第八章第三方物流企業(yè)績效評價及體系建立

1、第八章第八章 第三方物流企業(yè)績效評第三方物流企業(yè)績效評價及體系建立價及體系建立目目 錄錄第三方物流企業(yè)績效評價理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績效評價理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績效評價概述第三方物流企業(yè)績效評價概述第三方物流企業(yè)績效評價體系的建立第三方物流企業(yè)績效評價體系的建立第三方物流企業(yè)績效評價方法第三方物流企業(yè)績效評價方法8.1 8.1 第三方物流企業(yè)績效評價理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績效評價理論基礎(chǔ)v8.1.1 8.1.1 第三方物流企業(yè)績效評價的一般理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績效評價的一般理論基礎(chǔ)v8.1.2 8.1.2 第三方物流企業(yè)績效評價的直接理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績效評價的直接理論基礎(chǔ)1 1、控制

2、論、控制論 控制是指按照給定的條件和預(yù)定的目標，對一個過控制是指按照給定的條件和預(yù)定的目標，對一個過程或一系列事件施加影響的一種行為。程或一系列事件施加影響的一種行為。2 2、系統(tǒng)論、系統(tǒng)論 系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。3 3、信息論、信息論 信息論是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、交換、接信息論是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、交換、接收和儲存的一門新興學(xué)科。收和儲存的一門新興學(xué)科。8.1.1 8.1.1 第三方物流企業(yè)績效評價的一般理論基礎(chǔ)第三方物流企業(yè)績效評價的一般理論基礎(chǔ)8.2 8.2 第三方物流企業(yè)績效評價概述第三方物流企業(yè)績效評價概述 企業(yè)績效評價是

3、為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)企業(yè)績效評價是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，采用營目的，運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，采用特定的指標體系和標準，按照一定的程序，特定的指標體系和標準，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對企業(yè)在一定經(jīng)營期通過定量、定性分析，對企業(yè)在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及其結(jié)果作出客觀、間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及其結(jié)果作出客觀、公正和準確的綜合評判。公正和準確的綜合評判。 第三方物流企業(yè)績效評價第三方物流企業(yè)績效評價是第三方物流是第三方物流企業(yè)根據(jù)自身的物流戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，企業(yè)根據(jù)自身的物流戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，在一定時期內(nèi)，利用一定的方法，根據(jù)預(yù)先在一定時期

4、內(nèi)，利用一定的方法，根據(jù)預(yù)先確定的評價指標體系和評價標準，對反映企確定的評價指標體系和評價標準，對反映企業(yè)物流歷史的、當前的和未來的發(fā)展狀況的業(yè)物流歷史的、當前的和未來的發(fā)展狀況的有關(guān)指標進行綜合分析，對第三方企業(yè)物流有關(guān)指標進行綜合分析，對第三方企業(yè)物流水平和發(fā)展狀況進行全面的系統(tǒng)評價的過程。水平和發(fā)展狀況進行全面的系統(tǒng)評價的過程。8.2.2 8.2.2 第三方物流企業(yè)績效評價的作用第三方物流企業(yè)績效評價的作用1 1、認識作用、認識作用2 2、考核作用、考核作用3 3、引導(dǎo)、促進作用、引導(dǎo)、促進作用4 4、挖潛作用、挖潛作用 （1 1）系統(tǒng)性原則。）系統(tǒng)性原則。3PL3PL企業(yè)須針對內(nèi)外的各

5、種情況企業(yè)須針對內(nèi)外的各種情況都設(shè)立相應(yīng)的指標，系統(tǒng)科學(xué)地反映都設(shè)立相應(yīng)的指標，系統(tǒng)科學(xué)地反映3PL3PL企業(yè)的全貌，企業(yè)的全貌，達到對企業(yè)整體的科學(xué)評價。達到對企業(yè)整體的科學(xué)評價。 （2 2）層次性原則。指標應(yīng)分出評價層次，在每一層）層次性原則。指標應(yīng)分出評價層次，在每一層次的指標選取中應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵的績效指標進次的指標選取中應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵的績效指標進行重點分析。行重點分析。 （3 3）可比性原則。評價指標體系所涉及的經(jīng)濟內(nèi)容、）可比性原則。評價指標體系所涉及的經(jīng)濟內(nèi)容、時空范圍、計算口徑和方法都應(yīng)具有可比性，所以在時空范圍、計算口徑和方法都應(yīng)具有可比性，所以在建立體系的時候要參

6、照國際和國內(nèi)同行業(yè)的物流管理建立體系的時候要參照國際和國內(nèi)同行業(yè)的物流管理基準?；鶞?。建立建立3PL3PL企業(yè)評價指標體系遵循的原則企業(yè)評價指標體系遵循的原則 （4 4）通用性原則。評價指標體系在）通用性原則。評價指標體系在3PL3PL企業(yè)應(yīng)該普遍適用，同時應(yīng)在理論和實踐企業(yè)應(yīng)該普遍適用，同時應(yīng)在理論和實踐的發(fā)展變化中具有相對的穩(wěn)定性。的發(fā)展變化中具有相對的穩(wěn)定性。 （5 5）經(jīng)濟性原則。評價體系應(yīng)當考慮到）經(jīng)濟性原則。評價體系應(yīng)當考慮到操作時的成本收益，選擇具有較強代表性操作時的成本收益，選擇具有較強代表性且能綜合反映且能綜合反映3PL3PL企業(yè)整體水平的指標，以企業(yè)整體水平的指標，以期既減

7、少工作量，減少誤差，又能降低成期既減少工作量，減少誤差，又能降低成本，提高效率。本，提高效率。 （6 6）定量與定性結(jié)合的原則。由于第三方物）定量與定性結(jié)合的原則。由于第三方物流企業(yè)的績效涉及到的客戶滿意度等方面很難進流企業(yè)的績效涉及到的客戶滿意度等方面很難進行量化，所以評價指標體系的建立除了要對物流行量化，所以評價指標體系的建立除了要對物流管理的績效進行量化外，還應(yīng)當使用一些定性的管理的績效進行量化外，還應(yīng)當使用一些定性的指標對定量指標進行修正。指標對定量指標進行修正。 （7 7）動態(tài)長期原則。由于選擇）動態(tài)長期原則。由于選擇3PL3PL企業(yè)后，企業(yè)后，貨主方與物流供應(yīng)商之間是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系

