建立高執(zhí)行力的營銷團隊

1、建立高執(zhí)行力的營銷團隊建立高執(zhí)行力的營銷團隊德人都資深顧問王國興【學歷】【學歷】 臺灣大學政治系臺灣大學政治系 臺灣大學企業(yè)高級經理人研習班臺灣大學企業(yè)高級經理人研習班 政治大學企業(yè)經理人研習班政治大學企業(yè)經理人研習班 中國生產力中心經營管理顧問師中國生產力中心經營管理顧問師 美國查浦曼大學工商管理博士美國查浦曼大學工商管理博士【經歷】【經歷】 麗琦傳播集團營業(yè)處副總麗琦傳播集團營業(yè)處副總 海麗唱片集團總經理特別助理海麗唱片集團總經理特別助理 景盟針織企業(yè)有限公司經營管理顧問兼集團人力資源總監(jiān)景盟針織企業(yè)有限公司經營管理顧問兼集團人力資源總監(jiān) 專職顧問與講師專職顧問與講師( (八年）八年） 中

2、華人民共和國市場總監(jiān)業(yè)務資格認證培訓中華人民共和國市場總監(jiān)業(yè)務資格認證培訓 上海中心課程總監(jiān)上海中心課程總監(jiān) 上海德人都高級人才顧問公司上海德人都高級人才顧問公司 資深顧問資深顧問 【專精科目【專精科目 】主管管理技巧主管管理技巧 （基層，中層）（基層，中層） 顧客滿意系列課程顧客滿意系列課程 領導與激勵技巧領導與激勵技巧 顧問顧問式銷售技巧式銷售技巧企業(yè)教育訓練規(guī)劃與診斷企業(yè)教育訓練規(guī)劃與診斷 顧客滿意的服務策略顧客滿意的服務策略 團隊共識建立與經營團隊共識建立與經營 項目管項目管理理問題分析與解決技巧問題分析與解決技巧 職場溝通與表達技巧職場溝通與表達技巧 時間管理與工作安排時間管理與工作

3、安排 有有效的會議技巧效的會議技巧如何克服工作低潮如何克服工作低潮 建立良好工作關系建立良好工作關系 簡報技巧簡報技巧 人力資源管理系列課程人力資源管理系列課程【輔導及培訓部分客戶【輔導及培訓部分客戶 】 上海金山電信局、湖南唐人神集團、北京實達銘泰計算機應用開發(fā)公司、北京德達創(chuàng)新信息技術有上海金山電信局、湖南唐人神集團、北京實達銘泰計算機應用開發(fā)公司、北京德達創(chuàng)新信息技術有限責任公司、南京熊貓移動通信設備有限公司、南京華飛顯示系統(tǒng)有限公司、天津博福限責任公司、南京熊貓移動通信設備有限公司、南京華飛顯示系統(tǒng)有限公司、天津博福- -益普生制藥益普生制藥有限公司、福建省海峽信息技術有限公司、江蘇景

4、盟針織、上海市電信公司、廣州景鴻針織、深圳博有限公司、福建省海峽信息技術有限公司、江蘇景盟針織、上海市電信公司、廣州景鴻針織、深圳博威管理顧問公司、德威管理顧問公司、德恒恒證券有限責任公司、三得利（中國）投資有限公司、蘇州安信國際投資顧問有證券有限責任公司、三得利（中國）投資有限公司、蘇州安信國際投資顧問有限公司、香港喜悅集團、限公司、香港喜悅集團、TCLTCL集團有限公司、耀寧電子工業(yè)（中國）有限公司、上海德人都高級人才集團有限公司、耀寧電子工業(yè)（中國）有限公司、上海德人都高級人才顧問公司、北京嘉海集團、和成（中國）有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信顧問公司、北京嘉海集團、

5、和成（中國）有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信事業(yè)部、中國航空油料集團公司、新華聯(lián)集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公事業(yè)部、中國航空油料集團公司、新華聯(lián)集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公司、太平保險有限公司、等知名企業(yè)司、太平保險有限公司、等知名企業(yè)王國興王國興 老師簡介老師簡介 l 競爭越來越劇烈競爭越來越劇烈l 核心優(yōu)勢差距越來越小核心優(yōu)勢差距越來越小l 調整速度越來越一致調整速度越來越一致l 運營規(guī)模越來越一致運營規(guī)模越來越一致l 客戶要求越來越高客戶要求越來越高l 超額利潤越來越不存在超額利潤越來越不存在競爭大未來競爭大未來C.K.

