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則由法蘭克吉爾布斯夫婦（則由法蘭克吉爾布斯夫婦（Frank B.GilbrethFrank B.Gilbreth）首先提）首先提出，他們最重要的貢獻(xiàn)是在於他將人的基本動(dòng)作分析出來出，他們最重要的貢獻(xiàn)是在於他將人的基本動(dòng)作分析出來，這些基本動(dòng)作被

12、他稱為動(dòng)素（，這些基本動(dòng)作被他稱為動(dòng)素（therbligstherbligs），如搜尋），如搜尋、尋找、移動(dòng)、準(zhǔn)備、握取等動(dòng)作，透過將動(dòng)作加以細(xì)微、尋找、移動(dòng)、準(zhǔn)備、握取等動(dòng)作，透過將動(dòng)作加以細(xì)微分解之後，他能夠?qū)⒐ぷ饔行实母纳疲ǚ纸庵?，他能夠?qū)⒐ぷ饔行实母纳疲℅ilbreth, 1911; Gilbreth, 1911; 19171917）。）。n此外，吉爾布斯夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程式和流程模式，此外，吉爾布斯夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程式和流程模式，制定了生產(chǎn)程式圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛制定了生產(chǎn)程式圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應(yīng)用。他們除了從事動(dòng)作研究以外，還制定了人

13、事工作中應(yīng)用。他們除了從事動(dòng)作研究以外，還制定了人事工作中的卡片制度的卡片制度這是現(xiàn)行工作成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的先驅(qū)。這是現(xiàn)行工作成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的先驅(qū)。n總之，動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原主要是從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)分析而來，以省力動(dòng)總之，動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原主要是從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)分析而來，以省力動(dòng)作、省時(shí)動(dòng)作、動(dòng)作舒適與動(dòng)作簡(jiǎn)化等手法，配合時(shí)間研作、省時(shí)動(dòng)作、動(dòng)作舒適與動(dòng)作簡(jiǎn)化等手法，配合時(shí)間研究方法，將使流程改善更為實(shí)用。究方法，將使流程改善更為實(shí)用。防錯(cuò)法防錯(cuò)法n又稱為防愚法，即是防止愚笨的人做錯(cuò)事情之義，也就是又稱為防愚法，即是防止愚笨的人做錯(cuò)事情之義，也就是連最愚笨的人也不會(huì)做錯(cuò)事情的設(shè)計(jì)。狹義的說，如何設(shè)連最愚笨的人也不會(huì)做錯(cuò)事情的設(shè)計(jì)

14、。狹義的說，如何設(shè)計(jì)一個(gè)東西使錯(cuò)誤絕不會(huì)發(fā)生。推而廣之，如何設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)一個(gè)東西使錯(cuò)誤絕不會(huì)發(fā)生。推而廣之，如何設(shè)計(jì)一個(gè)東西而使錯(cuò)誤發(fā)生的機(jī)會(huì)降至最低的程度。具體而言，防東西而使錯(cuò)誤發(fā)生的機(jī)會(huì)降至最低的程度。具體而言，防錯(cuò)法為：錯(cuò)法為：l具有即使有人為疏忽也不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤的構(gòu)造（不需要注具有即使有人為疏忽也不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤的構(gòu)造（不需要注意力）。意力）。l具有外行人來做也不會(huì)做錯(cuò)的構(gòu)造（不需經(jīng)驗(yàn)與直覺）具有外行人來做也不會(huì)做錯(cuò)的構(gòu)造（不需經(jīng)驗(yàn)與直覺）。l具有不管是誰或在何時(shí)工作能不出差錯(cuò)的構(gòu)造（不需要具有不管是誰或在何時(shí)工作能不出差錯(cuò)的構(gòu)造（不需要專門知識(shí)與高度的技巧）。專門知識(shí)與高度的技巧）。五五法

15、五五法n又稱為又稱為5W1H5W1H法、法、5 5 5 5何法或稱質(zhì)疑創(chuàng)意法何法或稱質(zhì)疑創(chuàng)意法n所謂所謂5W5W是指：是指：lWHERE WHERE 何處何處, ,在什麼地方，在什麼地方， 空間。空間。lWHEN WHEN 何時(shí)，在什麼時(shí)候何時(shí)，在什麼時(shí)候 時(shí)間。時(shí)間。lWHAT WHAT 何者是什麼東西何者是什麼東西/ /事事 生產(chǎn)對(duì)象。生產(chǎn)對(duì)象。lWHO WHO 何人，是什麼人做何人，是什麼人做 生產(chǎn)主體。生產(chǎn)主體。lWHY WHY 為何，為什麼如此。為何，為什麼如此。lHOW HOW 如何，用什麼方法。如何，用什麼方法。因?yàn)檫@因?yàn)檫@5 5個(gè)字母的開頭均為個(gè)字母的開頭均為”W”W”所以稱之

