第三章_產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù).中職課件電子教案

1、第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)第一節(jié)第一節(jié) 現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理技術(shù)案例案例 日立公司的人才培養(yǎng)日立公司的人才培養(yǎng) 日立公司研究開(kāi)發(fā)的主體是一支龐大的專業(yè)公司員工隊(duì)伍，公司是如何培養(yǎng)和使用這些人才的呢？日立公司在對(duì)國(guó)內(nèi)外人才進(jìn)行充分研究之后發(fā)現(xiàn)：只要讓員工做他想干的事，員工的能力就會(huì)有很大的提高。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 所以日立公司為員工安排工作的方針是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方。從錄用員工的那天起，日立公司就愛(ài)惜每個(gè)人，想辦法培養(yǎng)他們

2、，開(kāi)發(fā)他們潛能。日立公司通過(guò)研究，了解到“人有了目標(biāo)，就有了精神”。所以，在公司員工的培訓(xùn)中，公司強(qiáng)調(diào)讓員工了解公司的使命、經(jīng)營(yíng)方針以及各種制度，使員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人的責(zé)任，自主自立、自我提高。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 鼓勵(lì)公司員工根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化主動(dòng)學(xué)習(xí)、更新知識(shí)、啟發(fā)思想，同時(shí)對(duì)研究開(kāi)發(fā)人員的學(xué)習(xí)和工作成績(jī)及時(shí)給予評(píng)價(jià)。由于重視公司員工的培養(yǎng)，日立公司形成了他們引以為豪的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和公司員工精神。從某種意義說(shuō)，這也是日立公司的一種精神。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 日本的現(xiàn)場(chǎng)改善日本的現(xiàn)場(chǎng)改善 在日本，“現(xiàn)場(chǎng)”與“改善”密不可分。求普博肯是歐洲

3、首先從事改善的顧問(wèn)之一，曾經(jīng)在歐洲的飛利浦電子公司工作，擔(dān)任過(guò)生產(chǎn)經(jīng)理、廠長(zhǎng)，最后升至總公司的質(zhì)量經(jīng)理。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 博肯說(shuō)每當(dāng)他去參觀日本的工廠時(shí)，自有方法可以概略地判斷出這家公司的好壞。他說(shuō)：“與日本經(jīng)理的談話中，假使在前5分鐘之內(nèi)聽(tīng)到改善的字眼，以及在前10分鐘內(nèi)聽(tīng)到現(xiàn)場(chǎng)的字眼，便可論定這是一家好公司?！辈┛系睦语@示“改善”及“現(xiàn)場(chǎng)”深植在這些經(jīng)理人員的心中，而且他們經(jīng)常依據(jù)自己對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的認(rèn)識(shí)與了解，來(lái)制定決策。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 不起眼的一滴油不起眼的一滴油 小王在工作中，發(fā)現(xiàn)工廠中使用的機(jī)器都存在間斷滴油的現(xiàn)象，

4、從一個(gè)部位掉下的油液直接進(jìn)入到機(jī)器的雜質(zhì)中。經(jīng)過(guò)分析知道，這是機(jī)器中的廢棄油液。小王采用了收集器，并在收集器上，安裝了過(guò)漏網(wǎng)，將油液回收。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 沒(méi)想到僅三天，所回收的廢油竟達(dá)到一升，估計(jì)一個(gè)月可回收10升。按全組十臺(tái)機(jī)器計(jì)算，一個(gè)月可回收廢油100升。以機(jī)器原油一升50元計(jì)算，回收油價(jià)值40元左右，一個(gè)月可節(jié)省4000元，一年為企業(yè)節(jié)省48000元。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 工作環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)工作環(huán)節(jié)中的浪費(fèi) 有一天，大野耐一專心地視察了在現(xiàn)場(chǎng)工作的作業(yè)員之后，對(duì)他們說(shuō)：“我可以請(qǐng)求你們，每天至少做一小時(shí)有價(jià)值的工作嗎？”

5、作業(yè)員自認(rèn)為，已經(jīng)很賣(mài)力地做了一整天工作了，因此對(duì)這一句話感到很憤怒。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 然而，大野的真正意思是指“你們每天至少做了一小時(shí)沒(méi)有任何價(jià)值的工作”。他知道作業(yè)員大部分的時(shí)間，只是在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，沒(méi)有增加任何價(jià)值。任何沒(méi)有附加價(jià)值的作業(yè)，在日本稱為工作環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)。大野是第一位認(rèn)出在現(xiàn)場(chǎng)里, 存在著龐大工作環(huán)節(jié)上浪費(fèi)的人。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 日本企業(yè)中的現(xiàn)場(chǎng)改善日本企業(yè)中的現(xiàn)場(chǎng)改善 上世紀(jì)50年代，美國(guó)企業(yè)擁有世界上最多的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)專利技術(shù)，也是當(dāng)時(shí)首屈一指的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)制造商。日本師從美國(guó)，引進(jìn)美國(guó)技術(shù)生產(chǎn)自己的發(fā)動(dòng)機(jī)短短

6、10多年之后， 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 日本發(fā)動(dòng)機(jī)返銷美國(guó)市場(chǎng)并且以優(yōu)良的質(zhì)量性能迅速受到美國(guó)的青睞，于是美國(guó)組織一個(gè)專家團(tuán)到日本，研究日本發(fā)動(dòng)機(jī)的秘密。結(jié)果令他們大失所望，日本人仍然在沿用美國(guó)10年前的創(chuàng)新成果。同時(shí)也令他們大吃一驚，日本人在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)這些創(chuàng)新技術(shù)做了大量細(xì)致的改良，現(xiàn)場(chǎng)改善的作用由些可見(jiàn)。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 5W2H法在機(jī)器帶打滑中的應(yīng)用法在機(jī)器帶打滑中的應(yīng)用 某機(jī)器傳動(dòng)帶總是打滑，現(xiàn)采用5W2H法進(jìn)行分析。 WHY？經(jīng)過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)是生產(chǎn)中的鐵屑落在傳動(dòng)帶上，導(dǎo)致傳動(dòng)帶磨損，傳動(dòng)帶摩擦力不足產(chǎn)生了打滑。第三章第三章

