幽默什么是SIOP

1、Siop出自 MBA智庫(kù)百科(銷售、庫(kù)存與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃(Siop，Sales, Inventory & Operations Planning)什么是SIOP 銷售、庫(kù)存與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃SIOP的英文全稱(Sales, Inventory & Operations Planning)。這是一種具有前瞻性的業(yè)務(wù)流程，通過(guò)對(duì)銷售，庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)的一體化規(guī)劃，來(lái)保證供需的平衡，每時(shí)每刻關(guān)注客戶的需求，從中獲得盈利。SIOP是一個(gè)跨職能部門的流程，包含銷售、市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)（主要指生產(chǎn)）、工程研發(fā)、采購(gòu)、物流和財(cái)務(wù)部門，基本涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的所有相關(guān)部門。SIOP所關(guān)心的一是識(shí)別客戶的需求并量化，二是識(shí)

2、別生產(chǎn)的供應(yīng)能力并量化，三是當(dāng)供需不能達(dá)到平衡時(shí)（往往發(fā)生于供不應(yīng)求）權(quán)衡利弊，做出優(yōu)先級(jí)選擇。做好SIOP對(duì)于提升客戶服務(wù)水平、改善營(yíng)運(yùn)資本、符合精益六西格瑪原則、實(shí)現(xiàn)年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃(AOP)及規(guī)劃長(zhǎng)期計(jì)劃（LRP）有著十分重要的作用。 SIOP流程 通常的SIOP流程分五步，第一步：新需求流；第二步：需求管理；第三步：供應(yīng)管理；第四步：伙伴會(huì)議；第五步：執(zhí)行回顧，下面對(duì)每一步做具體說(shuō)明。 1.新需求流(New Demand Stream)新需求流可以是新產(chǎn)品，也可以是新渠道、新客戶、新市場(chǎng)，前者涉及到SIOP與NPD（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的配合，NPD分成好幾個(gè)階段，每個(gè)階段都需要一段時(shí)間，供應(yīng)計(jì)劃

3、中有一塊是針對(duì)NPD的，這應(yīng)該與相應(yīng)的需求計(jì)劃在時(shí)間上相對(duì)應(yīng)。 2：需求管理(Demand Management)需求管理總是在考慮一個(gè)問(wèn)題：在什么時(shí)候做多少產(chǎn)品可以使客戶滿意？工廠想知道他們做什么才能讓客戶滿意，因此我們需要界定客戶的期望，如果我們不能把需求計(jì)劃做好，那么工廠就可能在生產(chǎn)錯(cuò)誤的產(chǎn)品，或者匆忙準(zhǔn)備生產(chǎn)真正有需求的產(chǎn)品。那么，誰(shuí)應(yīng)該來(lái)做需求計(jì)劃呢？在一個(gè)組織中，應(yīng)該讓一個(gè)跟客戶關(guān)系密切的人來(lái)做呢還是一個(gè)從來(lái)不跟客戶說(shuō)話的人？很顯然，應(yīng)該是前者。對(duì)于銷售來(lái)講，他們對(duì)于工廠提供的支持滿意嗎？那你愿意忍受它，還是做一些事改變它？我們可以爭(zhēng)辯哪個(gè)職能部門來(lái)負(fù)責(zé)SIOP，但事實(shí)是，如果沒(méi)有

4、正確的做，我們的表現(xiàn)總是很差。在這種情況下，合同是簽還是不簽？我們都知道，不可能得出100%準(zhǔn)確的需求數(shù)字，但是這個(gè)數(shù)字準(zhǔn)確性越高，我們賺的錢就越多。最終，我們需要尋找一個(gè)工作流程來(lái)讓我們賺更多的錢。需求計(jì)劃Demand Plan有很多的輸入，這些輸入可能來(lái)自銷售，可能來(lái)自計(jì)劃“系統(tǒng)”，可能來(lái)自財(cái)務(wù)預(yù)期，可能來(lái)自AOP，也可能來(lái)自執(zhí)行管理層的期望。他們各自有不同的視點(diǎn)，我們需要把這些輸入統(tǒng)統(tǒng)考慮進(jìn)去然后決定DP。這可能是相關(guān)部門之間的關(guān)起門來(lái)的爭(zhēng)論，但是，通過(guò)一定的過(guò)程，最后需要達(dá)成共識(shí)。 制定DP有幾條最基本的原則：首先，理解制定DP對(duì)于業(yè)務(wù)有著三倍的影響，因?yàn)槠渫瑫r(shí)影響客戶服務(wù)、庫(kù)存水平和