6、PrahaladC.K.Prahaladl不要以為你掌握了不要以為你掌握了今天的資源今天的資源，就可以確，就可以確 保保明天的成功明天的成功，因為別人可能會以完全不，因為別人可能會以完全不 同的想法來顛覆市場，同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規(guī)則改寫遊戲規(guī)則。l當你在為未來作準備時，不是為產品或服當你在為未來作準備時，不是為產品或服 務作準備，務作準備，而是要為企業(yè)的能力作準備而是要為企業(yè)的能力作準備。l不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實上可不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實上可 能是一個能是一個完全不一樣的狀況完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量顧客顧客替代品替代品科技科技競爭者競爭者潛在潛在競爭者競

7、爭者供應商供應商Michael PorterMichael Porter：競爭五力分析：競爭五力分析基業(yè)長青企業(yè)生存法則基業(yè)長青企業(yè)生存法則Jim CollinsJim Collins有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現(xiàn)實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪改變改變文化習慣文化習慣營運方式營運方式目標策略目標策略保存保存核心價值觀核心價值觀核心目的核心目的Good to GreatGood to Great第五級第五級領導領導先找對人先找對人 再決定做什麼再決定做什麼面對殘酷面對殘酷的現(xiàn)實的現(xiàn)實刺蝟原則刺蝟原則強調紀律強調紀律的文

8、化的文化以科技為以科技為加速器加速器核心價值觀核心價值觀與核心目的與核心目的文化習慣和營運方式文化習慣和營運方式具體的目標和策略具體的目標和策略海爾的理念l理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量l有缺陷的產品就是廢品有缺陷的產品就是廢品l企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本l只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場l只有淡季思想，沒有淡季市場只有淡季思想，沒有淡季市場l顧客的難題，就是開發(fā)的課題顧客的難題，就是開發(fā)的課題l創(chuàng)造需求，引導消費創(chuàng)造需求，引導消費l名牌名牌= =質量策劃質量策劃

9、l最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對 10001000遍遍企業(yè)界最忽略的重要議題l許多人認為執(zhí)行屬於細節(jié)事務的層次，不值得企許多人認為執(zhí)行屬於細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)業(yè)領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行是領導人最重要的工作。行是領導人最重要的工作。l企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執(zhí)企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執(zhí)行力。行力。l執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。

10、l執(zhí)行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更執(zhí)行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應變化或轉型看清楚產業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應變化或轉型的最好方法的最好方法 - - 比企業(yè)文化或經營哲學都管用。比企業(yè)文化或經營哲學都管用。執(zhí)行為何不受重視?l因為執(zhí)行這個名詞，聽起來平淡無奇。因為執(zhí)行這個名詞，聽起來平淡無奇。l難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎得光榮的成就嗎? ?l一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。就，這種想法其實只對了

11、一半。l諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，並讓他人可重作、驗證或某項證明的所有細節(jié)，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。應用此項證明。l每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因執(zhí)行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在於策略本身。大都是因為執(zhí)行不力，而不在於策略本身。l雖然雖然COMPAQCOMPAQ的員工數與規(guī)模超出的員工數與規(guī)模超出DELLDELL甚多，但甚多，但DELLDELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於

12、執(zhí)行力。多年前的市值就已超前，關鍵就在於執(zhí)行力。執(zhí)行的重要性（一）l 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是公司領導人所期望達成的目標與無人察覺，那就是公司領導人所期望達成的目標與組織達成目標能力之間的落差。組織達成目標能力之間的落差。l 少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。l 如果不知道如何執(zhí)行，領導人的努力註定會事倍功半。如果不知道如何執(zhí)行，領導人的努力註定會事倍功半。l 未衡量

13、組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。未衡量組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。執(zhí)行的重要性（二）The Discipline of Getting Things DoneThe Discipline of Getting Things Done沒有執(zhí)行力沒有執(zhí)行力 哪有競爭力哪有競爭力By LARRY BOSSIDY & RAM CHARANBy LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN包熙迪、夏藍包熙迪、夏藍執(zhí)行力EXECUTION包熙迪包熙迪（Larry BossidyLarry Bossidy）漢威聯(lián)合（漢威聯(lián)合（Honeywell Internati

14、onalHoneywell International） 公司的前董事長兼執(zhí)行長公司的前董事長兼執(zhí)行長財星雜誌遴選前財星雜誌遴選前100100大科技與大科技與 製造業(yè)的領導人製造業(yè)的領導人 擔任聯(lián)合訊號公司董事長兼執(zhí)行長擔任聯(lián)合訊號公司董事長兼執(zhí)行長 時，該公司連續(xù)時，該公司連續(xù)3131季每股盈餘成長季每股盈餘成長 超過超過1313作者簡介作者簡介Michael Gaffney攝夏藍夏藍（Ram CharanRam Charan）相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創(chuàng)公司到財星從新創(chuàng)公司到財星500500大公司皆有，大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、包括奇