8、，所貨主方與物流供應(yīng)商之間是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，所以對以對3PL3PL企業(yè)的評價不應(yīng)該只局限在目前的企業(yè)狀企業(yè)的評價不應(yīng)該只局限在目前的企業(yè)狀況，而應(yīng)考慮況，而應(yīng)考慮3PL3PL企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿蛯ζ髽I(yè)的企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿蛯ζ髽I(yè)的長期利益，要與企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃相一長期利益，要與企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。致。 考核注意事項：考核注意事項： 第一，考核要量化；第一，考核要量化； 第二，考核要動態(tài)；第二，考核要動態(tài)； 第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟利益直接掛鉤。第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟利益直接掛鉤。8.3 8.3 第三方物流企業(yè)績效評價體系的建立第三方物流企業(yè)績效評價體系的建立8.3.1 8

9、.3.1 第三方物流企業(yè)績效評價指標體系建立的方法第三方物流企業(yè)績效評價指標體系建立的方法1 1、平衡計分卡、平衡計分卡 平衡計分卡平衡計分卡( (The BlancedThe Blanced Score Card Score Card，BSCBSC) )，是績效，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。它將企業(yè)管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完

10、成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為其把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 平衡計分卡方法有如下特點：平衡計分卡方法有如下特點：平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)平衡平衡計計分法概述分法概述平衡平衡計計分法分法（Balanced

11、 SCM ScorecardsBalanced SCM Scorecards，BSC-SCBSC-SC）的概念反映在一系列指標間形成平衡即短期目標和長期目標，的概念反映在一系列指標間形成平衡即短期目標和長期目標，財務(wù)指標和非財務(wù)指標，滯后型指標和領(lǐng)先型指標，內(nèi)部績財務(wù)指標和非財務(wù)指標，滯后型指標和領(lǐng)先型指標，內(nèi)部績效和外部績效角度之間的平衡效和外部績效角度之間的平衡。平衡平衡計計分法具有四個主要的特征分法具有四個主要的特征 BSCBSC以單一的形式將組織競爭力的各個角度的指標表現(xiàn)出來，防止以單一的形式將組織競爭力的各個角度的指標表現(xiàn)出來，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，提供了對公司績效更為全面的理解。次優(yōu)

12、行為的出現(xiàn)，提供了對公司績效更為全面的理解。 BSCBSC假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的。假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的。 BSCBSC不是簡單的將指標列示出來，而是將其分為四個類型，每種類不是簡單的將指標列示出來，而是將其分為四個類型，每種類型都提供了公司績效的特定角度。型都提供了公司績效的特定角度。 績效指標的選擇必須是以公司的戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)的績效指標的選擇必須是以公司的戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)的。13平衡平衡計計分法概述分法概述（續(xù)）（續(xù)）平衡平衡計計分法分為四個方面分法分為四個方面 顧客方面：一是企業(yè)對在客戶方面所期望達到的績效所采顧客方面：一是企業(yè)對在客戶方面所期望達到的績

13、效所采用的評價指標用的評價指標，第二是針對第一套指標的各項進行細分第二是針對第一套指標的各項進行細分，制定出評分表制定出評分表。 內(nèi)部流程運作方面：此方面是平衡內(nèi)部流程運作方面：此方面是平衡計計分法突破傳統(tǒng)績效評分法突破傳統(tǒng)績效評價的顯著區(qū)別之一價的顯著區(qū)別之一，平衡記分法從滿足投資者和客戶需要平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)總流程進行分析的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)總流程進行分析。 改進學(xué)習(xí)方面：這一方面為其他方面的績效突破提供手段改進學(xué)習(xí)方面：這一方面為其他方面的績效突破提供手段 財務(wù)方面：企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而財務(wù)方面：企業(yè)各

14、個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。平衡不是目標本身。平衡計計分法將財務(wù)方面作為所有目標評價分法將財務(wù)方面作為所有目標評價的焦點的焦點。1415財務(wù)角度財務(wù)角度改進角度改進角度客戶角度客戶角度流程角度流程角度客戶的意見客戶的意見未來提供未來提供什么產(chǎn)品什么產(chǎn)品持續(xù)改進、持續(xù)改進、創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值企業(yè)精于企業(yè)精于什么什么內(nèi)部效率客戶滿意財務(wù)內(nèi)部效率客戶滿意財務(wù)成功成功戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標股東如何處理股東如何處理機遇、挑戰(zhàn)機遇、挑戰(zhàn)能夠滿足能夠滿足客戶客戶高效高能的運高效高能的運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)BSC四個角度的關(guān)系四個角度的關(guān)系平衡計分法概述（續(xù)）1、組織結(jié)構(gòu)YM公司總經(jīng)理設(shè)計部 經(jīng) 理裁剪部經(jīng) 理生

15、產(chǎn)部經(jīng) 理倉儲部經(jīng) 理業(yè)務(wù)部經(jīng) 理門市部經(jīng) 理財務(wù)部經(jīng) 理辦公室經(jīng) 理 案案 例例2、四大指標體系2-1 2-1 財務(wù)方面的目標財務(wù)方面的目標（1）提高投資報酬率，實現(xiàn)扭虧為盈： 投資報酬率反映了公司運用資產(chǎn)創(chuàng)造財富的能力，我們要把資產(chǎn)運用于回報率高的活動，增加每塊錢的回報。 （2）降低成本： 為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴格費用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費用。 （3）增加收入： 為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重新確定業(yè)務(wù)重點。我們應(yīng)在保持原有客戶銷售收入水平基礎(chǔ)上，擴大對新客戶的銷售收入，達到增加收入的目的。2-2 2-2 客戶方面

16、的目標客戶方面的目標讓客戶滿意：確立公司的目標客戶群,了解其需要,通過前后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實現(xiàn)我們對客戶的承諾,消除客戶服務(wù)中的錯誤。2 2、四大指標體系、四大指標體系2-3 2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標提高創(chuàng)新能力：確定市場：確定目標客戶群的需要,了解如何贏得這些客戶。 開發(fā)產(chǎn)品：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服,迎合客戶的要求。提高生產(chǎn)和銷售能力：在顧客要求的時間內(nèi),快速、高質(zhì)量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系,聽取客戶的意見,介紹推銷我們的產(chǎn)品。提高售后服務(wù)能力：快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問題,免費修補,快速滿足售后顧客提出的改換款式等要求。2-4 2-4

17、 學(xué)習(xí)與成長方面的目標學(xué)習(xí)與成長方面的目標提高信息處理能力:獲取和使用有用的信息的能力是競爭中獲勝的一個重要的方面。要及時搜索獲取有用的信息,要及時發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。培訓(xùn):要通過培訓(xùn)增強公司設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和客戶服務(wù)的能力。首先專業(yè)人員要有熟練的專業(yè)技術(shù),其次每個員工要掌握產(chǎn)品的全面知識來支持產(chǎn)品的推銷活動及客戶的服務(wù)活動。完善獎懲制度:通過獎勵和懲罰相聯(lián)系的手段對員工進行激勵。要把平衡計分卡與獎懲措施結(jié)合起來,進行業(yè)績管理，促進長遠目標的實現(xiàn)。提高雇員的滿意程度:通過廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來提高雇員的滿意程度。提高領(lǐng)導(dǎo)能力:通過培訓(xùn)、雇員批評監(jiān)督等手段來提高領(lǐng)導(dǎo)能力。2