7、 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)WHAT？打滑的主要原因是鐵屑造成的。WHERE？鐵屑是從哪兒出來(lái)的？是別的機(jī)器產(chǎn)生的？還是本機(jī)器產(chǎn)生的？是加工產(chǎn)生的，還是從其他地方帶過(guò)來(lái)的？如果是別的機(jī)器產(chǎn)生的，就要分析那臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)狀況。如果是別人帶進(jìn)來(lái)的，也要分析為什么會(huì)進(jìn)入本車(chē)間。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)WHEN？鐵屑何時(shí)產(chǎn)生？在哪道工序中產(chǎn)生的？如果在某道工序中產(chǎn)生，可不可以采用其他加工工藝？更改加工參數(shù)是否可以改善？WHO？該工序是何人加工的？其他人加工時(shí)有無(wú)這種現(xiàn)象？如果其他人沒(méi)有，那么是否人的因素占據(jù)主要影響作用？第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)HOW？怎

8、么改善？如果是機(jī)器本身的原因，可以安裝防護(hù)罩，如果是其他人為因素，可以通過(guò)克服這些影響因素進(jìn)行改善。HOW MUCH？改善的成本是否適宜？改善后的效果如何？如果效果好，就要積極推廣。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 MBL公司重建其保單申請(qǐng)程序公司重建其保單申請(qǐng)程序 MBL是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。開(kāi)始，從顧客填寫(xiě)保單開(kāi)始，須經(jīng)過(guò)信用評(píng)估、承保直到開(kāi)具保單等一系列過(guò)程。這其間包括30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門(mén)，須經(jīng)19位員工之手。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常則需5到25天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值的呢? 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品

9、質(zhì)量控制技術(shù) 有人推算，假設(shè)整個(gè)過(guò)程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)用工作。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 面對(duì)上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位專案經(jīng)理，對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。這種“專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) MBL在削減100個(gè)

10、原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也只需要2到5天。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 砌磚砌磚 吉爾布雷斯是公認(rèn)的工業(yè)工程的一位巨匠。他也是一名工程師，吉爾布雷思認(rèn)為:細(xì)微動(dòng)作不當(dāng),成千上萬(wàn)次重復(fù)是造成驚人浪費(fèi)的主要原因。為了探索生產(chǎn)過(guò)程中動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)原理,他研究了人的雙手和身體其他部位的細(xì)微動(dòng)作，重視每一細(xì)微動(dòng)作的研究,重視材料,工具設(shè)備，技巧和個(gè)人因素的密切結(jié)合。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 他把這種原理應(yīng)用到砌磚工藝上去,對(duì)砌磚過(guò)程的每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行認(rèn)真分析，把所有不必要的動(dòng)作除掉,對(duì)影響砌磚工作的

11、操作速度和導(dǎo)致疲勞的每一個(gè)細(xì)小因素都作了深入研究。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 他發(fā)現(xiàn)磚工所用的方法各異,工具也不同,效果也不一樣。他發(fā)現(xiàn)工人取磚彎腰很吃力,很容易疲勞而降低工效,故他改用升降辦法來(lái)傳遞補(bǔ)送磚塊,大大減輕了工人疲勞,其次用普工將磚塊無(wú)破損的一面的方向固定,節(jié)省了磚工工時(shí),節(jié)省了開(kāi)支。后來(lái)又研究灰漿水分比例,使之干濕有度,一下子把磚工的砌磚動(dòng)作由18個(gè)壓縮為5個(gè)。經(jīng)過(guò)精心培訓(xùn),當(dāng)工人掌握新方法之后,每一磚工每小時(shí)可砌磚350塊,而老方法只有120塊,工作效率大大提高了。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)第二節(jié)第二節(jié) 5S管理知識(shí)管理知識(shí)案例案例 環(huán)境

12、的影響環(huán)境的影響 有一家在歐洲的日本汽車(chē)公司，在開(kāi)始他們的裝配生產(chǎn)之前，派出采購(gòu)經(jīng)理人員去拜訪數(shù)家未來(lái)的歐洲供應(yīng)商。其中一家供應(yīng)商準(zhǔn)備了一份詳細(xì)的行程表，來(lái)接待這些有潛在市場(chǎng)的顧客。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 首先是一個(gè)長(zhǎng)達(dá)1小時(shí)的附圖簡(jiǎn)報(bào)，以及報(bào)告他們?cè)诟倪M(jìn)質(zhì)量方面所做的努力。接著，訪客希望能參觀現(xiàn)場(chǎng)。到達(dá)后，這些采購(gòu)經(jīng)理人員被帶到會(huì)議室里。然而，采購(gòu)團(tuán)人員堅(jiān)持立即跳過(guò)在會(huì)議室的議程，馬上到現(xiàn)場(chǎng)去。一到現(xiàn)場(chǎng)，停留了僅僅幾分鐘。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 在準(zhǔn)備離去之前，工廠的總經(jīng)理懇求著：“請(qǐng)告訴我們，你們的見(jiàn)解！”這個(gè)采購(gòu)團(tuán)回答：“我們看到了一個(gè)