5、運(yùn)作效率；其次，分析歷史數(shù)據(jù)的時(shí)候要遵守一定的商業(yè)邏輯，在不受約束的前提下分析得來(lái)的歷史數(shù)據(jù)是高度不可信的；再次，歷史數(shù)據(jù)在處理產(chǎn)品族型號(hào)的細(xì)分計(jì)劃方面是對(duì)將來(lái)的一個(gè)很好的指示器。因?yàn)樵谧鯠P的時(shí)候，都是按照產(chǎn)品族來(lái)做，但我們?cè)诜治鰵v史發(fā)運(yùn)數(shù)據(jù)的時(shí)候，可以細(xì)化到具體的型號(hào)，那么我們就可以將新的產(chǎn)品族的計(jì)劃按歷史數(shù)據(jù)細(xì)分然后輸入到ERP系統(tǒng)中去。 針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品族，DP需要做的是： · 回顧重大的歷史變異，找出根本原因，采取糾正措施; · 將新需求流更新入需求計(jì)劃； · 對(duì)總的需求數(shù)達(dá)成一致； · 對(duì)將來(lái)的計(jì)劃的設(shè)定和風(fēng)險(xiǎn)都用文本化記錄下來(lái)； ·

6、 檢查并驗(yàn)證計(jì)劃是否符合情理； · 最終定下唯一的需求計(jì)劃，按臺(tái)份數(shù)和美元兩種方法表示； · 按需求流來(lái)分配職責(zé)。 SIOP的流程分為五個(gè)步驟。緊承前兩小節(jié)步驟新需求流與需求管理，后續(xù)三個(gè)步驟如下： 3.供應(yīng)管理(Supply Management)下面來(lái)看供應(yīng)管理。做需求計(jì)劃的那些家伙剛剛過(guò)來(lái)跟我們溝通他們是如何努力來(lái)最好的滿足的客戶的需求（或市場(chǎng)的需求），現(xiàn)在，輪到供應(yīng)方（通常是工廠）來(lái)表態(tài)如何支持需求方。這不是一個(gè)“做”或“不做”的問(wèn)題（事實(shí)上，我們不能回答“不”，但是我們應(yīng)該把風(fēng)險(xiǎn)和成本告訴他們），我們已經(jīng)知道要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，現(xiàn)在需要決定具體要做什么并制定計(jì)劃（各個(gè)

7、區(qū)域工作需求，共享資源，產(chǎn)能），我們的角色是告訴他們“我們準(zhǔn)備怎么做”。 按照計(jì)劃提前期的長(zhǎng)短，有三種不同的計(jì)劃類型，分別是SIOP計(jì)劃（4-18個(gè)月）、主生產(chǎn)計(jì)劃（2-12周）和詳細(xì)生產(chǎn)安排（1-5天）。他們的區(qū)別在于主要考慮的方面不同，SIOP計(jì)劃是一個(gè)考慮銷售計(jì)劃，希望的庫(kù)存水平和大概產(chǎn)能的全盤產(chǎn)出的計(jì)劃；主生產(chǎn)計(jì)劃需要考慮到物料的供給，產(chǎn)能和政策的影響；而詳細(xì)生產(chǎn)安排則需要考慮到工作中心的產(chǎn)能，機(jī)器的維護(hù)，它是一個(gè)以天或以小時(shí)為基準(zhǔn)的生產(chǎn)順序安排。做計(jì)劃的時(shí)候，我們常常講一個(gè)Time Fence的概念，它代表的是訂單開(kāi)始進(jìn)入供應(yīng)鏈采購(gòu)到制造完成等待發(fā)運(yùn)的時(shí)間，為什么要求在Time Fe