18、2、四大指標體系、四大指標體系3 3、業(yè)績指標、業(yè)績指標四個方面四個方面目目 標標指指 標標財務(wù)方面財務(wù)方面提高投資報酬率扭虧為盈降低成本增加收入投資報酬率利潤單位生產(chǎn)成本管理費用營業(yè)收入 客戶方面客戶方面使客戶完全滿意客戶保持率新客戶增長比率客戶滿意程度（調(diào)查得分）內(nèi)部經(jīng)營方面內(nèi)部經(jīng)營方面提高創(chuàng)新能力提高生產(chǎn)銷售能力提高售后服務(wù)能力推出每一新款所需的平均時間合格品率生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間新客戶收入占總收入的比例售后服務(wù)主導(dǎo)時間 學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長提高信息處理能力培訓(xùn)完善獎懲制度提高領(lǐng)導(dǎo)能力提高雇員的滿意程度滿意度調(diào)查（調(diào)查得分)培訓(xùn)次數(shù)完善獎懲制度（調(diào)查得分）領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分）雇員滿意程度（調(diào)

19、查得分）4、權(quán)數(shù)比重432112345678910111415161718.12139.8%41.1%28.1%21%21.6%129.4%214.9%6.3%427.8%23.5%643.6%32.9%27.6%27.6%27.6%12.4%7.2%26.2%32.4%21.4%.11.327.6%11.3%以上圖的關(guān)系：以上圖的關(guān)系：投資報酬率(1)： 21%21.6%=4.54%利潤(2)： 21%29.4%=6.17% 單位生產(chǎn)成本(3)： 21%14.9%=3.13%管理費用總額(4)： 21%6.3%=1.32%營業(yè)收入總額(5)： 21%27.8%=5.84%客戶保持率(6)：

20、28.1%23.5%=6.6%新客戶增長比率(7)： 28.1%43.6%=12.25%客戶滿意度得分(8)： 28.1%32.9%=9.25%推出每一新款所需的平均時間(9)： 41.1%61.1%=25.11% 合格品率(10)： 41.1%27.6%1/3=3.78%生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間(11)： 41.1%27.6%1/3=3.78%新客戶收入占總收入的比重(12)： 41.1%27.6%1/3=3.78%售后服務(wù)主導(dǎo)時間(13)： 41.1%11.3%=4.65%信息處理滿意度調(diào)查得分(14)： 9.8%12.4%=1.22%培訓(xùn)次數(shù)(15)： 9.8%7.2%=0.70%對獎懲制度的調(diào)

21、查得分(16)： 9.8%26.2%=2.57% 雇員滿意度調(diào)查得分(17)： 9.8%32.8%=3.21%領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查得分(18)： 9.8%21.4%=2.10%上述各項指標權(quán)重之和剛好等于1 以上圖的關(guān)系：以上圖的關(guān)系：5 5、結(jié)論、結(jié)論“推出每 一新款所需的平均時間”所對應(yīng)的權(quán)重25.11%。這一指標是考核企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，在18個指標中的權(quán)數(shù)比重最大。由此可見，企業(yè)今后一段時間內(nèi)的首要工作重點應(yīng)該放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上。2 2、績效三棱鏡、績效三棱鏡一種新型的績效指標體系一種新型的績效指標體系（1 1）績效三棱鏡的原理）績效三棱鏡的原理 績效三棱鏡是一個三維框架模型，它把重要利

22、益相關(guān)者績效三棱鏡是一個三維框架模型，它把重要利益相關(guān)者放在核心位置，用棱柱的五個方面分別代表企業(yè)績效的五個放在核心位置，用棱柱的五個方面分別代表企業(yè)績效的五個方面：利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻、戰(zhàn)略、流程方面：利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。和能力。 對企業(yè)績效的評價正是基于這五個方面的滿足為前提來對企業(yè)績效的評價正是基于這五個方面的滿足為前提來進行的。其寓意是：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏進行的。其寓意是：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境則經(jīng)過績效三棱鏡的色，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境則經(jīng)過績效三棱鏡的“折射折射”后，則反后，則反映出各類利益相關(guān)者的需

23、求，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對結(jié)映出各類利益相關(guān)者的需求，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對結(jié)果進行評價。果進行評價。績效三棱鏡的最大特點就是把利益相關(guān)者置于績效評價的績效三棱鏡的最大特點就是把利益相關(guān)者置于績效評價的中心地位，從利益相關(guān)者的角度出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確中心地位，從利益相關(guān)者的角度出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部流程和發(fā)展企業(yè)的能力。定企業(yè)的內(nèi)部流程和發(fā)展企業(yè)的能力?？冃忡R模型圖績效三棱鏡模型圖一是利益相關(guān)者的需求一是利益相關(guān)者的需求誰是企業(yè)的主要利益誰是企業(yè)的主要利益相關(guān)者相關(guān)者? ? 他們的愿望和要求是什么？他們的愿望和要求是什么？二是利益相關(guān)者的貢獻二是利益相關(guān)者的貢獻企業(yè)要

24、從利益相關(guān)者企業(yè)要從利益相關(guān)者那里獲得什么？那里獲得什么？三是戰(zhàn)略三是戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)該制定何種戰(zhàn)略來滿足利益企業(yè)應(yīng)該制定何種戰(zhàn)略來滿足利益相關(guān)者的需求，同時也滿足企業(yè)自己的需求？相關(guān)者的需求，同時也滿足企業(yè)自己的需求？四是流程四是流程企業(yè)需要什么樣的流程才能有效地企業(yè)需要什么樣的流程才能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？執(zhí)行戰(zhàn)略？五是能力五是能力企業(yè)需要什么樣的能力來順利運作企業(yè)需要什么樣的能力來順利運作這些流程？這些流程？2.2.績效三棱鏡的優(yōu)點績效三棱鏡的優(yōu)點（1 1）績效三棱鏡堅持利益相關(guān)者價值取向?？冃忡R將）績效三棱鏡堅持利益相關(guān)者價值取向?？冃忡R將關(guān)鍵利益相關(guān)者都加以考慮并進行監(jiān)測，保證了更多利益