15、異電器、杜邦、EDSEDS和高露潔和高露潔棕棕欖等。欖等。曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院院作者簡介作者簡介Steve McAlister 攝執(zhí)行的意義l執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)l執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作l執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分領導人的領導人的七大重要行為七大重要行為執(zhí)行力的執(zhí)行力的三大基石三大基石改變文化，改變文化，讓公司動起來讓公司動起來絕不能授權他人絕不能授權他人的領導工作的領導工作-知人善任知人善任執(zhí)行力的三大基石領導人的七大重要行

16、為領導人的七大重要行為瞭解你的瞭解你的企業(yè)與員工企業(yè)與員工瞭解自我瞭解自我傳授經驗以傳授經驗以提升員工能力提升員工能力論功行賞論功行賞實事求是實事求是設定明確的目標設定明確的目標與優(yōu)先順序與優(yōu)先順序後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝l領導人必須參與領導人必須參與唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。這家公司才會具有執(zhí)行力。領導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程：領導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。挑選各級主管、設定策略方向、主導

17、營運。親自領導執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨親自領導執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。原本就該做的事。有執(zhí)行力的領導人會建立起一個執(zhí)行的架構，營造有執(zhí)行力的領導人會建立起一個執(zhí)行的架構，營造出有利於執(zhí)行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完出有利於執(zhí)行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。成工作的員工。領導人對此架構的參與，表現(xiàn)在任務的分派與後續(xù)領導人對此架構的參與，表現(xiàn)在任務的分派與後續(xù)的追蹤上。的追蹤上。具執(zhí)行力的領導人在設定目標時l 讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要

18、的生產讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規(guī)劃的過程，並根據組織的能力來部門員工，參與計畫規(guī)劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。設定目標。l 其次詢問員工要如何執(zhí)行，例如，如何達到業(yè)績，其次詢問員工要如何執(zhí)行，例如，如何達到業(yè)績，如何降低庫存如何降低庫存? ?如何提高品質如何提高品質? ?如何提高品質如何提高品質? ?l 第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%X%在日期在日期Y Y之前完成，之前完成，而且有而且有Z%Z%員工要在流程中接受訓練

19、。員工要在流程中接受訓練。l 第四，領導人會制定應變方案。第四，領導人會制定應變方案。了解你的企業(yè)與員工l在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領導人往在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節(jié)往與日常運作的真實情況脫節(jié) 雖雖然有人呈送大量的資訊。然有人呈送大量的資訊。l企業(yè)管理的三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、企業(yè)管理的三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)況）。現(xiàn)況）。l鰻魚與泥鰍。鰻魚與泥鰍。松下的經營訣竅有人問： 請用一句話來概括您的經營訣竅松下幸之助： 首先要細心傾聽他人的意見松下的管理技巧l聆聽同仁的建議，因為他們也有好主意。聆聽同仁的建議，因為他們也有好主意。l解釋為什么要做某事，如此員工會把事情做得

20、更好解釋為什么要做某事，如此員工會把事情做得更好l實地接觸員工、了解他們的興趣、習慣。實地接觸員工、了解他們的興趣、習慣。l提出建設性批評，批評要有理由并找出改進方法。提出建設性批評，批評要有理由并找出改進方法。l在責備某人之前，先指出他的優(yōu)點。在責備某人之前，先指出他的優(yōu)點。l如果有人舉止怪異，應該追查。如果有人舉止怪異，應該追查。l如果團隊有某種改變，應事先通知。如果團隊有某種改變，應事先通知。實事求是l此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。日子難過。l首先，

21、領導人須有務實的態(tài)度，然後才能確保首先，領導人須有務實的態(tài)度，然後才能確保所有的對話都展現(xiàn)出實事求是。所有的對話都展現(xiàn)出實事求是。誰有能力判斷目前是實事求是誰有能力判斷目前是實事求是? ? 設定明確的目標與優(yōu)先順序l 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中於少數幾項優(yōu)有執(zhí)行力的主管會將焦點集中於少數幾項優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。l 項目不能多的理由：項目不能多的理由： 專注於三到四個重點，才能使企業(yè)資源的專注於三到四個重點，才能使企業(yè)資源的運用獲致最佳成效運用獲致最佳成效 員工必須清楚了解事情的先後順序員工必須清楚了解事情的先後順序一個領導人若是說：我列了十項重

22、點。表示他根本不一個領導人若是說：我列了十項重點。表示他根本不進入狀況。進入狀況。有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。l即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用?；厥乱膊还苡?。l企業(yè)中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續(xù)追企業(yè)中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續(xù)追蹤而導致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。蹤而導致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。l你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直到結束時，還無法決定何時執(zhí)行、誰來執(zhí)行、到結束時，還無法決定何時執(zhí)行、誰來執(zhí)行、執(zhí)行