8、nce之內(nèi)的計(jì)劃不能動(dòng)，因?yàn)槲锪弦呀?jīng)進(jìn)入采購(gòu)階段了，如果這時(shí)候修改計(jì)劃，改小了，已經(jīng)在途的物料就會(huì)變成多余的庫(kù)存，改大了，新增加的物料可能會(huì)來(lái)不及采購(gòu)，這有個(gè)前提是假設(shè)在工廠倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)線是沒(méi)有相應(yīng)的物料和組件的?，F(xiàn)在我們常用的Time Fence是三個(gè)月時(shí)間，即12周，這跟產(chǎn)品中不少進(jìn)口件的采購(gòu)周期有著直接的關(guān)系。實(shí)際上還有另外一個(gè)Time Fence，是指產(chǎn)品從上生產(chǎn)線到制造完成的時(shí)間，這有可能是1小時(shí)，也有可能是1-2周，取決于產(chǎn)品的類型。在這個(gè)Time Fence之內(nèi)，只允許緊急情況更改計(jì)劃，否則，工廠會(huì)多出來(lái)一堆成品庫(kù)存，這會(huì)對(duì)庫(kù)存帶來(lái)很大的負(fù)面影響。離Time Fence越遠(yuǎn)，更改帶

9、來(lái)的成本越小，越靠近當(dāng)前點(diǎn)，更改帶來(lái)的成本越會(huì)成倍增長(zhǎng)。 計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果之間的差異就導(dǎo)致庫(kù)存，當(dāng)需求計(jì)劃很大，必然導(dǎo)致供應(yīng)計(jì)劃加大，若是實(shí)際需求沒(méi)有計(jì)劃大，工廠就會(huì)有很高的庫(kù)存；反之，實(shí)際需求若大于需求計(jì)劃，則出現(xiàn)交不上貨，造成交貨期長(zhǎng)，物料緊缺。因此，對(duì)于庫(kù)存來(lái)說(shuō)，我們不是去管理它本身，我們需要控制它的兩端，需求計(jì)劃轉(zhuǎn)化成銷售訂單的情況有多好，庫(kù)存就會(huì)有多好。 供應(yīng)管理還有一個(gè)要做的就是產(chǎn)能計(jì)劃，在一條供應(yīng)鏈上，如果產(chǎn)能不能相互配合，就會(huì)出現(xiàn)瓶頸。工廠所需要的產(chǎn)能取決于需求計(jì)劃，比如客戶一個(gè)月內(nèi)要1000件產(chǎn)品，我們只能生產(chǎn)850件，那我們就有150件的差距，這些差距怎么彌補(bǔ)？可以通過(guò)加班/

10、增加班次/增加設(shè)備/外協(xié)外購(gòu)？供應(yīng)計(jì)劃的一塊就是要決定怎樣做才能滿足需要以及這樣做的成本。 4.伙伴會(huì)議(Partnership Meeting)我們已經(jīng)知道新產(chǎn)品什么時(shí)候可以用來(lái)賣，知道市場(chǎng)需要什么，知道如果這樣做的結(jié)果會(huì)是較高的風(fēng)險(xiǎn)，較高的成本，以及這些主要的前提，那現(xiàn)在我們需要貫通需求和供應(yīng)并理解之前提到過(guò)的差距和財(cái)務(wù)影響，分析這些差距，進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估，進(jìn)行調(diào)節(jié)并找到可選的方法。這就是伙伴會(huì)議的目的。 在伙伴會(huì)議上，通常要討論得有：顯著的需求變化，客戶訂單是否有風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)訂單的風(fēng)險(xiǎn)，客戶訂單的改期，是否有措施可以降低風(fēng)險(xiǎn)，資源分配如何，訂單交貨的改期，對(duì)收入的影響，對(duì)庫(kù)存的影響，對(duì)利潤(rùn)的影