25、相關(guān)鍵利益相關(guān)者都加以考慮并進行監(jiān)測，保證了更多利益相關(guān)者的利益及其均衡性。關(guān)者的利益及其均衡性。（2 2）考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用。企業(yè)與利益）考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用。企業(yè)與利益相關(guān)者之間是互動關(guān)系，利益相關(guān)者的需求與貢獻是企業(yè)生相關(guān)者之間是互動關(guān)系，利益相關(guān)者的需求與貢獻是企業(yè)生存與發(fā)展的兩翼?？冃忡R不僅考慮利益相關(guān)者的需求，存與發(fā)展的兩翼。績效三棱鏡不僅考慮利益相關(guān)者的需求，而且考慮利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻，體現(xiàn)了利益相關(guān)者在企而且考慮利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻，體現(xiàn)了利益相關(guān)者在企業(yè)中的能動性和企業(yè)與利益相關(guān)者之間的互惠性。業(yè)中的能動性和企業(yè)與利益相關(guān)者之間的互惠性

26、。（3 3）績效三棱鏡以利益相關(guān)者需求為起點。績效三棱鏡以）績效三棱鏡以利益相關(guān)者需求為起點?？冃忡R以利益相關(guān)者需求為起點來制定戰(zhàn)略并采取行動，使利益相關(guān)利益相關(guān)者需求為起點來制定戰(zhàn)略并采取行動，使利益相關(guān)者的需求與公司戰(zhàn)略以及行動緊密聯(lián)系起來，理順了企業(yè)價者的需求與公司戰(zhàn)略以及行動緊密聯(lián)系起來，理順了企業(yè)價值、戰(zhàn)略、行動之間的關(guān)系。值、戰(zhàn)略、行動之間的關(guān)系。（4 4）績效三棱鏡邏輯關(guān)系明確。績效三棱鏡從利益相關(guān)者）績效三棱鏡邏輯關(guān)系明確?？冃忡R從利益相關(guān)者需求到戰(zhàn)略、流程、能力，再到利益相關(guān)者貢獻，五個構(gòu)面需求到戰(zhàn)略、流程、能力，再到利益相關(guān)者貢獻，五個構(gòu)面環(huán)環(huán)相扣，邏輯關(guān)系更加清楚

27、，使績效評價體系更加容易理環(huán)環(huán)相扣，邏輯關(guān)系更加清楚，使績效評價體系更加容易理解。解。（5 5）績效三棱鏡分析透徹?？冃忡R針對每個利益相關(guān)）績效三棱鏡分析透徹?？冃忡R針對每個利益相關(guān)者都從需求、戰(zhàn)略、流程、能力、貢獻五個方面來設(shè)計指者都從需求、戰(zhàn)略、流程、能力、貢獻五個方面來設(shè)計指標，通過對利益相關(guān)者多角度透視，清晰地反映那些隱蔽的標，通過對利益相關(guān)者多角度透視，清晰地反映那些隱蔽的復(fù)雜問題，挖掘績效評價和管理中的關(guān)鍵因素。復(fù)雜問題，挖掘績效評價和管理中的關(guān)鍵因素。（6 6）績效三棱鏡是一個具有靈活性并能夠不斷自我完善的）績效三棱鏡是一個具有靈活性并能夠不斷自我完善的開放系統(tǒng)。由于五個

28、構(gòu)面衍生出的評價指標之間具有溝通和開放系統(tǒng)。由于五個構(gòu)面衍生出的評價指標之間具有溝通和反饋的性質(zhì)，因而該評價體系又是一個用來交流、溝通、學(xué)反饋的性質(zhì)，因而該評價體系又是一個用來交流、溝通、學(xué)習(xí)和改進的開放系統(tǒng)。習(xí)和改進的開放系統(tǒng)。3.3.績效三棱鏡的不足績效三棱鏡的不足（1 1）盡管利益相關(guān)者價值觀念越來越受到理論界和實踐界）盡管利益相關(guān)者價值觀念越來越受到理論界和實踐界的重視的重視, , 但是但是, , 我國企業(yè)的利益相關(guān)者價值觀念仍然需要進我國企業(yè)的利益相關(guān)者價值觀念仍然需要進一步加強。一步加強。 （2 2）利益相關(guān)者是績效三棱鏡的核心）利益相關(guān)者是績效三棱鏡的核心, , 但是但是, ,

29、企業(yè)的利益企業(yè)的利益相關(guān)者有哪些相關(guān)者有哪些? ? 這些利益相關(guān)者的地位如何這些利益相關(guān)者的地位如何? ? 不同類型的企不同類型的企業(yè)可能會存在較大差異業(yè)可能會存在較大差異, , 這也增加了績效三棱鏡的實施難度。這也增加了績效三棱鏡的實施難度。（3 3）實施績效三棱鏡需要有較扎實的企業(yè)管理基礎(chǔ)和相對）實施績效三棱鏡需要有較扎實的企業(yè)管理基礎(chǔ)和相對完備的信息系統(tǒng)完備的信息系統(tǒng), , 許多企業(yè)在這方面尚有欠缺。許多企業(yè)在這方面尚有欠缺。（4 4）績效三棱鏡每個透視層面都能衍生出許多評價指標，）績效三棱鏡每個透視層面都能衍生出許多評價指標，結(jié)果導(dǎo)致評價指標過多、而且散落在多個職能部門。這樣，結(jié)果導(dǎo)致

30、評價指標過多、而且散落在多個職能部門。這樣，不但給績效評價在數(shù)據(jù)處理上帶來極大的難度和誤差，更會不但給績效評價在數(shù)據(jù)處理上帶來極大的難度和誤差，更會使得關(guān)鍵指標被淹沒在紛飛的評價指標中。使得關(guān)鍵指標被淹沒在紛飛的評價指標中。4.4.績效三棱鏡的適用范圍績效三棱鏡的適用范圍 從發(fā)展趨勢看從發(fā)展趨勢看, , 利益相關(guān)者價值取向占據(jù)主導(dǎo)利益相關(guān)者價值取向占據(jù)主導(dǎo)地位是績效評價發(fā)展的必然趨勢。績效三棱鏡從利地位是績效評價發(fā)展的必然趨勢。績效三棱鏡從利益相關(guān)者需求、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程、能益相關(guān)者需求、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力五個方面評價公司績效力五個方面評價公司績效, , 具有價值取向完

31、整、目具有價值取向完整、目標明確、體現(xiàn)了企業(yè)與利益相關(guān)者的互動關(guān)系、邏標明確、體現(xiàn)了企業(yè)與利益相關(guān)者的互動關(guān)系、邏輯結(jié)構(gòu)嚴謹、分析全面透徹等優(yōu)點輯結(jié)構(gòu)嚴謹、分析全面透徹等優(yōu)點, , 是一種典型的是一種典型的利益相關(guān)者價值取向的績效評價模式。利益相關(guān)者價值取向的績效評價模式。4 4標桿法標桿法 標桿法（標桿法（BenchmarkingBenchmarking）是國外）是國外2020世紀世紀8080年代發(fā)展起來的一種是使組織年代發(fā)展起來的一種是使組織不斷學(xué)習(xí)、改進、維持企業(yè)競爭力的新型管理方法。標桿法是建立在過程概不斷學(xué)習(xí)、改進、維持企業(yè)競爭力的新型管理方法。標桿法是建立在過程概念之下，通過對先進