23、哪些工作執(zhí)行哪些工作? ? 就算是大家覺得構想頗佳，如就算是大家覺得構想頗佳，如果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。後續(xù)追蹤論功行賞l想要員工努力拼出績效，就想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。應該要論功行賞。l在所見到缺乏執(zhí)行力的公司在所見到缺乏執(zhí)行力的公司中，許多都是因為不會評鑑中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優(yōu)秀人不提拔有工作績效的優(yōu)秀人才。才。l領導人必須明定論功行賞的領導人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，原則，讓全公司都能認同，並並成為一種基本的生活態(tài)度成為一種基本的生活態(tài)

24、度。傳授經驗以提升員工能力l身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。l傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環(huán)節(jié)。傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環(huán)節(jié)。l最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針對個人做出適切的指導。對個人做出適切的指導。l集合眾人智慧來辯論具有挑戰(zhàn)性的議題，徹底討論集合眾人智慧來辯論具有挑戰(zhàn)性的議題，徹底討論正

25、反兩方的見解，最後得到一項合理的結論。這也正反兩方的見解，最後得到一項合理的結論。這也是可以提升團體的能力。是可以提升團體的能力。l傳授經驗的技巧，首重發(fā)問的藝術。提出一針見血傳授經驗的技巧，首重發(fā)問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。了解自我l缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真相，也無法坦率地提供別人企業(yè)以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織觀點、

26、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。免於故步自封必須的條件。l情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優(yōu)缺點及關係的基礎所在。不斷地省視自己的優(yōu)缺點及改正缺點。改正缺點。l許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。結往往就在於領導人的情緒障礙。上班族必備？QlIQIQ（聰明、機警）（聰明、機警）lEQEQ（情緒管理良好）（情緒管理良好）lFQFQ（理財觀念、預作安排）（理財觀念、預作安排）lLQLQ（領導自己、影響他人）（領導自己、影

27、響他人）lTQTQ（與人團隊合作）（與人團隊合作）lAQAQ（面對逆境與挑戰(zhàn)）（面對逆境與挑戰(zhàn)）lSQSQ（常保笑顏、與人為善）（常保笑顏、與人為善）lHQHQ（運動維持健康）（運動維持健康）EQ 五大領域l認識自己的情緒l妥善管理自己的情緒l自我激勵l認知他人的情緒l圓融的人際關係Peter salovey ：耶魯心理耶魯心理學家學家從信念及行為從信念及行為改變企業(yè)文化改變企業(yè)文化* *改變特定影響的信念，改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀而非全盤否定既有價值觀建立執(zhí)行力的建立執(zhí)行力的社會運作機制社會運作機制報酬與績效報酬與績效連結起來連結起來展開強力的對話展開強力的對話上行下效上

28、行下效改變文化，改變文化，讓公司動起來讓公司動起來改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來34要變革成功要變革成功 1. 1.以執(zhí)行為導向以執(zhí)行為導向 2. 2.以事實為根據以事實為根據 3. 3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4. 4.與績效改善做連結與績效改善做連結 5. 5.預想並討論有待進行的具體事項預想並討論有待進行的具體事項 6. 6.在每個階段都繼續(xù)保持執(zhí)行的紀律在每個階段都繼續(xù)保持執(zhí)行的紀律 從信念及行為改變企業(yè)文化l光是思考，不會找到新的行動方案：光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能要行動，才能找到新的思考方式找到新的思

29、考方式l組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。l有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是放錯了焦點。是放錯了焦點。l價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。為尊。l會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約，例如學養(yǎng)、經驗、為這些會受到各種因素的制約，例如學養(yǎng)、經驗、有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。l只有新的證據出現(xiàn)時，而且足以

30、充分證明原有的信只有新的證據出現(xiàn)時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。念錯誤時，人們才會改變信念。企業(yè)遭遇企業(yè)遭遇問題問題外在生存外在生存問題問題內部整合內部整合問題問題發(fā)展一致基本任務、核心使命發(fā)展一致基本任務、核心使命發(fā)展一致的目標發(fā)展一致的目標發(fā)展達成目標的有效手段發(fā)展達成目標的有效手段發(fā)展衡量目標達成度的標準發(fā)展衡量目標達成度的標準發(fā)展目標未達成時之修正策略發(fā)展目標未達成時之修正策略共同語言與觀念共同語言與觀念一致的組織界定與判斷標準一致的組織界定與判斷標準權力地位分配的標準權力地位分配的標準關係、親密度的標準關係、親密度的標準懲罰分配的標準懲罰分配的標準一致的意識型

31、態(tài)一致的意識型態(tài)解解決決各各種種問問題題的的具具體體方方法法企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化的定義l哲學思想（哲學思想（PhilosophiesPhilosophies）l意識型態(tài)（意識型態(tài)（IdeologiesIdeologies）l價值觀（價值觀（ValuesValues）l信仰（信仰（BeliefBelief）l規(guī)範（規(guī)範（NormsNorms）l基本假設（基本假設（AssumptionsAssumptions）Ralph H Kilman認識企業(yè)文化l企業(yè)文化是立足於企業(yè)核心價值觀的行為企業(yè)文化是立足於企業(yè)核心價值觀的行為l企業(yè)文化是企業(yè)成敗的關鍵企業(yè)文化是企業(yè)成敗的關鍵l真正的企業(yè)文化是行為

