中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)分析

1、2013屆工商管理專業(yè)畢業(yè)生論文（設(shè)計(jì)）課題名稱：中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)分析學(xué)生姓名：指導(dǎo)教師：江南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院2012年8月中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)分析摘要：企業(yè)效益是中小企業(yè)管理者們最關(guān)注的話題，而銷售是企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值讓渡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。銷售人員被視為中小企業(yè)的生命線，是企業(yè)創(chuàng)造收入的中流砒柱，是公司最重要的資源之一。中小企業(yè)的薪酬激勵(lì)方式能否留住優(yōu)秀的銷售人才，銷售員工之間績效考核是否公平，薪酬是否具有競爭性和公平性等問題都是中小企業(yè)管理者需要思考的。本文通過對(duì)我國中小企業(yè)銷售人員的特性以及中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀的分析，并結(jié)合相關(guān)理論知識(shí)和

2、前人研究的結(jié)論，提出了一些完善的建議和策略：第一，家族式管理思想的轉(zhuǎn)變；第二，建立彈性的銷售人員薪酬激勵(lì)制度；第三，銷售人員薪酬激勵(lì)的動(dòng)態(tài)性改進(jìn)；第四增強(qiáng)銷售人員激勵(lì)性薪酬的公平性；第五，建立靈活的獎(jiǎng)金制度和自助式的福利體系；第六，非貨幣性薪酬激勵(lì)。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；銷售人員；薪酬激勵(lì)；對(duì)策我國中小企業(yè)銷售人員薪酬待遇現(xiàn)狀比較于大企業(yè)，中小企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)較弱。在銷售人員薪酬制度上，中小企業(yè)大多采用低底薪+業(yè)務(wù)提成或者是純業(yè)務(wù)提成的薪酬模式。一般底薪都只能維持銷售人員最基本的生活需要。大企業(yè)傭金較高，對(duì)銷售人員激勵(lì)力較大。在津貼和福利方面，中小企業(yè)的水平普遍比大企業(yè)低。有相當(dāng)一部分中小企業(yè)

3、的銷售人員沒有津貼、福利甚至是國家強(qiáng)制性福利都沒有。一些中小企業(yè)已經(jīng)把削減福利開支列為企業(yè)“成本控制計(jì)劃”中的一項(xiàng)重要措施。從貨幣性薪酬的角度來看，中小企業(yè)比較忽視銷售人員的生存和安全需要。在績效考評(píng)方面，受其規(guī)模體制的限制，中小企業(yè)在銷售人員薪酬分配上重視貨幣性報(bào)酬，忽視銷售人員培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃等非貨幣性薪酬，在價(jià)值觀和經(jīng)營理念上就忽視員工的價(jià)值，因而也難以做到對(duì)員工個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃的關(guān)心和支持。國內(nèi)企業(yè)缺乏激勵(lì)性薪酬，即使吸引來了人，也難做到留住人。忽視銷售人員最基本的需要，因此中小企業(yè)銷售人員流動(dòng)性較高。我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)存在的問題1 .手段單一，只重直接貨幣性報(bào)酬激

4、勵(lì)大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)往往是直接貨幣性的，而忽視了對(duì)銷售人員職業(yè)成長的重視以及間接性貨幣報(bào)酬的關(guān)注。一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員通常具有良好的受教育背景以及較強(qiáng)的工作能力，他們在重視經(jīng)濟(jì)收入的同時(shí)，也十分看重公司的福利和自身未來的職業(yè)發(fā)展。單純的依靠貨幣報(bào)酬難以培養(yǎng)銷售人員，尤其是優(yōu)秀的銷售人員。因此，往往中小企業(yè)的銷售人員流動(dòng)性較高。由于缺乏對(duì)未來發(fā)展的信心，中小企業(yè)也就難以吸引和留住那些業(yè)績斐然的銷售人員。2 .一視同仁，固定的薪酬模式很多中小企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)。不少中小企業(yè)給予在一個(gè)剛剛開拓的市場的銷

5、售人員的薪酬和給予一個(gè)在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵(lì)方式對(duì)于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。不同的銷售人員其個(gè)人需求是不同的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同銷售人員的具體需求以及銷售人員不同階段的具體情況來采取不同的薪酬激勵(lì)手段。妄圖用一個(gè)薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。3 .銷售人員只重眼前，而忽視企業(yè)的長期目標(biāo)在很多中小企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成甚至是純業(yè)務(wù)提成的模式，通常是采用很低的固定工資，而