32、的組織或者企業(yè)進行對比分析，了解競爭對手的長處和念之下，通過對先進的組織或者企業(yè)進行對比分析，了解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策來改進自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進方式或改進活動。超對策來改進自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進方式或改進活動。標桿法包括標桿法包括3 3個要點：個要點：研究競爭對手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)；研究競爭對手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)；學(xué)習(xí)競爭對手先進學(xué)習(xí)競爭對手先進的物流模式；的物流模式；改進企業(yè)的物流流程及各種操作模式。改進企業(yè)的物流流程及各種操作模式。

33、 在施樂公司，在施樂公司，績效標桿法由績效標桿法由4 4個階段組成：第一階段：識別什么可成為標個階段組成：第一階段：識別什么可成為標桿，識別可作為對照或?qū)Ρ鹊钠髽I(yè)，數(shù)據(jù)的收集；第二階段：確定當今的績桿，識別可作為對照或?qū)Ρ鹊钠髽I(yè)，數(shù)據(jù)的收集；第二階段：確定當今的績效水平，制定未來績效水平計劃，標桿的確認；第三階段：建立改進目標，效水平，制定未來績效水平計劃，標桿的確認；第三階段：建立改進目標，制定行動計劃；第四階段：執(zhí)行行動計劃和監(jiān)督進程，修正績效標桿。制定行動計劃；第四階段：執(zhí)行行動計劃和監(jiān)督進程，修正績效標桿。 一個績效標桿作業(yè)往往需要一個績效標桿作業(yè)往往需要6-96-9個月的實踐，才能達

34、到目標。需要這么長個月的實踐，才能達到目標。需要這么長時間，是因為績效標桿既需要戰(zhàn)略的，也包括戰(zhàn)術(shù)或運作的因素。從戰(zhàn)略上時間，是因為績效標桿既需要戰(zhàn)略的，也包括戰(zhàn)術(shù)或運作的因素。從戰(zhàn)略上講，績效標桿涉及到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和核心競爭力問題；從戰(zhàn)術(shù)上講，一個講，績效標桿涉及到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和核心競爭力問題；從戰(zhàn)術(shù)上講，一個企業(yè)必須對其內(nèi)部運作有充分的了解和洞察，才能將之與外部諸因素相對企業(yè)必須對其內(nèi)部運作有充分的了解和洞察，才能將之與外部諸因素相對比。比。 標桿法8.3.2 8.3.2 第三方物流企業(yè)績效評價指標的確定第三方物流企業(yè)績效評價指標的確定第三方物流第三方物流企業(yè)績效評價企業(yè)績效評價能力維

35、度能力維度內(nèi)部流程內(nèi)部流程維度維度外部維度外部維度員工維度員工維度客戶維度客戶維度財務(wù)維度財務(wù)維度財務(wù)維度財務(wù)維度財務(wù)維度財務(wù)維度財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度財務(wù)維度財務(wù)維度員工維度員工維度員工維度員工維度員工維度員工維度外部維度外部維度員工維度員工維度第三方物流第三方物流企業(yè)績效評價企業(yè)績效評價外部維度外部維度員工維度員工維度第三方物流第三方物流企業(yè)績效評價企業(yè)績效評價外部維度外部維度員工維度員工維度能力維度能力維度能力維度能力維度第三方物流第三方物流企業(yè)績效評價企業(yè)績效評價能力維度能力維度第

36、三方物流第三方物流企業(yè)績效評價企業(yè)績效評價能力維度能力維度內(nèi)部流程內(nèi)部流程維度維度第三方物流第三方物流企業(yè)績效評價企業(yè)績效評價能力維度能力維度1 1、內(nèi)部流程維度、內(nèi)部流程維度1 1、運輸、運輸運輸經(jīng)濟性指標：單位運輸成本、運輸費用效益、運輸經(jīng)濟性指標：單位運輸成本、運輸費用效益、里程利用率、燃料消耗定額比里程利用率、燃料消耗定額比運輸可靠性指標：正點運輸率、無缺損運輸率運輸可靠性指標：正點運輸率、無缺損運輸率運輸能力指標：迅速交貨的能力、減少前置時間運輸能力指標：迅速交貨的能力、減少前置時間的能力、一票運輸率、意見處理率、滿意率的能力、一票運輸率、意見處理率、滿意率運輸可達性指標：貨物直達率

37、運輸可達性指標：貨物直達率運輸安全性指標：事故頻率、安全間隔里程運輸安全性指標：事故頻率、安全間隔里程2 2、倉儲、倉儲反映倉儲生產(chǎn)成果數(shù)量的指標：吞吐量、庫存量、反映倉儲生產(chǎn)成果數(shù)量的指標：吞吐量、庫存量、庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率反映倉儲生產(chǎn)作業(yè)質(zhì)量的指標：進、發(fā)貨準確率、反映倉儲生產(chǎn)作業(yè)質(zhì)量的指標：進、發(fā)貨準確率、物資完好率、業(yè)務(wù)賠償率、帳卡相符率物資完好率、業(yè)務(wù)賠償率、帳卡相符率反映存儲作業(yè)物化勞動和活勞動消耗的指標：物反映存儲作業(yè)物化勞動和活勞動消耗的指標：物資消耗指標、平均驗收時間、發(fā)運天數(shù)、進出庫資消耗指標、平均驗收時間、發(fā)運天數(shù)、進出庫成本和倉儲成本成本和倉儲成本反映倉儲資源利用程度

38、的指標：倉庫面積利用率、反映倉儲資源利用程度的指標：倉庫面積利用率、倉容利用率、設(shè)備利用率倉容利用率、設(shè)備利用率反映儲存生產(chǎn)勞動效率的指標反映儲存生產(chǎn)勞動效率的指標反映儲存生產(chǎn)的經(jīng)濟效益指標反映儲存生產(chǎn)的經(jīng)濟效益指標3 3、客戶維度、客戶維度客戶滿意度客戶滿意度客戶保持率客戶保持率客戶獲得率客戶獲得率市場份額市場份額客戶利潤率客戶利潤率企業(yè)關(guān)鍵績效指標的概念企業(yè)關(guān)鍵績效指標的概念 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIKPI）是通過對組織內(nèi)部）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量