32、展現(xiàn)而非觀念文字真正的企業(yè)文化是行為展現(xiàn)而非觀念文字l企業(yè)文化的塑造，領導人負相當之責任企業(yè)文化的塑造，領導人負相當之責任l企業(yè)文化使企業(yè)與競爭者不同企業(yè)文化使企業(yè)與競爭者不同l領袖無法長存，企業(yè)文化卻可流傳領袖無法長存，企業(yè)文化卻可流傳企業(yè)文化的內容l 經營理念經營理念l 制度規(guī)章制度規(guī)章l 溝通網絡溝通網絡l 典禮儀式典禮儀式l 圖騰象徵圖騰象徵l 故事傳奇故事傳奇l 英雄典範英雄典範l 組織環(huán)境組織環(huán)境l 行動策略行動策略l 人力資源人力資源絕不能授權他人的領導工作絕不能授權他人的領導工作-知人善任知人善任如何做到適才適所如何做到適才適所 -深入分析工作性質深入分析工作性質 -勇於採取果

33、斷行動勇於採取果斷行動 -擺脫個人好惡擺脫個人好惡 -培養(yǎng)個人擔當培養(yǎng)個人擔當該網羅何種人才該網羅何種人才-能激發(fā)員工活力能激發(fā)員工活力-能果決處理棘手問題能果決處理棘手問題-能透過他人完成任務能透過他人完成任務-能做後續(xù)追蹤能做後續(xù)追蹤知人善任知人善任尋找到尋找到“適合的人適合的人”來做來做“適合的事適合的事”坦誠評量與溝通，坦誠評量與溝通，發(fā)掘真相實績發(fā)掘真相實績如何做到適才適所l深入分析工作性質深入分析工作性質l許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。任目前的工作。l其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到其實很多領

34、導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件四項的條件 缺乏這些條件的人必定無法勝任。缺乏這些條件的人必定無法勝任。l勇於採取果斷行動勇於採取果斷行動l許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。願採取果斷處理而導致衝突。l這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送公司的前途。可能斷送公司的前途。如何做到適才適所l擺脫個人好惡擺脫個人好惡許多用人不當的情況，是因為主管晉升

35、的許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。人是與自己合得來的下屬。若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。釀成公司嚴重的問題。l培養(yǎng)個人擔當培養(yǎng)個人擔當讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。並向他們提供指導。你該網羅何種人才l 當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優(yōu)秀？個重要的問題：此人完成任務的能力是

36、否優(yōu)秀？l 擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環(huán)境中或是擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關頭上順利完成任務的人。危急關頭上順利完成任務的人。l 每當有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業(yè)務工作時，每當有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業(yè)務工作時，我們往往會看到一些問題。我們往往會看到一些問題。l 這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業(yè)內部的財務、會計或策略規(guī)劃人員。問題是這擔任企業(yè)內部的財務、會計或策略規(guī)劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調現(xiàn)場人員執(zhí)行任務的考驗，些人員從來沒有接受過協(xié)調現(xiàn)場人員執(zhí)行任務的考

37、驗，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經驗可言。也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經驗可言。你該網羅何種人才l要能激發(fā)員工活力要能激發(fā)員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務階段性任務 這些目標有如強心針，在贏得長期這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。勝利的途中，為員工打氣。l處理棘手問題要果決處理棘手問題要果決主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出

38、他們是主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。你該網羅何種人才l 透過他人完成任務透過他人完成任務透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。一點，就不算是個領導人。有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作。有些主有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人

39、可以把事情做好。因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。l 能做後續(xù)追蹤能做後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。執(zhí)行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續(xù)追蹤，以確保負執(zhí)行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續(xù)追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調。各項具體細節(jié)，讓組織各運

40、作單位的步伐協(xié)調。如何找到適合的人來做適合的工作l傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發(fā)管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發(fā)展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。l我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好己的功勞或是運氣好? ?l確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅確認應徵者過去的成就

41、、想法及工作抱負背後的驅動力。動力。成長的最大瓶頸在於人才只要還有疑慮只要還有疑慮, , 寧可暫不錄用寧可暫不錄用, , 繼續(xù)尋找千里馬繼續(xù)尋找千里馬當你感受到需要改革人事時當你感受到需要改革人事時, , 趕快採取行動趕快採取行動讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機, , 而不是讓而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題他們去解決公司最嚴重的問題要求嚴格的標準要求嚴格的標準, , 但不無情但不無情. .為追求卓越而追求卓越為追求卓越而追求卓越, , 是一種道德規(guī)範是一種道德規(guī)範普克定律普克定律 (Packards law):(Packards law):當一家公司的成長速

