華能集團(tuán)的激勵(lì)制度分析與解讀

1、2 優(yōu)勢(shì)背景介紹業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)制度 不足 改進(jìn)目錄3背景介紹發(fā)展歷史華能集團(tuán)是中國(guó)國(guó)有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。電力產(chǎn)業(yè)科技產(chǎn)業(yè)煤炭產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)+2020年以電為主，綜合發(fā)展9家成員公司 400家子公司 直接控股30家海外分公司物流運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)+4背景介紹華能領(lǐng)導(dǎo)者背景介紹總部部門組織架構(gòu)背景介紹華能榮譽(yù)背景介紹內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系集團(tuán)公司成員公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司決策中心資產(chǎn)運(yùn)作中心監(jiān)督、管理投資功能生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)背景介紹對(duì)子公司的控制對(duì)子公司的控制人事控制投資控制財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)

2、即為上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)制度業(yè)績(jī)考核制度的發(fā)展目標(biāo)系統(tǒng)階段以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)階段業(yè)績(jī)考核制度階段集團(tuán)業(yè)績(jī)核制度主要注重三個(gè)方向的發(fā)展：一是由注重實(shí)物量和絕對(duì)量指標(biāo)的考核轉(zhuǎn)向注重價(jià)值量和相對(duì)量指標(biāo)的考核二是考核標(biāo)準(zhǔn)從一戶一率的計(jì)劃值逐步轉(zhuǎn)向各企業(yè)的平均值三是由業(yè)務(wù)考核和管理考核逐步規(guī)范為出資人對(duì)所投資企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核19891991199219961997至今電力生產(chǎn)子公司業(yè)績(jī)考評(píng)制度指標(biāo)類型考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分方法財(cái)務(wù)指標(biāo)（計(jì)分指標(biāo)）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)集團(tuán)公司下達(dá)的年度計(jì)劃基本分為10分，每增加或減少1%，增加或扣減0.5分，最多不超過20分還貸集團(tuán)公司下達(dá)的年度還貸計(jì)劃基本分

3、為10分，每減少1%，扣減1分，最多不超過20分經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（扣分指標(biāo)）發(fā)電量集團(tuán)公司核定的計(jì)劃發(fā)電量基本分為40分，每超發(fā)或欠發(fā)1%，增加或扣減1分，最多增加或扣減不超過20分安全生產(chǎn)不發(fā)生特大、重大、人身死亡事故不計(jì)分，直接嘉獎(jiǎng)和扣罰工資總額。發(fā)生特大事故，扣罰工資50萬元發(fā)生重大事故時(shí)，扣10萬元發(fā)生人身死亡是，每死亡一人，扣罰工資5萬元重點(diǎn)工作指標(biāo)（扣分指標(biāo)）達(dá)標(biāo)創(chuàng)一流、單位發(fā)電能耗等集團(tuán)公司下達(dá)的重點(diǎn)工作計(jì)劃針對(duì)每一項(xiàng)列入考核的重點(diǎn)工作：圓滿完成，有突出成績(jī)的不扣分；已落實(shí)工作部署，有計(jì)劃安排、有行動(dòng)的，但尚未完成的扣5分；沒有落實(shí)措施，也沒有實(shí)際開展的扣10分。結(jié)余三種狀態(tài)之間的，在相

4、應(yīng)分?jǐn)?shù)區(qū)間內(nèi)扣分。非電力生產(chǎn)類業(yè)績(jī)考評(píng)制度考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分方法凈資產(chǎn)收益率集團(tuán)公司下達(dá)的年度計(jì)劃基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止?？傎Y產(chǎn)收益率集團(tuán)公司下達(dá)的年度還貸計(jì)劃基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。月還款額和利息支付額內(nèi)部貸

5、款合同每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。資本性支出集團(tuán)公司下達(dá)的年度計(jì)劃不計(jì)分，直接嘉獎(jiǎng)和扣罰工資總額。發(fā)生特大事故，扣罰工資50萬元發(fā)生重大事故時(shí)，扣10萬元發(fā)生人身死亡是，每死亡一人，扣罰工資5萬元2022-5-3激勵(lì)制度對(duì)員工的評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià)，并分配有不同的權(quán)重經(jīng)理人員和普通員工的獎(jiǎng)金分配有差別獎(jiǎng)金以公司為基礎(chǔ)計(jì)算，形成每個(gè)子公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。對(duì)部門員工業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來進(jìn)道德品