39、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPIKPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的的切實可行的KPIKPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。體系是做好績效管理的關(guān)鍵。監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量KPIKPI指標指標運輸計劃運輸計劃 需求滿足率需求滿足率：客戶的物流需求（包括一些

40、額外的物流需求，比如不常見路線的運輸、零：客戶的物流需求（包括一些額外的物流需求，比如不常見路線的運輸、零星的貨物運輸、增值服務(wù)要求等）能夠及時滿足的比率。需求滿足率星的貨物運輸、增值服務(wù)要求等）能夠及時滿足的比率。需求滿足率=需求得到滿足的次需求得到滿足的次數(shù)總的需求的次數(shù)。數(shù)總的需求的次數(shù)。 運輸過程運輸過程 1、貨物及時發(fā)送率貨物及時發(fā)送率 ：一定時期內(nèi)第三方物流企業(yè)接到客戶訂單后，及時將貨物發(fā)送出：一定時期內(nèi)第三方物流企業(yè)接到客戶訂單后，及時將貨物發(fā)送出去的次數(shù)與總訂單次數(shù)的百分比來表示。設(shè)時段去的次數(shù)與總訂單次數(shù)的百分比來表示。設(shè)時段T內(nèi)，及時發(fā)貨次數(shù)為內(nèi)，及時發(fā)貨次數(shù)為Ni，總的訂

41、單次數(shù)，總的訂單次數(shù)為為Nt，則及時發(fā)貨率為，則及時發(fā)貨率為 ：Pi=Ni/Nt。 2、貨物準時送達率貨物準時送達率 ：按照客戶的需求在規(guī)定的時間內(nèi)將產(chǎn)品安全準確地送達目的地。：按照客戶的需求在規(guī)定的時間內(nèi)將產(chǎn)品安全準確地送達目的地。設(shè)時段設(shè)時段T內(nèi)，準時送達數(shù)為內(nèi)，準時送達數(shù)為Nd，總的訂單次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為Nt，則準時送達率為，則準時送達率為 ：Pd=Nd/Nt。 3、貨物完好送達率貨物完好送達率 ：按照客戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)將客戶訂購的產(chǎn)品無損壞的送達：按照客戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)將客戶訂購的產(chǎn)品無損壞的送達客戶手上。設(shè)時段客戶手上。設(shè)時段T內(nèi)，完好送達的次數(shù)為內(nèi)，完好送達的次數(shù)為

42、Nw，總的訂單次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為Nt，則完好送達率為，則完好送達率為 ：Pw=Nw/Nt。對這個指標應(yīng)該是很高的，應(yīng)該達到。對這個指標應(yīng)該是很高的，應(yīng)該達到100%。 4、運輸信息及時跟蹤率運輸信息及時跟蹤率 ：每一筆貨物運輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運輸：每一筆貨物運輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運輸信息的比率。該數(shù)據(jù)的計算可以根據(jù)在時段信息的比率。該數(shù)據(jù)的計算可以根據(jù)在時段T內(nèi)，跟蹤了運輸信息的次數(shù)為內(nèi)，跟蹤了運輸信息的次數(shù)為Nn，總的訂，總的訂單次數(shù)為單次數(shù)為Nt，則運輸信息及時跟蹤率為，則運輸信息及時跟蹤率為 ：Pn=Nn/Nt。這個指標要求也比較高，應(yīng)該是。這個指標

43、要求也比較高，應(yīng)該是100%。 監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量KPIKPI指標指標庫存過程庫存過程 1、庫存完好率庫存完好率 ：某段時間內(nèi)倉庫貨物保存完好的比率。具體計算為：某段時間內(nèi)倉庫貨物保存完好的比率。具體計算為T時間內(nèi)，完好時間內(nèi)，完好庫存為庫存為n，總庫存數(shù)為，總庫存數(shù)為N，則庫存完好率，則庫存完好率=n/N100%。 2、庫存周報表準確率庫存周報表準確率 ：每周的庫存周報表的準確率也是物流服務(wù)績效的：每周的庫存周報表的準確率也是物流服務(wù)績效的KPI指標之指標之一。具體計算為一。具體計算為 ：在：在T時間段內(nèi)，庫存報告的準確次數(shù)除以總的庫存報告次數(shù)就是庫時間段內(nèi)，庫存報告的準確次數(shù)

44、除以總的庫存報告次數(shù)就是庫存周報表準確率。存周報表準確率。 3、發(fā)貨準確率發(fā)貨準確率 ：倉管人員根據(jù)訂單準確發(fā)貨的百分數(shù)。具體計算為：倉管人員根據(jù)訂單準確發(fā)貨的百分數(shù)。具體計算為 ：發(fā)貨準確率：發(fā)貨準確率=1?在在T時間段內(nèi)錯誤的發(fā)貨次數(shù)時間段內(nèi)錯誤的發(fā)貨次數(shù)/在在T時間段內(nèi)的發(fā)貨總數(shù)。時間段內(nèi)的發(fā)貨總數(shù)?？蛻舴?wù)客戶服務(wù) 1、客戶投訴率客戶投訴率 ：在：在T時間段內(nèi)，沒有收到貨物的客戶向客戶投訴第三方物流企業(yè)的時間段內(nèi)，沒有收到貨物的客戶向客戶投訴第三方物流企業(yè)的比率。該指標的具體計算為客戶投訴率比率。該指標的具體計算為客戶投訴率=客戶投訴次數(shù)客戶投訴次數(shù)/總的送貨總數(shù)。總的送貨總數(shù)。 2、

45、客戶投訴處理時間客戶投訴處理時間 ：一般為：一般為2小時?？梢愿鶕?jù)行業(yè)情形，適當調(diào)節(jié)。但如果客戶小時?？梢愿鶕?jù)行業(yè)情形，適當調(diào)節(jié)。但如果客戶重復(fù)投訴，則此權(quán)重應(yīng)該加大。重復(fù)投訴，則此權(quán)重應(yīng)該加大。 3、回單返回及時率回單返回及時率 ：運輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運輸單據(jù)返回客戶的比率。一般：運輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運輸單據(jù)返回客戶的比率。一般客戶會每月要收回一次運輸單據(jù)以備查。客戶會每月要收回一次運輸單據(jù)以備查。財務(wù)指標財務(wù)指標 1、失去銷售比率失去銷售比率 ：反應(yīng)了客戶未滿足既定需求的情況?？捎檬ィ悍磻?yīng)了客戶未滿足既定需求的情況?？捎檬ヤN售額占總銷售額的百分比來表示。銷售額占總銷售額的百