6、采用高的提成的方式。不可否認(rèn)，這樣一種高激勵(lì)性的薪酬模式，對(duì)于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。在這種薪酬模式的激勵(lì)下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會(huì)引發(fā)銷售人員的短期行為。銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。4 .過分強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售人員的個(gè)人的薪酬激勵(lì)在很多中小企業(yè)中，銷售人員的收入很大部分來自他個(gè)人的業(yè)績。在低固定工資+高提成的薪酬模式下，銷售人員所要做好的就是使個(gè)人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。但是，一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為。在任何一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績的。

7、一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個(gè)人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵(lì)的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個(gè)人表現(xiàn)，而忽略了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的沖突，最終的結(jié)果是影響整個(gè)公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.忽視薪酬的公平性對(duì)銷售人員薪酬的設(shè)計(jì)上，重要的一點(diǎn)就是要考慮公平，這樣才能有效的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。藥在銷售人員薪酬設(shè)計(jì)上體現(xiàn)公平性，就是要讓銷售人員感覺到無論他們在哪個(gè)時(shí)期，哪個(gè)銷售區(qū)域、銷售何種產(chǎn)品他們都擁有和其他銷售人員一樣完成銷售獲得收入的機(jī)會(huì)，而且他們的投入與回報(bào)是公平合理的。在管理實(shí)踐中，許多中小企業(yè)暴

8、露出銷售人員薪酬方案和銷售機(jī)會(huì)不公平的情況。導(dǎo)致銷售人員的內(nèi)部矛盾，打擊銷售人員的工作積極性，影響人員穩(wěn)定性。6 .履約不及時(shí)，忽視激勵(lì)的時(shí)效性一些中小企業(yè)拖延獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)間或者不完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾的現(xiàn)象比較普遍。其實(shí)同一獎(jiǎng)賞或薪酬以不同的方式和在不同的時(shí)間支付，將會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果。由于銷售工作的特點(diǎn)，眾多成功企業(yè)對(duì)銷售人員薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的支付主要集中在公開性和及時(shí)性兩個(gè)方面。公開表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員，可以引導(dǎo)全體銷售人員努力工作、相互競爭、形成積極進(jìn)取的良好氛圍。公司對(duì)承諾的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎(jiǎng)金被確認(rèn)以后，到獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎(jiǎng)勵(lì)條件所規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)

9、該全部兌現(xiàn)。獎(jiǎng)金被確認(rèn)到獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間的時(shí)間間隔期，間隔越短，激勵(lì)效果越好，獎(jiǎng)金激勵(lì)效率就越高。被“忽視”或者“冷處理”的結(jié)果是銷售人員努力工作提高業(yè)績的動(dòng)機(jī)削弱，減弱其對(duì)公司的忠誠度。我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)問題的原因分析對(duì)于我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)所存在的問題，其原因主要有以下幾個(gè)方面：1 .中小企業(yè)家長式管理思想的滯后性中小企業(yè)特殊歷史條件決定其家長式管理的普遍性，隨著“抓大放小”和國有企業(yè)逐漸退出競爭性領(lǐng)域，中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且管理決策時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。這種個(gè)人

10、專權(quán)的家長式管理模式，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，使得企業(yè)的管理思想滯后。對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)未能隨時(shí)輸入新鮮血液。當(dāng)企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問題。2 .現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足，薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)不合理薪酬管理理念滯后，不少中小企業(yè)只顧著看回報(bào)，卻忽視付出。對(duì)企業(yè)的銷售額熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘，認(rèn)為薪酬純粹是貨幣性支出，只能增加成本。中小企業(yè)的管理者們認(rèn)為企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，對(duì)于公司的事務(wù)可以做到事必躬親，對(duì)于銷售人員的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。沒有考慮過引入現(xiàn)代薪酬管理的方法與技術(shù)，他們所做的不過是最

11、基本的模仿，薪酬設(shè)計(jì)沒有與企業(yè)自身相結(jié)合，最終導(dǎo)致企業(yè)銷售人員薪酬的激勵(lì)性不強(qiáng)。3 .激勵(lì)本身的復(fù)雜性銷售人員對(duì)于企業(yè)的重要性決定了任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)忽視銷售人員的激勵(lì)問題。銷售人員的激勵(lì)之所以復(fù)雜，是因?yàn)殇N售人員的激勵(lì)并沒有一個(gè)現(xiàn)成的最佳的方案可供直接套用，而且對(duì)銷售人員的激勵(lì)要同時(shí)滿足多樣性、動(dòng)態(tài)性和有效性三大目標(biāo)。激勵(lì)的多樣性，是指企業(yè)的激勵(lì)計(jì)劃和方案要滿足銷售人員多樣化的需要。激勵(lì)的動(dòng)態(tài)性，是指銷售人員的需要是動(dòng)態(tài)發(fā)展變化的，在不同的職業(yè)發(fā)展階段有著不同的主導(dǎo)需要。激勵(lì)的有效性，指的是激勵(lì)方案能冉多大程度上影響銷售人員的行為、態(tài)度，提高銷售人員的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。改善我國中小企業(yè)