42、度一直高過於延攬人才的速當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時度時, , 就不可能成為一家卓越的公司就不可能成為一家卓越的公司. .坦白溝通，發(fā)掘真象l審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作有效地完成工作? ?他曾完成的任務困難度如何他曾完成的任務困難度如何? ?是是否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務? ?l許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。因為如何完成比是徵者是如何完成任務。因為如何完成比是否完成還重要。否完成還重要。l完

43、成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。人員流程人員流程執(zhí)行力的執(zhí)行力的核心流程核心流程 策略流程策略流程營運流程營運流程執(zhí)行力的三個核心流程執(zhí)行力的三個核心流程請謹記：三大核心流程是執(zhí)行力的加值循環(huán)，請謹記：三大核心流程是執(zhí)行力的加值循環(huán)， 而非執(zhí)行力的本體而非執(zhí)行力的本體策略流程策略流程人員流程人員流程營運流程營運流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力健全人才流程的三項目標健全人才流程的三項目標1.1.精確深入地精確深入地 評量每位員評量每位員工工2.2.提供鑑別與培養(yǎng)各類提

44、供鑑別與培養(yǎng)各類 領導人的架構，以領導人的架構，以配配 合組織未來執(zhí)行策合組織未來執(zhí)行策略略 的需要的需要3.3.充實領導人才儲備充實領導人才儲備 管道，以作為健全管道，以作為健全 接班計劃的基礎接班計劃的基礎人才流程的四項關鍵作法人才流程的四項關鍵作法1.1.連結策略流程的連結策略流程的短、中、長期的階短、中、長期的階段目標，乃至於營段目標，乃至於營運計劃的目標運計劃的目標2.2.透過領導能力評量摘要表透過領導能力評量摘要表（包括持續(xù)改善摘要表、接班人包括持續(xù)改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析深度分析與人員流失風險分析） 來建構領導人才儲備管道來建構領導人才儲備管道3.3.處理績效

45、處理績效差的員工差的員工4.4.連結人力資源連結人力資源與企業(yè)營運成果與企業(yè)營運成果的（找出關鍵性的（找出關鍵性職務）基礎職務）基礎人員流程人員流程策略流程策略流程制訂策略計劃時該探索的問題制訂策略計劃時該探索的問題對外在環(huán)境的評量如何？對外在環(huán)境的評量如何？對現(xiàn)有客戶與市場瞭解多少？對現(xiàn)有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？競爭者是誰？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何？計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業(yè)面對的關鍵性課題為何？企

46、業(yè)面對的關鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利？該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利？基本概念基本概念-如何執(zhí)行才是重點如何執(zhí)行才是重點-策略的基本要素只能少，不需多策略的基本要素只能少，不需多-缺分策略的層次缺分策略的層次 ( (事業(yè)單位策略事業(yè)單位策略公司策略公司策略) )-制訂策略計劃制訂策略計劃- -誰來制訂計劃？誰來制訂計劃？策略評估策略評估 * * * 檢驗策略的最後機會檢驗策略的最後機會- -策略評估會議策略評估會議 * * * 策略評估該提出的問題策略評估該提出的問題 各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ 組織執(zhí)行策略的能力如何？組織執(zhí)行策

47、略的能力如何？ 計劃的焦點是分散或是集中？計劃的焦點是分散或是集中？ 我們選擇的構想是否恰當？我們選擇的構想是否恰當？ 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ * * * 後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤策策 略略 流流 程程策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來的策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來的 九大問題，讓策略更健全九大問題，讓策略更健全1. 1. 對外在環(huán)境的評量如何？對外在環(huán)境的評量如何？2. 2. 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少？對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少？3. 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？4. 4. 競爭者是誰？競爭者是誰？5. 5.

48、 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？6. 6. 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何？計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何？7. 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？是否能兼顧短期與長期的平衡？8. 8. 企業(yè)面對的關鍵性課題為何？企業(yè)面對的關鍵性課題為何？9. 9. 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利？該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利？營運流程營運流程制訂營運計劃制訂營運計劃-營運評估的三階段流程營運評估的三階段流程確認各項關鍵性目標（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、確認各項關鍵性目標（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）研擬行動計劃

49、（短、長期目標間的必要取捨、對特研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案定領域研擬應變方案 ）A.A.取得參與者的共識與結論，建立後續(xù)追蹤機制，確取得參與者的共識與結論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施營運計劃營運計劃：將策略轉化為行動的計劃將策略轉化為行動的計劃對預算編列方式的重新思考對預算編列方式的重新思考- -先有先有預算才編營運計劃？或相反？預算才編營運計劃？或相反？如何在三天內完成預算編列如何在三天內完成預算編列（同時（同時性性- -共同勾勒公司的完整圖像聚焦共同勾勒公司的完整圖像聚焦-20