13、低水準(zhǔn)的廠房環(huán)境，而且雜亂無(wú)章。更糟的是，我們看到有些工人在流水線上工作時(shí)抽煙。假如管理部門(mén)容許這種事在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生，便是在處理汽車(chē)安全零件上不夠慎重，我們不愿跟不夠慎重的管理階層交易?！钡谌碌谌?產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 5S整頓整頓 在某企業(yè)的樣板生產(chǎn)線上，一個(gè)工人在工作過(guò)程中少裝了兩個(gè)零件，導(dǎo)致產(chǎn)品報(bào)廢，造成了幾萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)損失。車(chē)間主任對(duì)這名工人進(jìn)行了相應(yīng)的處罰。但是，沒(méi)過(guò)多久，這名工人在工作中又少裝了兩個(gè)零件。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 為此，車(chē)間主任開(kāi)始調(diào)查原因，結(jié)果工人很無(wú)奈地表示自己也不知道原因。最后，車(chē)間主任只好將原因?qū)懗伞肮硎股癫睢薄榱?/p>

14、減少這種無(wú)意識(shí)差錯(cuò)，改善工作效果，該企業(yè)采用5S進(jìn)行了五個(gè)月的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)整頓，對(duì)本企業(yè)的員工進(jìn)行了培訓(xùn)，使車(chē)間狀況得到了明顯改善，改善結(jié)果如下表3。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)表表3 整改對(duì)比表整改對(duì)比表整改項(xiàng)目改善前改善后變化幅度物品占用面積603平方米441平方米減少26.9%不合格品494件296件減少40%單位生產(chǎn)效率3.16件4.36件提高46.5%第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 5S管理的誤區(qū)管理的誤區(qū) 某小型企業(yè)的陳老總在觀摩一家外資企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況，了解到5S管理知識(shí)，聯(lián)系到自己企業(yè)的實(shí)際情況，覺(jué)得很有必要在自己的企業(yè)推行推廣。第三章第

15、三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 回來(lái)后立即組織人員，學(xué)習(xí)5S理論，強(qiáng)化思想教育，提出改進(jìn)措施。先各車(chē)間整理，工具箱、零件庫(kù)、技術(shù)科，上上下下，前前后后，忙得不亦樂(lè)乎。整理完后，召開(kāi)工作總結(jié)會(huì)，提出新的要求和新的意見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)整頓和清理。各個(gè)車(chē)間進(jìn)行了整頓，什么物品放在什么位置，每個(gè)員工都把自己的用品放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。?chē)間煥然一新，陳老總喜在心里。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 想想上次在外資企業(yè)時(shí)聽(tīng)到的5S企業(yè)報(bào)告：成本降低多少，效率提高多少，差錯(cuò)減少多少，他想自己的企業(yè)也一定會(huì)有這樣的變化。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 可是事情并不是他想象中的那么簡(jiǎn)單

16、，一個(gè)周下來(lái)，情況慢慢地發(fā)生了變化。員工又開(kāi)始隨手亂放東西了。有一次，陳老總?cè)コ闄z，發(fā)現(xiàn)一個(gè)老師傅競(jìng)?cè)辉谲?chē)間外抽煙，說(shuō)是煙癮上來(lái)了，控制不住。這怎么了得，陳老總火冒三丈，二話沒(méi)說(shuō)，罰款。一連幾天，那個(gè)老師傅都沒(méi)精打彩。陳老總又召開(kāi)了一次車(chē)間負(fù)責(zé)人會(huì)議，強(qiáng)調(diào)5S的重要性，請(qǐng)各個(gè)車(chē)間一定要強(qiáng)抓嚴(yán)抓，抓好的表?yè)P(yáng)，不好的還要處罰。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 會(huì)后各個(gè)車(chē)間進(jìn)行了整改，陳老總又去查看，一連幾天，他發(fā)現(xiàn)二車(chē)間的整體狀況不錯(cuò)，于是對(duì)二車(chē)間進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)。其它車(chē)間一看，紛紛來(lái)取經(jīng)。車(chē)間主任說(shuō)：“也沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)啊，就是三十分鐘打掃一次衛(wèi)生?！眴T工回答說(shuō)：“大掃除嗎，不就是定時(shí)打掃衛(wèi)生

17、嗎？”第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 一個(gè)月過(guò)去了，衛(wèi)生看上去還可以，可是陳老總一看，鼻子都?xì)馔崃?。為啥？產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量下降了。陳老總心想：不對(duì)啊，怎么別的企業(yè)實(shí)施5S都說(shuō)好，我怎么看不到效果呢？想來(lái)想去，請(qǐng)來(lái)了質(zhì)量專家。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 質(zhì)量專家親自到車(chē)間看了看，與員工進(jìn)行了交流。對(duì)陳老總提出了幾點(diǎn)：15S是個(gè)長(zhǎng)期持之以恒的過(guò)程。不要急于求成，不可能立即就出效果。2實(shí)施5S管理成效不大，原因在于沒(méi)有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。由于沒(méi)有具體的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，每個(gè)員工都可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)，指責(zé)別人的擺放狀況。從某種意義上說(shuō)，中國(guó)企業(yè)與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的差距，很大

18、程度上是規(guī)范與細(xì)節(jié)管理方面的差距。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)35S管理找到正確的方法最重要。要讓所有的員工都能參與進(jìn)來(lái)，不是強(qiáng)調(diào)處罰就行的。很多員工認(rèn)為企業(yè)小，沒(méi)必要開(kāi)展，對(duì)這些情況都要予以教育。45S培訓(xùn)不能生搬硬套，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際開(kāi)展。例如在規(guī)定區(qū)域打上線條，建立物品擺放區(qū)；在規(guī)定區(qū)域建立抽煙區(qū)，實(shí)現(xiàn)人性化管理。這些都比片面的處罰管理要有用得多。 聽(tīng)了質(zhì)量專家的話，陳老總?cè)粲兴?。第三章第三?產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 奧卡姆剃刀定律奧卡姆剃刀定律 12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)

19、當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他主張“如無(wú)必要，勿增實(shí)體”。這就是常說(shuō)的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜

20、化，這樣才能把事情處理好。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 破窗理論破窗理論 美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)過(guò)觀察提出了“破窗理論”。 如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒(méi)有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) “破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問(wèn)題，但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域，角度不同，道理卻相似：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時(shí)修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)

21、產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 推廣至5S管理中，良好的工作場(chǎng)所，作業(yè)用的工具整整齊齊，員工就不會(huì)大聲喧嘩，或隨地吐痰；相反，如果工作場(chǎng)所環(huán)境臟亂不堪，作業(yè)用的工具、材料亂丟，久而久之，隨地吐痰、打鬧、嘻笑等不文明的舉止也會(huì)相繼出現(xiàn)。環(huán)境是企業(yè)中的“第一扇易被打碎玻璃的窗戶”，5S中整理、整頓環(huán)境十分必要。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 清掃發(fā)現(xiàn)問(wèn)題清掃發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 有一次，一家制造木制地板的工廠，從事清掃活動(dòng)。這家工廠有許多木工機(jī)器，例如電鋸。所有的高級(jí)經(jīng)理人員，包括總經(jīng)理，參與了作業(yè)員的清掃。(據(jù)說(shuō)，這是員工第一次看到總經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)穿著工作服、手持掃帚 )。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制

22、技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 當(dāng)他們?cè)谇逑礄C(jī)器的外部、墻壁、天花板上的橫梁時(shí)，口中重復(fù)嘮叨：“我不能相信?！焙窈褚粚拥哪拘技盎覊m粘附在墻壁上，在清除碎屑之后，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，裸露的電線繞著墻壁配置，外層的膠皮已長(zhǎng)久腐蝕了。他很驚訝，居然工廠里沒(méi)有發(fā)生火災(zāi)的事情。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 失敗的小林失敗的小林 應(yīng)屆畢業(yè)生小林早上要去參加招聘會(huì)，正當(dāng)他拿起背包要走時(shí)，發(fā)現(xiàn)個(gè)人簡(jiǎn)歷還沒(méi)拿，便急忙去取，誰(shuí)知不小心把桌子上的水杯弄翻了，澆濕了簡(jiǎn)歷，為了趕時(shí)間，他也顧不了那么多了，把簡(jiǎn)歷往背包里一塞就前去招聘現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)小林被一家非常著名的企業(yè)看中讓他面試時(shí)，招聘人員問(wèn)了他三個(gè)問(wèn)題，便要了他

23、的個(gè)人簡(jiǎn)歷。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 但拿出來(lái)時(shí)小林才發(fā)現(xiàn)，自己的個(gè)人簡(jiǎn)歷已經(jīng)不成樣子，于是自己便把它盡可能弄平整，交了過(guò)去。望著這份傷痕累累的簡(jiǎn)歷，招聘人員臉上晴轉(zhuǎn)多云，但還是收下了。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 三天后，小林去該企業(yè)人力資源部參加了第二次面試，他表現(xiàn)得非?；钴S。從現(xiàn)場(chǎng)操作到對(duì)產(chǎn)品的模擬口頭推介，小林都完成得很好，而且他思路清晰，對(duì)一些問(wèn)題有獨(dú)到見(jiàn)解。當(dāng)走出辦公室時(shí)，一位工作人員對(duì)他說(shuō)，你是今天面試人員中最出色的一位。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 面試后過(guò)了一周，小林依然沒(méi)有收到錄取的音訊。于是他便打電話問(wèn)詢情況。工作

24、人員告訴他：其實(shí)負(fù)責(zé)招聘的主管對(duì)你很滿意，但老總后來(lái)看了你的簡(jiǎn)歷時(shí)說(shuō)，連一份簡(jiǎn)歷都保管不好的人，是很難擔(dān)當(dāng)大任的。簡(jiǎn)歷實(shí)際上代表著個(gè)人形象，把一份“不修邊幅”的簡(jiǎn)歷送出去是不負(fù)責(zé)任的。 一個(gè)不修邊幅的人，沒(méi)有好的習(xí)慣，就會(huì)被人認(rèn)為是一個(gè)沒(méi)有素養(yǎng)的人。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 5S管理的推行與應(yīng)用管理的推行與應(yīng)用 某公司是一家電子企業(yè)，主要從事配電設(shè)備制作業(yè)務(wù)。該公司與國(guó)內(nèi)某大型公司洽談了一個(gè)合資項(xiàng)目，然而，與該大公司的合資談判進(jìn)行得并不順利。對(duì)方來(lái)公司考察時(shí)，提出了很多意見(jiàn)：比如倉(cāng)庫(kù)和車(chē)間里的零件、工具的擺放不夠整齊；地面不夠清潔、機(jī)器上油污太多；工人的工作服也

25、不符合要求對(duì)方提出廠方管理質(zhì)量必須更改后才能合資。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 剛開(kāi)始的時(shí)候，公司管理層覺(jué)得對(duì)方有點(diǎn)“小題大做”?！安痪褪亲鲎鲂l(wèi)生，把環(huán)境搞得優(yōu)美一些”，老總覺(jué)得這些事情太“小兒科”，與現(xiàn)代管理、信息化管理簡(jiǎn)直不沾邊，請(qǐng)來(lái)了質(zhì)量專家。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 質(zhì)量專家通過(guò)實(shí)地調(diào)查，用大量現(xiàn)場(chǎng)照片和調(diào)查材料，讓公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工，受到了一次強(qiáng)烈的震撼。 車(chē)間的地面上，總是堆放著不同類型的電線，有準(zhǔn)備用的，也有“不知道誰(shuí)搬過(guò)來(lái)的”；有用和沒(méi)用的電器組件，躺在車(chē)間的一個(gè)角落里，沾滿了灰塵；工人使用的工具都沒(méi)有醒目的標(biāo)記，大家是你借我的，我借你的，