12、銷售人員薪酬激勵(lì)的對(duì)策中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)原則1 .公平性原則這是最主要的原則，銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績相一致，并且能夠維持一定合理的生活標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還應(yīng)該考慮到企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性，使銷售人員薪酬的激勵(lì)性發(fā)揮正常作用。薪酬的公平性可以分為三個(gè)層次：內(nèi)部公平性、外部公平性、個(gè)人公平性。2 .激勵(lì)性原則薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)必須能給營銷人員充分、有效、強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，以促進(jìn)銷售人員各自的潛能得到最大的發(fā)揮，同時(shí)也起到引導(dǎo)銷售人員努力工作，確保其任務(wù)目標(biāo)達(dá)標(biāo)甚至超標(biāo)完成。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)在銷售人員薪酬的制定和實(shí)施過程中都以實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能最大化為原則。3 .吸引性原則薪酬必須是富有競爭性的

13、，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，對(duì)于優(yōu)秀的營銷人員，給其提供優(yōu)越于競爭者的條件和高于競爭者的薪酬，這樣才能吸引、留住優(yōu)秀的營銷人員，同時(shí)增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性。4 .平衡性原則薪酬的各個(gè)方面應(yīng)該有效、平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；不能只注重短期的獎(jiǎng)勵(lì)效果，而忽視長期、長效的激勵(lì)機(jī)制，要靈活的加以應(yīng)用。這樣的薪酬激勵(lì)可以增強(qiáng)營銷人員的忠誠度。5 .穩(wěn)定性原則企業(yè)的銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)要保證營銷人員有能夠保證其基本生活穩(wěn)定的收入，這樣才能消除營銷人員的后顧之憂，更加的努力工作，促使銷售人員全身心的投入并保持高昂的斗志。6 .戰(zhàn)略性原則要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需要，要通過薪酬設(shè)計(jì)反映企業(yè)的

14、戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，肯定什么，支持什么，要把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的期望和要求，然后把對(duì)員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中。同時(shí)對(duì)于銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義改善我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)的具體措施一、家族式管理思想的轉(zhuǎn)變中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的不合理，最終的原因是反映在中小企業(yè)管理思想上的滯后性，大部分中小企業(yè)是采用家族史的管理模式，家族式管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的一種管理模式。家族式管理已成為我國中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期普遍采用的管理模式，這對(duì)中小企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。在企業(yè)之后的成長過程中，這種模式也順延下去。從文

15、化和道德倫理上看，中小企業(yè)管理者的選擇是受到中國傳統(tǒng)儒學(xué)家族思想的影響。家族式管理模式也有著它的有點(diǎn)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：1.人員流動(dòng)低，人力資源投入少，且能保證員工素質(zhì)。2.企業(yè)凝聚力強(qiáng)，員工對(duì)企業(yè)的依賴性強(qiáng)，忠誠度高。3.管理主要以“人情”為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和諧。同時(shí)，正是家族式管理采取這種管理思想也使得它的缺點(diǎn)成為大部分中小企業(yè)難以做大的最終原因，它的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1.家族式管理過分看重人情，忽視了企業(yè)制度建設(shè)和管理。企業(yè)最終來說是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織而并非一個(gè)家庭，對(duì)制度建設(shè)的忽視使得外來人員對(duì)企業(yè)失去信心，無法激發(fā)員工的工作積極性。2.專斷獨(dú)行，管理者有著很大的決定權(quán)，

16、容易出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的尷尬境地。3.任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。從家族式管理的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比可以看出，中小企業(yè)要想走出這種困境，提高銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的合理性與有效性，就應(yīng)當(dāng)對(duì)管理思想作出合理的轉(zhuǎn)變。具體的可以從以下幾個(gè)方面作出調(diào)整：1 .盡量減少在企業(yè)任職的家族成員；2 .在越關(guān)鍵的職位上越是需要由外來專業(yè)人員來任職，同時(shí)公平對(duì)待，要讓他們在企業(yè)有完整的職務(wù)權(quán)利；3 .弱化人情管理，完善企業(yè)管理制度，使得企業(yè)全體成員真正融入家庭文化。在實(shí)際經(jīng)營上放棄家族式管理模式，防止居于企業(yè)高位的家族成員或股東變成資方的代表和象征，引入新鮮血液，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企