46、分比來表示。 2、第三方物流企業(yè)利潤率第三方物流企業(yè)利潤率 ：在：在T時間段內(nèi)，客戶支付給第三方物流時間段內(nèi)，客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用減去第三方物流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務(wù)所支出的成企業(yè)的物流費用減去第三方物流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務(wù)所支出的成本的差比上本的差比上T時間段內(nèi)客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用的比率。時間段內(nèi)客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用的比率。具體計算為第三方物流企業(yè)利潤率具體計算為第三方物流企業(yè)利潤率=（收入（收入-成本支出）成本支出）/收入。收入。 3、運輸運輸/庫存破損賠償率庫存破損賠償率：在：在T時間段內(nèi)，由于運輸、倉儲所造成時間段內(nèi)，由于運輸、倉儲所造成的貨

47、物破損賠償占在的貨物破損賠償占在T時間段內(nèi)的物流業(yè)務(wù)收入的比率。具體計算為時間段內(nèi)的物流業(yè)務(wù)收入的比率。具體計算為運輸運輸/庫存破損賠償率庫存破損賠償率=貨物破損賠償費用貨物破損賠償費用/業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入。監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量KPIKPI指標指標某企業(yè)對第三方物流服務(wù)某企業(yè)對第三方物流服務(wù)KPIKPI考核案例考核案例KPIKPI考核標準及違約處罰（運輸）考核標準及違約處罰（運輸）KPIKPI定義定義考核標準考核標準違約處罰措施違約處罰措施運輸準備時間運輸準備時間安排車輛，以及車輛在倉庫所在地完成裝車、安排車輛，以及車輛在倉庫所在地完成裝車、捆扎等運輸準備工作，達到可以發(fā)運的狀態(tài)捆

48、扎等運輸準備工作，達到可以發(fā)運的狀態(tài)24h24h每次每次100元元準時交貨考核指標準時交貨考核指標在合同規(guī)定時間內(nèi)送達客戶的訂單總數(shù)占當在合同規(guī)定時間內(nèi)送達客戶的訂單總數(shù)占當月月承運訂單總數(shù)的百分比。承運訂單總數(shù)的百分比。96%96%每每1%的差距扣的差距扣1%的總運費的總運費貨運單簽收及回單貨運單簽收及回單完成指標完成指標在限定時間內(nèi)將正確簽收的貨運單返回給甲在限定時間內(nèi)將正確簽收的貨運單返回給甲方方的訂單總數(shù)占當月承運訂單總數(shù)的百分比。的訂單總數(shù)占當月承運訂單總數(shù)的百分比。考考核標準：按甲方要求時間送達核標準：按甲方要求時間送達95%95%每每1%的差距扣的差距扣0.5%的運費；當差距超的

49、運費；當差距超過過3%，按，按2%運費扣除運費扣除貨物安全性貨物安全性安全送達次數(shù)比率安全送達次數(shù)比率97%97%每每1%的差距扣的差距扣0.5%的運費；當差距超的運費；當差距超過過3%，按，按1%運費扣除運費扣除紙箱破損比率紙箱破損比率0.3%0.3%累計破損數(shù)量在運輸總量累計破損數(shù)量在運輸總量0.3%以內(nèi)以內(nèi)的，按貨值賠償，超過部分將按貨值兩的，按貨值賠償，超過部分將按貨值兩倍賠償倍賠償貨物貨損比率貨物貨損比率0.05%0.05%累計破損數(shù)量在運輸總量累計破損數(shù)量在運輸總量0.05%以內(nèi)以內(nèi)的，按貨值賠償，超過部分將按貨值兩的，按貨值賠償，超過部分將按貨值兩倍賠償倍賠償運輸損害報告反饋運輸

50、損害報告反饋在限定時間內(nèi)以書面形式將運輸中發(fā)生的破在限定時間內(nèi)以書面形式將運輸中發(fā)生的破損損反饋給甲方反饋給甲方24h24h每次每次500元元貨差事故或交通事故反饋給甲方貨差事故或交通事故反饋給甲方7 7天天每次每次500元元某企業(yè)對第三方物流服務(wù)某企業(yè)對第三方物流服務(wù)KPIKPI考核案例考核案例KPIKPI考核標準及違約處罰（倉儲）考核標準及違約處罰（倉儲）KPIKPI定義定義考核標準考核標準違約處罰措施違約處罰措施報表準確率報表準確率正確報表的數(shù)量正確報表的數(shù)量/總共提供報表的數(shù)量總共提供報表的數(shù)量95%95%當當95%95%，報表每出現(xiàn)一次錯誤，罰款，報表每出現(xiàn)一次錯誤，罰款5050元元

51、報表及時率報表及時率在規(guī)定時間內(nèi)將報表及時地反饋給甲方在規(guī)定時間內(nèi)將報表及時地反饋給甲方95%95%當當95%95%，報表每出現(xiàn)一次錯誤，罰款，報表每出現(xiàn)一次錯誤，罰款5050元元操作規(guī)范率操作規(guī)范率按照甲方的要求操作、控制、跟蹤貨物按照甲方的要求操作、控制、跟蹤貨物100%100%每發(fā)現(xiàn)一次操作違規(guī)，罰款每發(fā)現(xiàn)一次操作違規(guī)，罰款500元，并元，并賠償因此產(chǎn)生的其他費用賠償因此產(chǎn)生的其他費用盤點出錯率盤點出錯率盤點差異數(shù)盤點差異數(shù)/月平均庫存數(shù)月平均庫存數(shù)0.01%0.01%當當0.01%0.01%時按原價賠償；當超過時按原價賠償；當超過0.01%0.01%時，除按原價賠償外，將扣除倉儲費用時

52、，除按原價賠償外，將扣除倉儲費用的的5%5%作為罰款作為罰款倉庫操作貨損比倉庫操作貨損比率率當月倉庫進出庫貨損臺數(shù)當月倉庫進出庫貨損臺數(shù)/當月倉庫進出庫總臺當月倉庫進出庫總臺數(shù)數(shù)0.02%0.02%當當超過超過0.02%0.02%時，除按原價賠償外，將時，除按原價賠償外，將扣除倉儲費用的扣除倉儲費用的5%5%作為罰款作為罰款事故證明反饋時事故證明反饋時間間在限定時間內(nèi)將倉儲事故或第三者責(zé)任事故的在限定時間內(nèi)將倉儲事故或第三者責(zé)任事故的合法證明文件或報告提交甲方合法證明文件或報告提交甲方7 7天天當當7 7天時，賠償因延誤提供證明所造天時，賠償因延誤提供證明所造成的甲方損失成的甲方損失貨票通行完