16、為所以稱之為”5W”5W”n所謂所謂1H1H是指是指”HOW”HOW”n5W1H5W1H是一個(gè)探討問題質(zhì)疑的技巧，是一個(gè)探討問題質(zhì)疑的技巧，”5 5 ”是同樣的是同樣的”5W1H”5W1H”最好要問最好要問5 5次以上，才能將問題的癥結(jié)發(fā)掘出來也就是打破砂鍋問到底的精神。次以上，才能將問題的癥結(jié)發(fā)掘出來也就是打破砂鍋問到底的精神。 雙手法雙手法n又稱雙手操作法，一般簡(jiǎn)稱雙手法。以圖表的方式紀(jì)錄操又稱雙手操作法，一般簡(jiǎn)稱雙手法。以圖表的方式紀(jì)錄操作者雙手或足的動(dòng)作過程並藉此紀(jì)錄來做進(jìn)一步的分析與作者雙手或足的動(dòng)作過程並藉此紀(jì)錄來做進(jìn)一步的分析與改善。改善。n雙手動(dòng)作紀(jì)錄方式雙手動(dòng)作紀(jì)錄方式雙手動(dòng)

17、作分析表雙手動(dòng)作分析表 活動(dòng)簡(jiǎn)述：部門： 生產(chǎn)線日期：Jul-2005檔案編碼：頁數(shù)： : 3/3作者：備註：No敘述因子符號(hào)分析單位時(shí)間加總加總單位時(shí)間分析符號(hào)敘述因子Noc取出報(bào)表1-1Pp3015 檢查及紀(jì)錄機(jī)臺(tái)之參數(shù):X5K&S1915a檢查及紀(jì)錄參數(shù)333!b移至下一臺(tái)(2leg+3st.+1leg)10+30+105016 放回填寫完成之報(bào)表:173a 至第一臺(tái)K&S(1lg+13st.+2lg)103+30133b放回報(bào)表401-1Pp+1leg17移至下一AAL的起始點(diǎn):1751leg+12st+1leg+2st.+1leg145+10X317515.92min

18、./5K&S in 1 AAL備註：1) 1 V.U. = 0.001 min.1臺(tái)連線機(jī)右手右手左手左手焊線機(jī)檢驗(yàn)改善胡瓜總時(shí)間總時(shí)間 :15915V.U. =人機(jī)法人機(jī)法n又稱為人機(jī)配合法，一般簡(jiǎn)稱人機(jī)法。以圖表的方式紀(jì)錄又稱為人機(jī)配合法，一般簡(jiǎn)稱人機(jī)法。以圖表的方式紀(jì)錄操作人員與設(shè)備間的關(guān)係並藉此進(jìn)一步做分析與改善。操作人員與設(shè)備間的關(guān)係並藉此進(jìn)一步做分析與改善。 人機(jī)配合分析表人機(jī)配合分析表作 業(yè) ：現(xiàn) 況建 議成 果Product :分 鐘135013502700製 程 ：200275475設(shè) 備 ：速 度 ：115010752225作 者 ：胡 瓜14.81日 期 ：20.

19、3735.19252520020022522525025027527537537540040042542545045047547550050013501350無 生 產(chǎn) 力有 生 產(chǎn) 力效 率 分 析方 法填 寫 自 檢 報(bào) 表人 員K & S 焊 線 機(jī)進(jìn) 行 焊 金 線 製 程換 針 & 加 填 G /W等 待 整 備進(jìn) 行 焊 金 線 製 程等 待 整 備W /B 之 機(jī) 臺(tái) 整 備Q FP/L Q FP焊 金 線K & S 焊 線 機(jī)焊 線 作 業(yè)20 千 顆 /天 /線使 用 時(shí) 間為 使 用 時(shí) 間人 員設(shè) 備加 總?cè)?員時(shí) 間人 員設(shè) 備加 總?cè)?員設(shè) 備

20、加 總2005-A ugW /B 的 自 檢設(shè) 備加 總Steven H u,IE engr.使 用 率 （ ）S ec .Min.S ec .Min.流程法流程法n又稱為流程程序法又稱為流程程序法n一般簡(jiǎn)稱流程法一般簡(jiǎn)稱流程法n以流程圖為工具，流程圖是以適當(dāng)?shù)姆?hào)來觀察並紀(jì)錄一以流程圖為工具，流程圖是以適當(dāng)?shù)姆?hào)來觀察並紀(jì)錄一件工作完成的過程。件工作完成的過程。l流程分析表所使用之符號(hào)解釋流程分析表所使用之符號(hào)解釋l流程分析的方式流程分析的方式流程符號(hào)說明流程符號(hào)說明符符號(hào)號(hào) 名名稱稱說說明明操作對(duì)物料實(shí)施加工運(yùn)送物品在兩操作間之運(yùn)輸檢驗(yàn)品質(zhì)數(shù)量之檢查延遲物料停留工作站等操作儲(chǔ)存物料進(jìn)倉流程

21、分析表流程分析表 績(jī) 效 指 標(biāo) ：人 員 或 材 料起 始 ：全 移 動(dòng) 距 離 ：結(jié) 束 ：瓶 頸 站 所 需 時(shí) 間 ：作 者 ：作 業(yè) 數(shù) ：治 工 具 設(shè) 定 數(shù) ：日 期 ：33.20.380.040.060.045.20.110.080.0534.50.420.031.30.021.004.001.30.072630020.0075.40.006.280.000.00作 業(yè)N o摘 要 ：26作 業(yè) ：總 計(jì) ：備 註分 析124.00時(shí) 間Who合併距離（m）13.關(guān) 上 Clean Boots8.移 至 D /B旁 ,Clean Boots外每 日 產(chǎn) 出儲(chǔ)存5.打 開 Ta