6、質(zhì)（20%）努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績(jī)（40%）。激勵(lì)制度激勵(lì)制度對(duì)子公司如果某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績(jī)考核超過100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績(jī)考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.返回激勵(lì)制度對(duì)部門員工的激勵(lì)制度對(duì)部門員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來進(jìn)行（括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績(jī)（40%）。返回激勵(lì)制度在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的

7、權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.返回激勵(lì)制度在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形

8、式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。返回2022-5-3華能集團(tuán)激勵(lì)制度的優(yōu)勢(shì)分析馬斯洛需求層次分析正負(fù)激勵(lì)法分析目標(biāo)設(shè)置理論分析目標(biāo)設(shè)置理論分析2022-5-31、目標(biāo)設(shè)置理論分析()目標(biāo)的難度華能集團(tuán)的目標(biāo)的制定機(jī)制：根據(jù)每個(gè)子公司上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果為其制定下一年的目標(biāo)。在這樣的機(jī)制下目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性增大，目標(biāo)即沒有超過員工的承受范圍，員工不會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)難以實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生畏難情緒，也不是不需努力就能順利實(shí)現(xiàn)，從而影響了員工的努力程度。()目標(biāo)的清晰度華能集團(tuán)制定了一個(gè)清晰明確的考核制度。每個(gè)子公司的目標(biāo)更加清晰明確，它詳細(xì)規(guī)定了公司本年度的業(yè)績(jī)、要實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、要?dú)w還的貸款額，清晰地目標(biāo)是的

9、每個(gè)員工都能清楚的了解自己所在子公司與別的子公司之間的差距，只有認(rèn)清了這種差距才能促使員工更加努力完成自己的任務(wù)，提高工作績(jī)效。()目標(biāo)承諾所在子公司的每一項(xiàng)考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況都將影響著每位員工的工資與獎(jiǎng)金的高低，員工對(duì)此的密切關(guān)注，希望自己實(shí)際得到的獎(jiǎng)賞等于或高于自己所期望的獎(jiǎng)賞，正是在這種期望下員工對(duì)目標(biāo)的承諾水平將會(huì)得到進(jìn)一步的提高，會(huì)更努力的去完成目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)自己的期望。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的優(yōu)勢(shì)分析返回2022-5-32、正負(fù)激勵(lì)法分析正負(fù)激勵(lì)法對(duì)一個(gè)企業(yè)來說都是同等重要的 獎(jiǎng)要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時(shí)，如果員工的錯(cuò)誤行為未遭到一定的處罰，就有可能再犯同樣類似的錯(cuò)誤。處罰是

10、對(duì)于公司內(nèi)部“法律”的維護(hù)，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價(jià)值就永遠(yuǎn)不能升值了。 華能公司明確的提出了正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的措施，正負(fù)激勵(lì)法的結(jié)合運(yùn)用，從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起著強(qiáng)化作用。 正激勵(lì)是主動(dòng)性的激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，它是通過對(duì)人的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。 通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。華能集團(tuán)激勵(lì)制度

11、的優(yōu)勢(shì)分析返回2022-5-33、馬斯洛需求層次分析考核員工的業(yè)績(jī)考核員工的道德品質(zhì)工作的努力程度、能力注重安全生產(chǎn)適當(dāng)?shù)男匠旰酮?jiǎng)金合理的工作時(shí)間自我實(shí)現(xiàn) 尊重需要 社會(huì)需要安全需要生理需要華能集團(tuán)激勵(lì)制度的優(yōu)勢(shì)分析返回2022-5-3、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：第一，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果上來，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的優(yōu)勢(shì)分析2022-5-3、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度

12、所產(chǎn)生的積極作用第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績(jī)水平。以1997年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng)價(jià)不同子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第三，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來源。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司