26、要找一件合適的工具得費(fèi)很大的周折。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 倉(cāng)庫(kù)里的情況也好不到哪里。堆貨號(hào)和貨品不相符合的情況司空見(jiàn)慣。有時(shí)候，車(chē)間返回來(lái)的電器組件與新的電器組件混在一起，誰(shuí)也說(shuō)不清到底領(lǐng)用了多少。 在這種情況下，質(zhì)量專家明確提出：清理、整頓、清潔。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 隨著3S（清理、整頓、清潔）的逐步深入，車(chē)間和辦公室的窗戶擦干凈了，衛(wèi)生死角也清理出來(lái)的，庫(kù)房、文件柜、各種表單臺(tái)賬等“重點(diǎn)整治對(duì)象”，也有了全新的面貌，廠方有一種脫胎換骨的感覺(jué)。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 大家的精神面貌有了一些微妙的變化：人們的心情似乎比

27、過(guò)去好多了，一些“不拘小節(jié)”的人的散漫習(xí)慣，多少也有了收斂；報(bào)送上來(lái)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不再是過(guò)去那種“經(jīng)不住問(wèn)”的“糊涂賬”，工作臺(tái)面和辦公環(huán)境，的確清爽多了。 當(dāng)合資公司再派人來(lái)考察時(shí)，這次他們落實(shí)了合資合同。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 很難想象，客戶會(huì)對(duì)一個(gè)到處是垃圾、灰塵的公司產(chǎn)生信任感；也很難想象，員工會(huì)在一個(gè)紀(jì)律松弛、環(huán)境不佳、浪費(fèi)隨處可見(jiàn)的工作環(huán)境，產(chǎn)生巨大的責(zé)任心，并確保生產(chǎn)質(zhì)量和勞動(dòng)效率，而5S就能讓一個(gè)企業(yè)煥發(fā)出新的生命和活力。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)第三節(jié)第三節(jié) 工序質(zhì)量控制工序質(zhì)量控制案例案例 一枚蹄釘一枚蹄釘 1485年的波斯沃斯戰(zhàn)役

28、前夕，英國(guó)國(guó)王理查三世讓馬夫給他心愛(ài)的駿馬更換新的蹄掌。當(dāng)馬夫釘?shù)降谒膫€(gè)馬掌時(shí)，發(fā)現(xiàn)工具箱偏偏少了一枚釘子。馬夫沒(méi)有跟國(guó)王說(shuō)明，因?yàn)樗敝ヅc他的情人告別。戰(zhàn)爭(zhēng)很慘烈，雙方旗鼓相當(dāng)。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 突然一瞬間，那塊少了一枚蹄釘?shù)鸟R掌脫落，國(guó)王的駿馬象大樹(shù)般倒下，他于是摔下馬底，被對(duì)手當(dāng)場(chǎng)生擒，帝國(guó)轟然滅亡！把這一枚蹄釘呈在你面前，即使你想象力再豐富，恐怕也很難將它與一個(gè)帝國(guó)的命運(yùn)聯(lián)系在一起。 這個(gè)故事告訴我們，錯(cuò)誤的開(kāi)始也許很小，但是總會(huì)在各種驅(qū)動(dòng)因子的作用下演變?yōu)橐粓?chǎng)災(zāi)難。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 某企業(yè)電纜屏蔽工序的質(zhì)量要求

29、某企業(yè)電纜屏蔽工序的質(zhì)量要求1. 銅帶繞包應(yīng)連續(xù)、前后一致，其表面應(yīng)平整、緊密，不可有翹邊、撕裂、折皺等不良現(xiàn)象。2.銅帶連接必須采用點(diǎn)焊聯(lián)接，修補(bǔ)時(shí)可用錫焊聯(lián)接，嚴(yán)禁搭接、插接等其它不符合規(guī)范的接法。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)3.無(wú)紡布包帶繞包應(yīng)連續(xù)、前后一致，其表面應(yīng)平整、緊密，不可有翹邊、撕裂、折皺等不良現(xiàn)象。4.銅帶的平均搭蓋率應(yīng)不小于15%，其最小搭蓋率應(yīng)不小于5%。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 態(tài)度影響工序質(zhì)量態(tài)度影響工序質(zhì)量 一家著名美國(guó)企業(yè)的總裁到一家著名日本企業(yè)參觀學(xué)習(xí)時(shí)表示：我們產(chǎn)品保證質(zhì)量的關(guān)鍵在于30%的技術(shù)加70%的態(tài)度。

30、日本企業(yè)的老板則說(shuō)：我們保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于10%的技術(shù)加90%的態(tài)度。在美國(guó)有一家汽車(chē)配件供應(yīng)商使用同一條生產(chǎn)線同時(shí)為美國(guó)一家汽車(chē)公司和一家日本在美企業(yè)供應(yīng)零部件，第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 這家企業(yè)進(jìn)行過(guò)程質(zhì)量控制，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，為日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量波動(dòng)范圍明顯小于為美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)時(shí)的質(zhì)量波動(dòng)范圍。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 通過(guò)深入調(diào)查分析才發(fā)現(xiàn)，原因在于企業(yè)員工從內(nèi)心認(rèn)為日本企業(yè)對(duì)質(zhì)量要求嚴(yán)格，因而加工時(shí)不敢大意，工作時(shí)認(rèn)真、注意力相對(duì)集中，從而使加工的零件質(zhì)量有了保證?？梢?jiàn)，態(tài)度觀念也影響工序質(zhì)量。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制