22、ble櫃 之 玻 璃 門2005 - Jul胡 瓜=檢驗(yàn)作業(yè)移動(dòng)等待搬運(yùn)1.由 D /B至 Cassette U nit櫃 旁13.關(guān) 上 Clean BootsTO TAL符 號(hào)敘 述1.由 D /B至 Cassette U nit櫃 旁2.打 開 C.U .櫃 之 玻 璃 門3.取 出 C.U .4.關(guān) 上 C.U .櫃 之 玻 璃 門7.關(guān) 上 Table櫃 之 玻 璃 門12.將 Table安 裝 於 D /B上作 業(yè)9.打 開 Clean Boots10.移 至 D /B旁11.將 C.U .安 裝 於 D /B上6.取 出 Table14刪除治工具設(shè)定時(shí)間(min.)產(chǎn)品工作站數(shù)(

23、min.)1 週期1 產(chǎn)品時(shí) 間 (min)5.000.330.82產(chǎn) 品週 期How簡(jiǎn)化W hy在 製 品 （ W IP）13重組WhatWhereWhen合併0.1475.40/ W afer Size,D 4柱 旁6.280.000.00- C.U .=Cassette U nit, - M ajor W afer Size= 8, - 1220 W afers in C.U .備 註 ：=全 作 業(yè) 時(shí) 間%流 動(dòng) 時(shí) 間 （ TPT）79.6焊 晶 之 整 備 時(shí) 間no:003, M /C-ID :ES-0010安 裝 Cassette U nit和 Table302移 動(dòng)搬 運(yùn)檢

24、 驗(yàn)0等 待儲(chǔ) 存M anM aterialmm in抽查法抽查法n又稱為工作抽查法又稱為工作抽查法, , 一般簡(jiǎn)稱抽查法一般簡(jiǎn)稱抽查法, ,基本步驟基本步驟 : :l設(shè)定抽查之目的。l擬定工作抽查計(jì)劃。l選定抽查對(duì)象。l決定抽查對(duì)象分類。l設(shè)計(jì)抽查表格。l決定樣本數(shù)。l決定抽查天數(shù)。l決定抽查頻率。l決定抽查時(shí)間。l責(zé)任分配與工作派遣。l統(tǒng)計(jì)抽查資料。l分析抽查資料。 l結(jié)果顯示。n利用統(tǒng)計(jì)的觀點(diǎn)以少數(shù)具代表性的樣本來推測(cè)母體的結(jié)果利用統(tǒng)計(jì)的觀點(diǎn)以少數(shù)具代表性的樣本來推測(cè)母體的結(jié)果n以多動(dòng)作觀察方法（以多動(dòng)作觀察方法（Multi-Movement ObservationMulti-Movem

25、ent Observation，MMOMMO）為主要觀察方法）為主要觀察方法n 多動(dòng)作觀察分析表多動(dòng)作觀察分析表 QC 7QC 7大工具大工具vs. QC8vs. QC8大步驟大步驟 六標(biāo)準(zhǔn)差n六標(biāo)準(zhǔn)差是六標(biāo)準(zhǔn)差是19801980年代年代MotorolaMotorola發(fā)展出的管理手法，它不只發(fā)展出的管理手法，它不只是一套工具是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法，更是一項(xiàng)經(jīng)由溝通、培訓(xùn)是一套工具是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法，更是一項(xiàng)經(jīng)由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、合作並以顧客為中心所共同驅(qū)動(dòng)的方法、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、合作並以顧客為中心所共同驅(qū)動(dòng)的方法n六標(biāo)準(zhǔn)差也曾經(jīng)協(xié)助許多世界級(jí)企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績(jī)，尤六標(biāo)準(zhǔn)差也曾經(jīng)協(xié)助許多世界級(jí)企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績(jī)，尤其它帶領(lǐng)奇異公司邁向營(yíng)運(yùn)的高峰並被傑克威爾許稱為其它帶領(lǐng)奇異公司邁向營(yíng)運(yùn)的高峰並被傑克威爾許稱為奇異所採(cǎi)行過最重要的管理措施。奇異所採(cǎi)行過最重要的管理措施。 DMAICDMAIC模式模式n要完成六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)的企業(yè)改造，可以應(yīng)用要完成六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)的企業(yè)改造，可以應(yīng)用DMAICDMAIC模式，代模式，代表五個(gè)步驟的改善順序，提供進(jìn)行流程改善、設(shè)計(jì)或再設(shè)表五個(gè)步驟的改善順序，提供進(jìn)行流程改善、設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)的基本步驟：計(jì)的基本步驟：lDefine: Define: 以流程觀點(diǎn)確認(rèn)機(jī)會(huì)與核心問題以流程觀點(diǎn)確認(rèn)機(jī)會(huì)與核