53、成率貨票通行完成率簽收甲方寄來倉庫的發(fā)票，并將發(fā)票與貨物從簽收甲方寄來倉庫的發(fā)票，并將發(fā)票與貨物從倉倉庫出發(fā)，同時交于客戶，收到客戶簽收后傳真庫出發(fā)，同時交于客戶，收到客戶簽收后傳真甲甲方方100%發(fā)票遺失按照發(fā)票的稅率金額賠償；并發(fā)票遺失按照發(fā)票的稅率金額賠償；并處每遺失一次扣處每遺失一次扣100元罰款元罰款企業(yè)的物流關(guān)鍵績效指標案例分析企業(yè)的物流關(guān)鍵績效指標案例分析（一）金德物流公司物流關(guān)鍵績效管理現(xiàn)狀（一）金德物流公司物流關(guān)鍵績效管理現(xiàn)狀 金德物流公司是一家具有較高聲譽的大型國有物流企金德物流公司是一家具有較高聲譽的大型國有物流企業(yè)，成立于九十年代中期，向企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，從業(yè)，成

54、立于九十年代中期，向企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，從20032003年開始公司又著手建立一系列的物流關(guān)鍵績效管理制年開始公司又著手建立一系列的物流關(guān)鍵績效管理制度，依靠自身的力量制定了一套物流績效考核制度，對各項度，依靠自身的力量制定了一套物流績效考核制度，對各項業(yè)務(wù)及員工進行績效考核。業(yè)務(wù)及員工進行績效考核。 但是，在實際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司但是，在實際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標和評分標準模糊，給各項業(yè)務(wù)及下屬給員工制定的考核指標和評分標準模糊，給各項業(yè)務(wù)及下屬打分時十分困難；而員工則認為管理者打分不公正，紛紛質(zhì)打分時十分困難；而員工則認為管理者打分不

55、公正，紛紛質(zhì)問上級和人力資源部為何給自己較低的分數(shù)，加之考核需要問上級和人力資源部為何給自己較低的分數(shù)，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個考核期下來，管理者填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個考核期下來，管理者和下屬都十分苦惱。管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻和下屬都十分苦惱。管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分數(shù)，這樣一來，績效考核便成煩，就傾向于給下屬相同的分數(shù)，這樣一來，績效考核便成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。（二）金德物流公司的一次物流關(guān)鍵績效考核（二）金德物流公司的一次物流關(guān)鍵績效考核結(jié)果結(jié)果1 1、運輸計劃、運輸計劃

56、在需求滿足率上公司做的很好，客戶的物流需求都能夠在需求滿足率上公司做的很好，客戶的物流需求都能夠及時的滿足，所以需求的滿足率是及時的滿足，所以需求的滿足率是100%100%。2 2、運輸過程、運輸過程 由于公司在這些考核標準上沒有進行足夠的量化，所以由于公司在這些考核標準上沒有進行足夠的量化，所以考核結(jié)束后公司只能得出大概的數(shù)據(jù)。貨物的及時發(fā)送率為考核結(jié)束后公司只能得出大概的數(shù)據(jù)。貨物的及時發(fā)送率為94%94%；貨的物準時送達率為；貨的物準時送達率為90%90%；貨物的完好送達率為；貨物的完好送達率為95%95%；運；運輸信息基本上可以跟蹤的到。輸信息基本上可以跟蹤的到。3 3、庫存過程、庫存

57、過程 庫存完好率為庫存完好率為91%91%；庫存周報表準確率為；庫存周報表準確率為98%98%；發(fā)貨準確；發(fā)貨準確率為率為99%99%。4 4、客戶服務(wù)、客戶服務(wù) 在客戶服務(wù)上客戶的投訴率比較低，為在客戶服務(wù)上客戶的投訴率比較低，為2%2%；客；客戶投訴處理時間也比較短，基本上在十天之內(nèi)就可戶投訴處理時間也比較短，基本上在十天之內(nèi)就可以解決問題。以解決問題。5 5、財務(wù)指標、財務(wù)指標 在財務(wù)指標上沒有得出比較精確的數(shù)據(jù)，只有在財務(wù)指標上沒有得出比較精確的數(shù)據(jù)，只有一些大致的概念，失去銷售的比率比較低，企業(yè)的一些大致的概念，失去銷售的比率比較低，企業(yè)的利潤率相對來說還是比較高的。利潤率相對來說還

58、是比較高的。 以上就是金德物流公司的一次物流關(guān)鍵績效考以上就是金德物流公司的一次物流關(guān)鍵績效考核的相關(guān)數(shù)據(jù)。核的相關(guān)數(shù)據(jù)。（三）金德物流公司的績效考核存在的問題（三）金德物流公司的績效考核存在的問題1 1、指標體系之間相互脫節(jié)、指標體系之間相互脫節(jié) 績效評價指標必須以公司的戰(zhàn)略為目標，按戰(zhàn)略方向執(zhí)績效評價指標必須以公司的戰(zhàn)略為目標，按戰(zhàn)略方向執(zhí)行部門的目標，進而推展至個人目標。此外，就日常工作而行部門的目標，進而推展至個人目標。此外，就日常工作而言，亦須依據(jù)部門職責(zé)，再行展至崗位說明書中所定的崗位言，亦須依據(jù)部門職責(zé)，再行展至崗位說明書中所定的崗位擔(dān)任人的個人目標。因此，只有依據(jù)戰(zhàn)略目標與日常

59、工作的擔(dān)任人的個人目標。因此，只有依據(jù)戰(zhàn)略目標與日常工作的維持目標，雙管齊下的目標管理，方能促使組織目標、部門維持目標，雙管齊下的目標管理，方能促使組織目標、部門目標及個人目標彼此具有相互連貫性。由于該物流公司績效目標及個人目標彼此具有相互連貫性。由于該物流公司績效評價指標設(shè)計思路的錯誤，導(dǎo)致了評價體系設(shè)計不合理，出評價指標設(shè)計思路的錯誤，導(dǎo)致了評價體系設(shè)計不合理，出現(xiàn)了公司、部門和員工績效相背離的現(xiàn)了公司、部門和員工績效相背離的“三層皮三層皮”現(xiàn)象，之所現(xiàn)象，之所以產(chǎn)生以產(chǎn)生“三層皮三層皮”現(xiàn)象，是因為公司績效目標、部門績效目現(xiàn)象，是因為公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標之間相互脫節(jié)，

60、沒有形成層層分解、層層標和個人績效目標之間相互脫節(jié)，沒有形成層層分解、層層支撐關(guān)系。支撐關(guān)系。2 2、評價指標量化不足且設(shè)計過于老化、評價指標量化不足且設(shè)計過于老化 指標是衡量遞進程度的工具，是衡量遞進程度，形容和指標是衡量遞進程度的工具，是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具。所以在績效管限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具。所以在績效管理中采用一些量化的指標，可以提高績效管理的可操作性，理中采用一些量化的指標，可以提高績效管理的可操作性，使評價的過程會更有效的達到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問使評價的過程會更有效的達到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進工作流程，幫助員工