11、響，以及以上所有的風(fēng)險(xiǎn)。來(lái)參加會(huì)議的各個(gè)部門的人員應(yīng)對(duì)相關(guān)問(wèn)題有充分的準(zhǔn)備并提供足夠的信息供會(huì)議作出決策。一旦需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃在會(huì)議上達(dá)成一致并通過(guò)，那么這個(gè)結(jié)果就可以成為主生產(chǎn)計(jì)劃并輸入到計(jì)劃系統(tǒng)中去。 5.執(zhí)行回顧(Executed Review)執(zhí)行層參與SIOP的目的是對(duì)SIOP會(huì)議的結(jié)果要有充分的了解并達(dá)成一致，對(duì)業(yè)務(wù)的變化，存在的風(fēng)險(xiǎn)，采取的策略都有深度的了解，并認(rèn)可未來(lái)計(jì)劃和對(duì)資源的使用。 編輯SIOP案例分析 編輯案例一:英格索蘭公司案例分析 英格索蘭，SIOP是怎么實(shí)現(xiàn)的。每?jī)芍?，SIOP團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)召開(kāi)伙伴會(huì)議（Partnership Meeting），團(tuán)隊(duì)成員包括來(lái)自工

12、廠的工廠總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃員、采購(gòu)經(jīng)理、物流經(jīng)理；和來(lái)自業(yè)務(wù)部門的包括銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人、客戶關(guān)系管理代表、市場(chǎng)經(jīng)理、SIOP經(jīng)理；財(cái)務(wù)經(jīng)理和工程經(jīng)理也會(huì)加入到會(huì)議中。 每次開(kāi)會(huì)前，團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)各自的信息統(tǒng)計(jì)與收集更新SIOP文件的相應(yīng)部分內(nèi)容（新需求信息，需求信息，供應(yīng)信息），交給SIOP經(jīng)理，他將信息整合到SIOP文件后再發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員。SIOP文件包括團(tuán)隊(duì)成員名單，歷次會(huì)議紀(jì)要，下次會(huì)議時(shí)間及會(huì)議議程，財(cái)務(wù)指標(biāo)，關(guān)鍵考核指標(biāo)，新需求信息，年度銷售計(jì)劃，潛在訂單信息，訂單確認(rèn)狀態(tài)，發(fā)運(yùn)計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)計(jì)劃，可選零部件前置期，供應(yīng)商議題，工廠日歷表，問(wèn)題分析及行動(dòng)計(jì)劃等表格文件。 伙伴會(huì)議每?jī)芍苷匍_(kāi)一次，會(huì)議以電話會(huì)議形式舉行，針對(duì)SIOP各議題，團(tuán)隊(duì)成員相關(guān)負(fù)責(zé)人會(huì)相應(yīng)的發(fā)言，并在必要時(shí)展開(kāi)討論，而會(huì)議的總時(shí)間一般控制在一個(gè)小時(shí)左右。會(huì)議的流程大致如下圖所示。 實(shí)行SIOP的效果是顯而易見(jiàn)的，它使得各部門的聯(lián)系更緊密，信息共享程度更高，客戶需求變化的應(yīng)對(duì)更迅速，而這也與公司一貫推行的LSS(Lean Six Sigma精益六西格瑪)的要求高度一致。 我們做精益六西格瑪，關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)就是庫(kù)存，過(guò)高庫(kù)存的存在，掩蓋了企業(yè)內(nèi)部的很多其他問(wèn)題，只有把庫(kù)存降下來(lái)，才有可能把其它問(wèn)題暴露出來(lái)。 通過(guò)SIOP，使生產(chǎn)，采購(gòu)等營(yíng)運(yùn)部門可以直接了解客戶需