50、-20項預算）項預算）讓各部門同步邁向目標讓各部門同步邁向目標（同步化）（同步化）A.A.目標要務實，假設要健全目標要務實，假設要健全（由團體（由團體公開對假設進行辯論並做出取捨）公開對假設進行辯論並做出取捨）懂得如何懂得如何取捨的藝術取捨的藝術營營 運運 流流 程程後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤三步驟三步驟寄上備忘錄寄上備忘錄事先規(guī)劃應變之事先規(guī)劃應變之道道每季進行檢討每季進行檢討營運計劃的最後結果：營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰確立足以具體清晰地反應企業(yè)期望、地反應企業(yè)期望、並可能達成的並可能達成的目標目標 1. 1.營運計畫要以現(xiàn)實為基礎，並跟相關人員確認及討論營運計畫要以現(xiàn)實為基礎，並跟相關人

51、員確認及討論 2. 2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾承諾 3. 3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執(zhí)行再去執(zhí)行 4. 4.協(xié)調各個單位的步伐，以達成目標協(xié)調各個單位的步伐，以達成目標 5. 5.提供員工接受指導的機會提供員工接受指導的機會有執(zhí)行力的營運流程 A P A P C D C D 確立目標與方針確立目標與方針作業(yè)過程再檢核作業(yè)過程再檢核尋找真因尋找真因教育訓練教育訓練防止再發(fā)與標準化防止再發(fā)與標準化對策成效確認對策成效確認確立解決對策確立解決對策執(zhí)行工作

52、計畫執(zhí)行工作計畫建立績效指標建立績效指標設定工作計畫設定工作計畫管理實務運作目標涵蓋目標管理的SMART法則DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標準化：標準化S S：StandardizeStandardize標準化標準化D D： DoDo執(zhí)行執(zhí)行C C：CheckCheck檢查檢查A A：ActionAction糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：PlanningPlanning改善計畫改善計畫D D：DoDo實施實施C C：CheckCheck防漏防漏A A：ActionAction再改善再改善路是人走出來的l真正的成就來自於實踐，非來自

53、於規(guī)劃真正的成就來自於實踐，非來自於規(guī)劃l實驗是檢證真理的不二法則實驗是檢證真理的不二法則l經驗必須靠實作才能累積經驗必須靠實作才能累積l萬丈高樓平地起萬丈高樓平地起l立最遠的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實立最遠的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實踐（實事求是）踐（實事求是）l集合群力，超越目標集合群力，超越目標推銷人員團隊組建推銷人員團隊組建德人都資深顧問王國興營銷主管職責l組建戰(zhàn)鬥隊伍組建戰(zhàn)鬥隊伍l領導營銷團隊領導營銷團隊l挑選營銷菁英挑選營銷菁英l訓練營銷高手訓練營銷高手l激勵團隊士氣激勵團隊士氣l規(guī)劃獎酬方案規(guī)劃獎酬方案l預估業(yè)務績效預估業(yè)務績效l考核工作表現(xiàn)考核工作表現(xiàn)業(yè)務主管責

54、任l確保業(yè)績達成與突破確保業(yè)績達成與突破l持續(xù)創(chuàng)造利潤持續(xù)創(chuàng)造利潤l不斷擴大市場與業(yè)務範圍不斷擴大市場與業(yè)務範圍l建設並維持銷售團隊產值建設並維持銷售團隊產值l擬定有效策略與工作計畫擬定有效策略與工作計畫優(yōu)秀業(yè)務主管特質l充滿熱忱充滿熱忱l追求卓越追求卓越l目標明確目標明確l意志堅定意志堅定l善於領導善於領導l樂於溝通樂於溝通l與人為善與人為善l不斷學習不斷學習優(yōu)秀業(yè)務組織特性l市場導向市場導向l功能考量功能考量l權責相符權責相符l管理幅度適中管理幅度適中l(wèi)穩(wěn)定與彈性兼具穩(wěn)定與彈性兼具l協(xié)調性佳協(xié)調性佳營銷團隊人員招聘l人才是企業(yè)競爭的根本人才是企業(yè)競爭的根本l傳統(tǒng)招聘流程常有缺失傳統(tǒng)招聘流程