13、的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的優(yōu)勢(shì)分析2022-5-3、華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評(píng)述華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的（2）采用了四個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重（3）對(duì)員工的評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià)，并分配有不同的權(quán)重（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的優(yōu)勢(shì)分析2022-5-3這一激勵(lì)制度的好處是： 有利于提高公司整體的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景，鼓勵(lì)員工以公司的長(zhǎng)期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就

14、有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微，對(duì)經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的優(yōu)勢(shì)分析2022-5-3（一）電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)不足（）經(jīng)營(yíng)管理者薪酬激勵(lì)的不足（）產(chǎn)權(quán)治理現(xiàn)狀影響經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)（）經(jīng)營(yíng)者的精神激勵(lì)不足（二）電力企業(yè)員工的有效激勵(lì)不足()員工薪酬激勵(lì)上的問題（）輕視對(duì)員工深層次的精神激勵(lì)（）晉升通道不暢，阻礙員工個(gè)人發(fā)展（）培訓(xùn)與開發(fā)的激勵(lì)不足（）企業(yè)員工文化激勵(lì)的不足三色二、華能集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的不足華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析2022-5-3(一) 電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)不足 () 經(jīng)營(yíng)管理

15、者薪酬激勵(lì)的不足從行業(yè)角度來看，電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬制度基本上是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度下工資制度的延續(xù)，薪酬水平與其貢獻(xiàn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不符合，雖然華能集團(tuán)已經(jīng)實(shí)施了與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度，但總的來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者激勵(lì)制度仍然與企業(yè)改革和發(fā)展要求相脫節(jié)，這種薪酬制度這能形成短期的激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)效果不足，不能有效提升管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析2022-5-3(一) 電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)不足() 產(chǎn)權(quán)治理現(xiàn)狀影響經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)產(chǎn)權(quán)改革是國(guó)有企業(yè)改革的核心問題與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，電力企業(yè)作為純國(guó)有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)問題突出，華能集團(tuán)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者采用直接任命

16、，企業(yè)缺乏經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，造成控制權(quán)與剩余索取權(quán)的不相統(tǒng)一，缺乏企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)和外部市場(chǎng)有效的約束，形成企業(yè)內(nèi)部人事控制，電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)不足體現(xiàn)在：經(jīng)營(yíng)管理者沒有完全的控制權(quán)，由于缺乏有效的約束和監(jiān)督，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)力、聲譽(yù)的控制權(quán)激勵(lì)不足，企業(yè)家缺乏足夠的動(dòng)力去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，改善企業(yè)業(yè)績(jī)。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析2022-5-3(一) 電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)不足()經(jīng)營(yíng)者的精神激勵(lì)不足同其他國(guó)有企業(yè)一樣，對(duì)于電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的精神激勵(lì)仍是存在很大問題，物質(zhì)激勵(lì)不可能取代精神激勵(lì)的地位，薪酬激勵(lì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的邊際激勵(lì)效用呈遞減趨勢(shì)，一直到零?；隈R斯洛的需求

17、理論，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者有著多種需求，華能集團(tuán)對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理者的精神激勵(lì)不足，只采用了獎(jiǎng)金激勵(lì)上采用了和四個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的指導(dǎo)方針，忽視了經(jīng)營(yíng)管理者人力資本在“情感”、“追求”上的特殊需要，即現(xiàn)實(shí)體制環(huán)境下國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理者的雙重心理沖突。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵(lì)不足()員工物質(zhì)激勵(lì)上的問題薪酬分配不合理，內(nèi)部公平性有待改善，企業(yè)在績(jī)效考核中缺乏一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，績(jī)效指標(biāo)未與崗位相聯(lián)系，對(duì)部門員工不同的崗位采用相同的考核指標(biāo)，考評(píng)指標(biāo)內(nèi)容不能反映不同崗位員工為企業(yè)創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值；對(duì)人的考核上，華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核以四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)和由其上級(jí)、同級(jí)、下屬進(jìn)行綜合