17、業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么中小企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中永葆青春活力。也將化解中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)弊端的病根，對(duì)之后銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的完善改革有著根本的促進(jìn)作用。二、建立彈性的銷售人員薪酬激勵(lì)制度不少中小企業(yè)給予在一個(gè)剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個(gè)在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。市場的快速發(fā)展要求我們的中小企業(yè)必須在銷售人員薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)上建立彈性的薪酬制度。相同的薪酬制度對(duì)于銷售人員的影響會(huì)導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境、不同階段的銷售人員采用不同的薪酬制度。我們可以從不同的市場

18、出發(fā)，在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，這是針對(duì)本來就待遇不大好的中小企業(yè)銷售人員就應(yīng)該采取“基本工資+較高的提成”的薪酬激勵(lì)模式。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證基本生活水平的同時(shí)有更多的精力投入到工作當(dāng)中，這樣就能吸引銷售人員主動(dòng)開發(fā)這些市場，而不至于增加銷售人員的壓力同時(shí)讓銷售人員處于壓抑的心理狀態(tài)中。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，較高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。而在成熟的市場，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，這時(shí)候銷售人員的生存不是問題。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市

19、場開發(fā)的難度相對(duì)較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。同樣的，對(duì)于不同階段的銷售人員也是如此，彈性的薪酬激勵(lì)模式是很重要的。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會(huì)有另一種需求取而代之。對(duì)于剛跨入銷售行業(yè)的人員來說，對(duì)于工作的安全的需要是主導(dǎo)的需要，他們希望能得到一份固定的工資保證，能保證他們的生活。此時(shí)，可以采用基本工資+獎(jiǎng)金的薪酬模式。由于他們對(duì)業(yè)務(wù)及市場都不太熟悉，在本來就不大看好的中小企業(yè)，他們會(huì)感到公司非常不錯(cuò)，會(huì)較珍惜這份工作，從而力爭為公司多做貢獻(xiàn)。同時(shí)為了能

20、獲得相對(duì)高的收入，努力工作，獎(jiǎng)金成為促進(jìn)銷售人員提高業(yè)績、縮短磨合期的激勵(lì)因素。接著，隨著銷售人員的從業(yè)時(shí)間德增加，銷售業(yè)績也因?yàn)閭€(gè)人的能力有所差異而有所不同。此時(shí)，安全的需要已經(jīng)不再是主導(dǎo)的需要，轉(zhuǎn)而為其他的需要所代替。因此，在薪酬的比例中，固定的部分就應(yīng)該有減少的趨勢。循序漸漸，這種彈性的薪酬激勵(lì)模式，能夠讓中小企業(yè)銷售人員對(duì)企業(yè)培養(yǎng)信任度，認(rèn)為企業(yè)是會(huì)為衷心為他們的成長考慮的，從而也能在一定的程度上防止銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)。三、銷售人員薪酬激勵(lì)的動(dòng)態(tài)性改進(jìn)中小企業(yè)在銷售人員微觀細(xì)化下的薪酬激勵(lì)彈性建設(shè)過程中，整體的薪酬激勵(lì)制度一旦付諸實(shí)施，也應(yīng)當(dāng)做動(dòng)態(tài)性的

21、改進(jìn)。在整體的薪酬保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，應(yīng)使薪酬激勵(lì)策略、薪酬水平、薪酬模式都能隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。因此中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)必須要以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)與企業(yè)同步發(fā)展的動(dòng)態(tài)薪酬系統(tǒng)，避免短期化行為。外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略自然要進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)通過薪酬激勵(lì)的改進(jìn)向銷售人員發(fā)出企業(yè)期望的信息?，F(xiàn)代市場市場中的高競爭性和高風(fēng)險(xiǎn)性使得中小企業(yè)的發(fā)展步履艱難，中小企業(yè)由于其自身的局限性，其銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)必須充分考慮到這些因素。中小企業(yè)應(yīng)預(yù)估各種可能情況下的薪酬?duì)顩r，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，確定一個(gè)最合理有效的動(dòng)態(tài)激勵(lì)性薪酬機(jī)制。在實(shí)踐的過程中，要根