31、技術(shù)案例案例 不合格率下降的原因不合格率下降的原因 一個(gè)日本工廠生產(chǎn)潘尼西寧(藥名)，雖然生產(chǎn)技術(shù)是引進(jìn)的，使用的設(shè)備與材料都是外國(guó)公司認(rèn)可的，但產(chǎn)品的成品率卻出人意料的低！外國(guó)工廠派來(lái)的技術(shù)員認(rèn)為這是由于日本工人技術(shù)水平太低造成的。但是生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表上的數(shù)據(jù)卻顯示出巨大的波動(dòng)，有段時(shí)間合格率高，有段時(shí)間合格率低。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 工廠里沒(méi)有人可以指出問(wèn)題是什么，因?yàn)樗麄儧](méi)有改變?cè)O(shè)備的參數(shù)或者材料的質(zhì)量，最后，他們都想法集中到廠外去看看有什么情況發(fā)生了變化。 這些數(shù)字提供了線索，在成品率高的日子與成品率低的周期之間有什么東西改變了質(zhì)量。一位部門(mén)主管提出，隔壁的葡萄糖

32、廠對(duì)于生產(chǎn)的波動(dòng)可能有影響。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 一些人懷疑這種可能性：葡萄糖廠的廠房與潘尼西寧廠是完全分開(kāi)的，其所使用的材料與員工工作的地點(diǎn)也是完全分開(kāi)的。為了探討問(wèn)題，他們把潘尼西寧生產(chǎn)的數(shù)據(jù)與葡萄糖廠開(kāi)工時(shí)的數(shù)據(jù)作了比較，結(jié)果得到了一個(gè)驚奇的發(fā)現(xiàn)：這兩者有如此密切的關(guān)系當(dāng)葡萄糖廠產(chǎn)量上升時(shí)，潘尼西寧的成品率便跌落下來(lái)！為什么？第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 通過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，葡萄糖廠所使用的蒸汽與潘尼西寧廠使用的蒸汽是由同一個(gè)鍋爐供給的。當(dāng)葡萄糖廠接到大訂單，夜以繼日地生產(chǎn)時(shí)，消耗了大量的蒸汽，這樣，進(jìn)入潘尼西寧廠的蒸汽壓力下降了，因而改變了制造

33、潘尼西寧的條件！于是，這家工廠建造了一個(gè)獨(dú)立的鍋爐，并嚴(yán)格地控制其蒸氣壓力。以后的生產(chǎn)結(jié)果令人非常驚愕：成品率上升到比外國(guó)工廠還要高的水平！第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 焊接中關(guān)鍵工序的控制焊接中關(guān)鍵工序的控制 日本的歐姆龍公司主要生產(chǎn)繼電器，在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，有一道焊接工序，就是要將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。這家公司為了準(zhǔn)確控制焊接所需的最佳時(shí)間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動(dòng)報(bào)時(shí)，非常準(zhǔn)確地把握產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 電纜線關(guān)鍵工序的改變電纜線關(guān)鍵工序的改變 太平洋電纜主要產(chǎn)品是把粗銅條抽細(xì)，然后再包上塑料變

34、成電線，因?yàn)槌榈乃俣群芸?，所以為避免再去穿眼模，把前一軸銅條尾和新軸的頭用冷焊機(jī)焊起來(lái)。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 問(wèn)題是，新手焊十條斷八條，斷一次，要重新穿眼模，需要四十分鐘，又累又熱又油又臟，每個(gè)人都視為畏途，即使是老師傅，焊十條亦要斷二條，因此，老手怕，新手更怕。但是二十多年來(lái)，所有電纜業(yè)都不能克服這個(gè)問(wèn)題。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 那么問(wèn)題究竟在那里？新手焊十條斷八條，老手焊十條斷二條，這代表什么？質(zhì)量專家分析了老手與新手之間的差異，發(fā)現(xiàn)：新手怕它斷，咬緊牙很用力地壓，他以為用力點(diǎn)就好，結(jié)果還是斷了；但是老手壓一下轉(zhuǎn)一下，壓一下轉(zhuǎn)一下。通過(guò)研

35、究分析這轉(zhuǎn)一下有何用，發(fā)現(xiàn)這銅線的斷面，高壓時(shí)會(huì)產(chǎn)生應(yīng)力，這種應(yīng)力如果不均勻，在高速抽拉時(shí)，就容易斷掉。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 轉(zhuǎn)這一下能讓?xiě)?yīng)力均勻，但是為什么還斷二條，進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)老手轉(zhuǎn)這一下，是憑著感覺(jué)，但感覺(jué)并不精確，所以應(yīng)力并不是很均勻。由此得到改善的重點(diǎn)，就是必須要轉(zhuǎn)，為保證要轉(zhuǎn)得精確，在冷焊機(jī)上做了一個(gè)九十度導(dǎo)桿，轉(zhuǎn)三下二百七十度剛好一圈回來(lái)。做好以后，老手新手只要按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，銅絲也不會(huì)再斷了。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 SPC產(chǎn)生的效益產(chǎn)生的效益 某食品公司，其主要產(chǎn)品是糖果。該公司每月生產(chǎn)4000萬(wàn)顆糖果。在生產(chǎn)過(guò)程中由

36、于量大，測(cè)量不便，又擔(dān)心產(chǎn)品達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)重量而引起消費(fèi)者投訴與索賠，所以在設(shè)定每顆糖果重量基準(zhǔn)時(shí)要比標(biāo)準(zhǔn)重量重0.10.2克，這樣一個(gè)月多用去材料500萬(wàn)克左右，一年下來(lái)原材料浪費(fèi)高達(dá)近100萬(wàn)元。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 后經(jīng)研究，決定采用SPC軟件進(jìn)行質(zhì)量管理，通過(guò)控制生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定，控制每顆糖果生產(chǎn)時(shí)的重量維持在一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)，達(dá)到與標(biāo)準(zhǔn)重量保持一致。由于生產(chǎn)過(guò)程穩(wěn)定，生產(chǎn)出的糖果量均在規(guī)定要求范圍內(nèi)，并且無(wú)需超重，這樣每顆糖果的成本降低0.002元，每月節(jié)省成本達(dá)到8萬(wàn)元，一年可節(jié)省成本96萬(wàn)元，效果非常明顯。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案