18、業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定的方法，在上級(jí)、同級(jí)、下屬的評(píng)價(jià)方面容易流于形式，雖然有量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但缺少量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并且對(duì)一些難以量化的工作質(zhì)量缺乏嘉獎(jiǎng)，偏重工作成果，使一些具有長(zhǎng)期效果的工作得不到認(rèn)可。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵(lì)不足（）輕視對(duì)員工深層次的精神激勵(lì)華能集團(tuán)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，員工的激勵(lì)需求沒有進(jìn)行各層次需求的調(diào)查研究，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，在激勵(lì)方式的設(shè)計(jì)上基本上沿襲舊的做法，缺乏科學(xué)性、創(chuàng)新性，因此，企業(yè)的激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，使看似較高的激勵(lì)成本

19、沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)在精神激勵(lì)方式的運(yùn)用中，針對(duì)的對(duì)象也不明確，沒有充分考慮員工的個(gè)體差異和不同層次的員工在不同時(shí)期精神方面的需求。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵(lì)不足（）晉升通道不暢，阻礙員工個(gè)人發(fā)展晉升是核心的激勵(lì)，一個(gè)員工在企業(yè)的職業(yè)成長(zhǎng)路徑主要有兩條，一是管理職務(wù)的晉升，二是技術(shù)職務(wù)的晉升。盡管這兩種成長(zhǎng)路徑的性質(zhì)有比較大的差別，但在對(duì)承擔(dān)工作的物質(zhì)回報(bào)上卻具有一致性，只有二者的物質(zhì)回報(bào)相平衡時(shí)，這兩條路徑才可能成為沒有差別的職業(yè)成長(zhǎng)途徑在華能集團(tuán)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制下，如果某些優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員對(duì)公司的貢獻(xiàn)高于某些中層管理人員，但卻會(huì)拿著相對(duì)較低

20、的薪水在這樣的環(huán)境下，造成技術(shù)人員對(duì)官位的追求會(huì)遠(yuǎn)高于對(duì)自身崗位技術(shù)的追求，提升專業(yè)能力的動(dòng)力逐漸喪失。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵(lì)不足()培訓(xùn)與開發(fā)的激勵(lì)不足電力行業(yè)屬于技術(shù)與知識(shí)密集型企業(yè)，員工主要是知識(shí)型人才，知識(shí)型員工擁有較高人力資本含量，他們注重對(duì)自身的投資和開發(fā)，培訓(xùn)對(duì)于他們而言更是一種有效激勵(lì)的方式，但是華能集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制在這個(gè)層面明顯缺失，教育培訓(xùn)尚未作為激勵(lì)的重要因素來考慮，沒有制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)效果的落實(shí)不力。不注重對(duì)員工的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，最終結(jié)果可能導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，使企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)造成被動(dòng)的局面。華能集團(tuán)激勵(lì)制度

21、的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵(lì)不足()企業(yè)員工文化激勵(lì)的不足 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的共同的精神理念。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，華能集團(tuán)的注重“三色”企業(yè)文化建設(shè)，具體來說，建設(shè)“紅色”公司，是華能的根本態(tài)度和精神境界，是華能為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步和人民生活水平提高而努力的歷史使命的集中體現(xiàn)?！熬G色”，寓意人類與自然環(huán)境協(xié)同發(fā)展、和諧共進(jìn)。“藍(lán)色”是華能標(biāo)識(shí)的基本色，寓意華能堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、面向世界，吸納世界上一切先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)文化來壯大華能事業(yè)。建設(shè)“三色”公司理念蘊(yùn)涵三個(gè)層面的訴求：國(guó)家利益至上，服務(wù)國(guó)家、造福社會(huì)；理性追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值，努力

22、回報(bào)投資者；以人為本，促進(jìn)員工全面發(fā)展。但從華能集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制來看，其與企業(yè)文化相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制十分欠缺，從而造成企業(yè)凝聚力不強(qiáng)和員工企業(yè)的認(rèn)同感的缺失。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析2022-5-3綜上所述總體來說，華能集團(tuán)重視對(duì)員工低級(jí)需求的滿足和改善，而忽視對(duì)員工高級(jí)需求的滿足，即精神層面的激勵(lì)機(jī)制建立；重視約束機(jī)制的建立(認(rèn)為員工是消極的)，而忽視從內(nèi)部調(diào)動(dòng)員工的積極性；重視員工對(duì)物質(zhì)的需要，而忽視員工對(duì)成就、歸屬的需要；重視對(duì)行為結(jié)果的強(qiáng)化(獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰)，而忽視目標(biāo)設(shè)定的作用以及激勵(lì)的過程；重視員工對(duì)絕對(duì)“收入”公平的感受，而忽視員工對(duì)相對(duì)“收入”公平的感受。也就是說，目前企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還