22、據(jù)市場競爭環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對(duì)薪酬方案適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，不斷地修正方案中的偏差，以更好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)性。一種薪酬激勵(lì)制度不可能完美無缺，但通過動(dòng)態(tài)改進(jìn)，可以把薪酬激勵(lì)的局限性弱化。四、增強(qiáng)銷售人員激勵(lì)性薪酬的公平性亞當(dāng)斯認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)他所得到報(bào)酬是否滿意，不是只看其絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較和歷史比較，看其相對(duì)值。兩種比較結(jié)果相等時(shí)，就公平；公平就能激勵(lì)人。反之，就會(huì)使人感到不公平；不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。從企業(yè)外部競爭來講，針對(duì)于處于相對(duì)劣勢的中小企業(yè)，本身競爭實(shí)力并不強(qiáng)，而且大眾的普遍就業(yè)首選傾向于外資、國企或者是大型民營企業(yè)，特別是銷售人員更傾向于一個(gè)有

23、實(shí)力的品牌，這對(duì)于他的銷售事業(yè)才能夠更加順利。這就使得中小企業(yè)在如何吸引和留住優(yōu)秀的銷售人員的問題更加突出。中小企業(yè)在銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)上應(yīng)兼顧薪酬的公平性，銷售人員的薪酬與同一區(qū)域、同一行業(yè)、同一市場的銷售人員大致平等。如果兩種薪酬相比結(jié)果是公平的，則可以促進(jìn)銷售人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)可，從而更努力的工作。同時(shí)建立這種公平性也是使中小企業(yè)從眾多競爭者中樹立形象、增強(qiáng)競爭實(shí)力、吸引和留住優(yōu)秀銷售人員的重要措施。從企業(yè)內(nèi)部來講，銷售人員關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而銷售人員個(gè)人能力、工作業(yè)績及工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)銷售人員所接受，而

24、且又體現(xiàn)公平，這對(duì)中小企業(yè)薪酬管理來說越來越重要。中小企業(yè)企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是內(nèi)部公平。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平，就必須做好銷售人員的績效考核，這才是從根本上解決薪酬內(nèi)部不公平的關(guān)鍵所在。不同的企業(yè)采用的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻(xiàn)成正比。中小企業(yè)通過對(duì)銷售人員的績效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。五、建立靈活的獎(jiǎng)金制度和自助式的

25、福利體系獎(jiǎng)金作為銷售人員薪酬的一部分，相對(duì)于工資，主要目的是能在銷售人員為公司作出額外貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)。從這種角度來說，獎(jiǎng)金屬于激勵(lì)因素，但也應(yīng)認(rèn)識(shí)到激勵(lì)因素和保健因素相互之間是可以轉(zhuǎn)化的。大部分中小企業(yè)獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資，獎(jiǎng)金已經(jīng)變成了保健因素。銷售人員會(huì)認(rèn)為發(fā)獎(jiǎng)金是理所當(dāng)然的事情，而不會(huì)對(duì)銷售人員有任何的激勵(lì)作用。要想發(fā)揮獎(jiǎng)金應(yīng)有的激勵(lì)作用，就應(yīng)當(dāng)建立靈活的獎(jiǎng)金制度。主要可以從以下兩方面入手：1.將獎(jiǎng)金納入績效考核體系中小企業(yè)應(yīng)將獎(jiǎng)金的發(fā)放模式納入銷售人員的績效考核體系，不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，獎(jiǎng)金也就淪為一種額外工資了，起不到

26、激勵(lì)作用。根據(jù)銷售人員的表現(xiàn)隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓銷售人員有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。2.獎(jiǎng)金激勵(lì)的時(shí)效性中小企業(yè)應(yīng)該注意對(duì)獎(jiǎng)金承諾的及時(shí)履約，答應(yīng)給予銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)及時(shí)兌現(xiàn)。因?yàn)橥瑯右环莳?jiǎng)勵(lì)，如果及時(shí)發(fā)放，則會(huì)起到很好的激勵(lì)效果，但是如果遲遲不發(fā)，則會(huì)打消銷售人員的工作積極性，這就是獎(jiǎng)金激勵(lì)的時(shí)效性問題。同獎(jiǎng)金相似的，在兼顧公平的前提下，銷售人員所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。中小企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)銷售人員福利體系的管理，銷售人員定期的績效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，激勵(lì)銷售人員力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。六、非貨幣性薪酬激勵(lì)從廣義上講，薪酬包括貨幣性報(bào)酬和非貨幣性報(bào)酬。所謂非貨幣性報(bào)酬，是指個(gè)人對(duì)工作本身或?qū)ぷ餍睦砼c企業(yè)物質(zhì)環(huán)境