37、例 工序能力不足的原因工序能力不足的原因 某手表零件制造企業(yè)，采用車(chē)床加工一種微型軸，該軸有五個(gè)關(guān)鍵質(zhì)量特性。為了提高效益，在產(chǎn)品檢測(cè)時(shí)，只配備檢驗(yàn)合格與不合格的計(jì)數(shù)值的極限量規(guī)，企業(yè)認(rèn)為，這種量規(guī)測(cè)量很方便，只需要看看該軸是通過(guò)還是不通過(guò)量規(guī)就行了，工人也便于測(cè)量，測(cè)量時(shí)間也少。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 但是，該企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中，不合格品率較高，工人加工的軸不是過(guò)大就是過(guò)小，企業(yè)很苦惱，在各種環(huán)節(jié)上下了功夫，換了工人，加強(qiáng)了思想教育，更換了機(jī)器，就是不見(jiàn)效果。請(qǐng)來(lái)了質(zhì)量專家，發(fā)現(xiàn)原來(lái)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)只靠極限量規(guī)作計(jì)數(shù)值檢驗(yàn)，只能判斷是否合格，而沒(méi)有測(cè)量軸的相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)過(guò)程

38、情況（質(zhì)量波動(dòng)和過(guò)程能力）不是很清楚。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 后在質(zhì)量專家指導(dǎo)下，采集數(shù)據(jù)，測(cè)量了500件產(chǎn)品（一天產(chǎn)量）的2500個(gè)數(shù)據(jù)，用圖解法進(jìn)行工序能力分析，清楚地掌握了微型軸車(chē)加工過(guò)程能力的狀況，找出了質(zhì)量波動(dòng)存在的異常原因，很快提高了微型軸的加工質(zhì)量。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 工序能力指數(shù)的計(jì)算工序能力指數(shù)的計(jì)算 某企業(yè)生產(chǎn)某零件，要求外徑尺寸為mm?，F(xiàn)抽查100件，經(jīng)計(jì)算14.925mm，標(biāo)準(zhǔn)偏差S0.0082mm，試計(jì)算和判斷其工序能力指數(shù)。 解： 15-0.0514.95 15-0.1014.90 公差中心 （ ）/2（

39、14.9514.90）/214.925uTLTMTuTLT第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)因?yàn)楣钪行?與分布中心 一致，所以工序能力指數(shù) T/6S（14.95-14.90）/（60.0082）1.02根據(jù)工序能力指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，此工序能力尚可。MTXpC第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 CPK的求法的求法 一批零件標(biāo)準(zhǔn)偏差S=0.4毫米，尺寸要求為601.2毫米，零件實(shí)際尺寸值 =60.48毫米，求Cpk值，并判斷工序能力，提出對(duì)應(yīng)措施。X第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)解： 60+1.261.2 60-1.258.8 公差中心 （ ）/260 因

40、為 =60.48 ，說(shuō)明工序分布中心與公差中心有偏移，所以計(jì)算Cpk的值。uTLTMTuTLTX第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) = - =61.2-58.8=2.4 = - （ ）/2| - |60.48-60|0.48 Cpk=(2.4-20.48)/(60.4)=0.6 根據(jù)工序能力指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，說(shuō)明工序能力不足，一般應(yīng)停止加工，找出原因，改進(jìn)工藝，提高Cpk值。否則，應(yīng)全數(shù)檢驗(yàn)，挑出不合格品。TuTLTXuTLTXMT第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 工序能力指數(shù)的應(yīng)用工序能力指數(shù)的應(yīng)用 質(zhì)量專家應(yīng)邀來(lái)到另一家電子外殼生產(chǎn)小型企業(yè)，該企業(yè)也存在著進(jìn)料外殼

41、硬度不足的問(wèn)題。雖然也質(zhì)疑經(jīng)銷商來(lái)料硬度問(wèn)題，苦于處于發(fā)展階段，沒(méi)有資金購(gòu)買(mǎi)相關(guān)測(cè)量設(shè)備，因此無(wú)法對(duì)來(lái)料進(jìn)行質(zhì)量判斷。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 質(zhì)量專家提議說(shuō)：“到其他企業(yè)抽樣檢測(cè)，一次就足夠了?？梢圆捎靡粋€(gè)方法，抽檢部分板料，運(yùn)用工序能力進(jìn)行分析，如果這批板料達(dá)到要求，說(shuō)明廠家板料沒(méi)問(wèn)題，那就放心大膽地用，如果發(fā)現(xiàn)進(jìn)料硬度沒(méi)有達(dá)到要求，那就要廠家予以改進(jìn)。”第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 看著廠長(zhǎng)那似懂非懂的目光，質(zhì)量專家詳細(xì)地介紹了運(yùn)用工序能力的方法：“我們先從來(lái)料中選定樣本40份，把樣本測(cè)量三次，當(dāng)作一組數(shù)據(jù)。再?gòu)臋z測(cè)的數(shù)據(jù)中，計(jì)算出樣本標(biāo)準(zhǔn)差，最

42、后計(jì)算出供應(yīng)商的工序能力指數(shù)（Cpk）。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 如果，工序能力指數(shù)小于1，就必須要求供應(yīng)商進(jìn)行改善品質(zhì)，否則我們就考慮更換新的供應(yīng)商。如果工序能力指數(shù)大于1.33，我們就認(rèn)為供應(yīng)商的板料品質(zhì)良好，可以選為長(zhǎng)期供應(yīng)商。采用這種方法，可以保證進(jìn)料的基本質(zhì)量。由于在其它企業(yè)測(cè)試時(shí)間不長(zhǎng)，并且只測(cè)試一次，那些企業(yè)也是能協(xié)作的。 第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 如果1 Cp1.33，說(shuō)明供貨商需要加大質(zhì)量監(jiān)控力度。我們可以向他提供實(shí)測(cè)數(shù)據(jù)，作為證明材料，促使供貨商去想辦法。這樣，我們就可以把進(jìn)貨硬度問(wèn)題，讓供貨商自己去解決。”。第三章第三章 產(chǎn)品