23、是比較注重外部的、形式上的、物質(zhì)上的改善，而忽視內(nèi)部的、內(nèi)容上的、精神上的要求。華能集團(tuán)激勵(lì)制度的不足分析激勵(lì)制度改進(jìn)改進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估長(zhǎng)短期激勵(lì)結(jié)合薪酬激勵(lì)引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合企業(yè)文化激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)信息透明工資制度控制實(shí)施培訓(xùn)激勵(lì)激勵(lì)制度改進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度（1）為了執(zhí)行母公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略, 有些特殊的層次可以使用平衡計(jì)分卡（2）克服其業(yè)績(jī)考核制度中不協(xié)調(diào)的地方（3） 增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)（4）根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，完善各部門考核指標(biāo)，細(xì)化到公司每個(gè)員工。改進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度返回激勵(lì)制度改進(jìn)薪酬激勵(lì)在薪酬方面，現(xiàn)在華能集團(tuán)的月獎(jiǎng)金基本上等同于月工資，沒有發(fā)揮出“獎(jiǎng)金”的真正用

24、途，應(yīng)建立如下的收入組成公式：收入 = 每月收入（崗位工資+月效益獎(jiǎng)金）+ 年度獎(jiǎng)金 +特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)同崗?fù)暧僧?dāng)月考核結(jié)果確定年度考核結(jié)果確定返回激勵(lì)制度改進(jìn)長(zhǎng)短期激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合忽略現(xiàn)實(shí)意義影響士氣、工作積極性長(zhǎng)期激勵(lì)滿足發(fā)展需要短期激勵(lì)滿足生存需要持續(xù)時(shí)間短導(dǎo)致短期行為當(dāng)前華能集團(tuán)的激勵(lì)制度只涉及到全公司范圍的獎(jiǎng)金, 可以考慮對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金計(jì)算相聯(lián)系, 達(dá)到既激勵(lì)個(gè)人, 又鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。更多地考慮對(duì)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)價(jià), 若條件允許, 可以考慮增大獎(jiǎng)勵(lì)力度, 甚至采用雇員股票期權(quán)等, 以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性返回激勵(lì)制度改進(jìn)健全競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)能者上、平者讓、庸

25、者下的末位淘汰制盤活“庫存”，引進(jìn)能干的人才利用鯰魚效應(yīng)公開招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗返回激勵(lì)制度改進(jìn)培訓(xùn)與開發(fā)激勵(lì)華能集團(tuán)是技術(shù)密集型企業(yè)，許多設(shè)備更新?lián)Q代比較快，設(shè)備的更新需要職工盡快學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新技術(shù)，而對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)是員工取得知識(shí)和相關(guān)技能的重要途徑。企業(yè)要把員工培訓(xùn)作為最有價(jià)值的“福利”奉獻(xiàn)給職工。通過有效的培訓(xùn)和開發(fā)，可以增強(qiáng)員工的職業(yè)精神，提高員工的專業(yè)技術(shù)水平和工作能力，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，加強(qiáng)員工適應(yīng)和融入企業(yè)文化的精神，調(diào)動(dòng)職工自主創(chuàng)新和自我管理的精神。返回激勵(lì)制度改進(jìn)企業(yè)文化激勵(lì)企業(yè)文化在企業(yè)管理上意味著一種新的思維方式。經(jīng)驗(yàn)證明:組織文化是由組織中的占支配地位的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)過多年研究，發(fā)現(xiàn)并加以培育和確立的。它來自組織，但一旦形成了某種獨(dú)立的組織文化，它就將反過來對(duì)組織和企業(yè)發(fā)生巨大的能動(dòng)作用。華能集團(tuán)應(yīng)努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化，樹立電力企業(yè)的良好