55、常有缺失l招聘作業(yè)是企業(yè)形象一環(huán)招聘作業(yè)是企業(yè)形象一環(huán)l成功的招聘源於事先規(guī)劃成功的招聘源於事先規(guī)劃l事先收集招聘相關渠道事先收集招聘相關渠道高效率招聘流程l 企業(yè)組織與工作盤點企業(yè)組織與工作盤點l 企業(yè)人力盤點企業(yè)人力盤點l 用人需求提出用人需求提出計計劃用人、臨時用人劃用人、臨時用人l 各崗位職務說明書審查各崗位職務說明書審查l 招聘渠道選擇與運行招聘渠道選擇與運行外招、內招外招、內招l(wèi) 結構式、情境式面談結構式、情境式面談l 起薪核定起薪核定l 新工適性調查新工適性調查了解市場與組織的人力供需狀況人力盤點預估未來人力供給需求預估分析人力需求現(xiàn)況預估未來人力需求人力規(guī)劃人力規(guī)劃程序人力規(guī)劃

56、程序人力盤點的模式人力配置計劃人員發(fā)展人員向外安置人員配置人員招聘工作設計組織設計人才評鑒組織分析組織架構工作分析職務說明書職務規(guī)范人員分析能力數據庫求職者接受工作的決定要素l工作機會的選擇性工作機會的選擇性可選機會數量？機會質量？可選機會數量？機會質量？l公司的吸引性公司的吸引性工資、福利、晉升機會、工作地點、公司知名工資、福利、晉升機會、工作地點、公司知名 度、培訓與發(fā)展機會度、培訓與發(fā)展機會l工作的吸引力工作的吸引力工作發(fā)展性、同事親切度、主管態(tài)度工作發(fā)展性、同事親切度、主管態(tài)度l招聘計招聘計劃的質量劃的質量招聘方式、招聘態(tài)度、傳達訊息招聘方式、招聘態(tài)度、傳達訊息招聘渠道l內部員工轉任l

57、員工推薦或介紹l毛遂自薦l征才廣告（網絡、報紙、夾報、電視）l獵頭公司l校園選才l建教合作l人才市場目標甄選法l明確的工作分析：明確的工作分析：成功運行工作的行為、知識、動機成功運行工作的行為、知識、動機l面談問題設計面談問題設計過去的行為是未來行為的指針過去的行為是未來行為的指針著重于工作的實際行為，非應該行為著重于工作的實際行為，非應該行為探詢受甄選者，在過去經驗中如何展現(xiàn)出工作必要能力探詢受甄選者，在過去經驗中如何展現(xiàn)出工作必要能力目標甄選法-問題示范l判斷能力判斷能力在你前任工作中，最難作出的決定為何？在你前任工作中，最難作出的決定為何？敘述你當時在哪種情境之下作出該項決敘述你當時在哪

58、種情境之下作出該項決 定？定？你所做的決定為何？你所做的決定為何？決定所造成的影響為何？決定所造成的影響為何？目標甄選法-問題示范l團隊精神團隊精神請略述在你以前的工作經驗中，成功與請略述在你以前的工作經驗中，成功與 同事協(xié)作的經驗同事協(xié)作的經驗請略述在你以前的工作經驗中，失敗的請略述在你以前的工作經驗中，失敗的 與同事協(xié)作的經驗與同事協(xié)作的經驗請描述你曾經與同事發(fā)生沖突的經驗請描述你曾經與同事發(fā)生沖突的經驗結構式面談案例顧客上門來取回兩周前送修的計算機。原本顧客上門來取回兩周前送修的計算機。原本估計三天可以修好的計算機還在維修中心，估計三天可以修好的計算機還在維修中心，顧客十分生氣，身為門市

59、經理的你會顧客十分生氣，身為門市經理的你會1.1.告訴顧客計算機還沒修好，請回去三后再告訴顧客計算機還沒修好，請回去三后再 來電查詢。來電查詢。2.2.道歉！并請顧客先回去，待確認原因后再道歉！并請顧客先回去，待確認原因后再 以電話告知顧客狀況。以電話告知顧客狀況。3.3.請顧客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顧客請顧客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顧客 說明。說明。結構式面談案例請談談最近和其他人一起合作的經驗？請談談最近和其他人一起合作的經驗？項目內容是什么？項目內容是什么？多少人一起工作？多少人一起工作？你覺得團隊運作中最困難的是什么？你覺得團隊運作中最困難的是什么？在面對沖突時你的角色是什么？在

60、面對沖突時你的角色是什么？你多久需要和其他人共事一次？你多久需要和其他人共事一次？關鍵事例法(Critical-Incidents Technique)l每一個人的行為都是有脈絡可循的；若要預測一每一個人的行為都是有脈絡可循的；若要預測一個人未來的成就，最好以他過去的表現(xiàn)作為依據。個人未來的成就，最好以他過去的表現(xiàn)作為依據。l發(fā)展與搜集績效評核與訓練需求的相關消息發(fā)展與搜集績效評核與訓練需求的相關消息團隊討論個別面談尤其具隱私或機密性事例問卷調查行為的要素(STAR)S=SituationS=Situation狀狀 況況T=TaskT=Task 任任 務務A=Action A=Action 行行 動動R=Re