43、質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 在質(zhì)量專家的指導(dǎo)下，通過(guò)工序能力指數(shù)的計(jì)算，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的板料確實(shí)存有問(wèn)題。在督促經(jīng)銷商限期整改后，板料的質(zhì)量有了極大的提高，外殼的硬度質(zhì)量有了保障第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)第四節(jié)第四節(jié) 質(zhì)量控制應(yīng)用工具簡(jiǎn)介質(zhì)量控制應(yīng)用工具簡(jiǎn)介案例案例 缺陷項(xiàng)目檢查表缺陷項(xiàng)目檢查表 表31是一常見(jiàn)典型的缺陷項(xiàng)目的檢查記錄表，主要針對(duì)汽車(chē)外殼的噴漆缺陷項(xiàng)目進(jìn)行的檢查。通過(guò)檢查，記錄各種噴漆缺陷項(xiàng)目的缺陷數(shù)，為后面的數(shù)據(jù)分析及其它圖表的制作做好準(zhǔn)備。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)表表3-1 缺陷項(xiàng)目檢查表缺陷項(xiàng)目檢查表 圖示： 流漆 花色 塵粒 車(chē)型

44、檢查處車(chē)身工序檢查者調(diào)查目的噴漆缺陷檢查數(shù)量第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 用分層法分析某一產(chǎn)品不合格的主要因素用分層法分析某一產(chǎn)品不合格的主要因素 用兩臺(tái)機(jī)器由四個(gè)人加工某種產(chǎn)品，產(chǎn)品的質(zhì)量與操作人員和機(jī)器都有關(guān)系。按分層法繪制不同操作人員使用不同機(jī)器產(chǎn)品的檢查表（見(jiàn)表3-2）。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)表表3-2 分層檢查表分層檢查表原因合格品數(shù)不合格數(shù)不合格率操作人員小李32616%小王42083%小孫19727%小陳35410%機(jī)器機(jī)器1482837%機(jī)器242918%第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 通過(guò)觀察，可知，產(chǎn)品不合格

45、時(shí)，人的主要因素是小王同志，機(jī)器的主要因素是機(jī)器1，克服這兩個(gè)因素產(chǎn)生的問(wèn)題，可減少產(chǎn)品不合格品的數(shù)量。 如果進(jìn)一步分層，可以得到更為詳細(xì)的不合格數(shù)（也可分析合格數(shù)）分層圖表（見(jiàn)表3-3）。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)表表3-3 分層檢查表分層檢查表 不合格數(shù) 機(jī)器操作人員機(jī)器1機(jī)器2總計(jì)小李336小王19120小孫257小陳404總計(jì)28937第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 通過(guò)觀察，可知，小李在兩臺(tái)機(jī)器上不合格品率相同。小孫在機(jī)器1上出現(xiàn)的不合格品數(shù)較少，小王和小陳在機(jī)器2上出現(xiàn)的不合格品較少。生產(chǎn)中，應(yīng)在機(jī)器1上采用小孫的加工方法，在機(jī)器2上采用小王和小

46、陳的加工方法，這樣可以盡可能地減少產(chǎn)品不合格率的產(chǎn)生。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 排列圖的使用二排列圖的使用二 某燈泡廠對(duì)本季度一批日光燈管的質(zhì)量進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題如下：起跳慢250支，壽命短150支，發(fā)光跳動(dòng)1670支，燈腳松動(dòng)540支，亮度不夠120支，其它問(wèn)題70支。請(qǐng)畫(huà)出缺陷項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表，并在此基礎(chǔ)上畫(huà)出排列圖，指出主要質(zhì)量問(wèn)題是什么。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)表表3-4 缺陷項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表缺陷項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表序號(hào)項(xiàng)目頻數(shù)（支）不合格率/%累積頻率/%1發(fā)光跳動(dòng)167059.6%59.6%2燈腳松動(dòng)54019.3%78.9%3起跳慢2508.9%

47、87.8%4壽命短1505.4%93.2%5亮度不夠1204.3%97.5%6其它問(wèn)題702.5%100%合計(jì)2800100100%第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)解答：（1）繪制缺陷項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表（見(jiàn)表3-4） 其中：不合格率廢品數(shù)/廢品總數(shù) 累積頻率（本項(xiàng)目廢品數(shù)+前幾項(xiàng)廢品數(shù)）之和/廢品總數(shù) 例如：燈腳松動(dòng)不合格率540/280019.3%，累積頻率（540+1670）/280078.9%第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)（2）制作排列圖（見(jiàn)圖31）第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)（3）從圖上可以看出，主要存在問(wèn)題是發(fā)光跳動(dòng)，其次是燈腳松動(dòng)，這二項(xiàng)占全部缺陷的75%，應(yīng)作為質(zhì)量改進(jìn)的主要對(duì)象。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)案例案例 尺寸不合格的原因分析尺寸不合格的原因分析 質(zhì)量小組在分析產(chǎn)品尺寸不合格時(shí)的原因時(shí)，采用了因果分析圖法（見(jiàn)圖33）。通過(guò)以上因果分析圖，可以看出影響尺寸的各個(gè)因素，在此基礎(chǔ)上，還可以進(jìn)一步查看有無(wú)遺漏的影響困素，也可以進(jìn)一步細(xì)化，找出更為詳細(xì)的影響因素。第三章第三章 產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù) 排列直徑尺寸形狀材料的質(zhì)量貯存成分尺寸不合格機(jī)器操作者操作方法零件與材料速度動(dòng)作角度安裝材料位置程序定位順序擰緊程度檢驗(yàn)項(xiàng)目零件方法夾具工具操作失恒變形穩(wěn)定磨