管理學(xué)經(jīng)典文獻(xiàn)之十二——競(jìng)爭(zhēng)力量如何塑造戰(zhàn)略

1、競(jìng)爭(zhēng)力量如何塑造戰(zhàn)略原文發(fā)表于HarvardBusinessRevi，ew1979，57(2):137-145.本文由王宇峰翻譯，徐乾校對(duì)。AQEM:OriginalEquipmentManufacturer，原始設(shè)備制造商譯者注MichaelE.Porter【作者簡(jiǎn)介】邁克爾波特(MichaelE.Porter,1947)，哈佛商學(xué)院終身教授，是當(dāng)今世界上競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力研究領(lǐng)域公認(rèn)的權(quán)威。畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。至今已出版了17本書(shū)及70多篇文章。其中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)，至今也已再版32次。先后獲得過(guò)威爾茲經(jīng)濟(jì)

2、學(xué)獎(jiǎng)、格雷厄姆一都德獎(jiǎng)、亞當(dāng)斯密獎(jiǎng)、查爾斯庫(kù)利奇獎(jiǎng)，并多次獲得哈佛商業(yè)評(píng)論麥肯錫優(yōu)秀論文獎(jiǎng)以及其它許多獎(jiǎng)項(xiàng)。戰(zhàn)略形成的本質(zhì)就是成功地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。然而，我們很容易將競(jìng)爭(zhēng)看得太過(guò)狹隘與悲觀。我們經(jīng)?？梢月?tīng)到主管抱怨產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈，這既不是偶然，也并非時(shí)運(yùn)不濟(jì)。此外，在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的戰(zhàn)斗中，競(jìng)爭(zhēng)也并非只體現(xiàn)在與其他同行的競(jìng)爭(zhēng)上。一個(gè)產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的根源在于其背后的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)力量的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者。買(mǎi)方,供方,潛在進(jìn)入者及替代產(chǎn)品都是競(jìng)爭(zhēng)者，他們的力量因產(chǎn)業(yè)不同而有強(qiáng)弱之分。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)主要取決于五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，如圖1所示。這些力量的共同作用決定了產(chǎn)業(yè)最終的獲利潛力。有些產(chǎn)業(yè)

3、的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，如輪胎、金屬罐、鋼鐵產(chǎn)業(yè),其中的企業(yè)都不能賺取高額的投資回報(bào)；而有些產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)則很溫和，如采油設(shè)備、軟飲料和化妝品產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)空間很大。在經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱(chēng)的“完全競(jìng)爭(zhēng)”產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以自由地爭(zhēng)奪市場(chǎng)地位，且進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)也很容易。當(dāng)然，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是不能提供長(zhǎng)期盈利機(jī)會(huì)的。不過(guò)，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的共同作用越弱，企業(yè)獲得高績(jī)效的機(jī)會(huì)也就越大。無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)力量的共同作用強(qiáng)度如何，企業(yè)戰(zhàn)略決策者的目標(biāo)是在產(chǎn)業(yè)中找到一種位置，在這里他或她的公司可以以最好的方式抵御這些力量，或者向有利于自己的方向影響它們對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些競(jìng)爭(zhēng)力量的共同作用都具有強(qiáng)大的殺傷力；但是為了妥善應(yīng)對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)力量，戰(zhàn)

4、略決策者必須深入分析每一種力量的來(lái)源。例如，什么使得一個(gè)產(chǎn)業(yè)很容易進(jìn)入？什么決定了供方的議價(jià)能力？了解這些競(jìng)爭(zhēng)力量的真正來(lái)源，可以給管理者提供制定戰(zhàn)略與行動(dòng)的基礎(chǔ)。它們能夠突顯公司的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，幫助企業(yè)確定在產(chǎn)業(yè)中的位置，理清哪些方面的戰(zhàn)略性變動(dòng)可以使公司產(chǎn)生最大的收益，以及明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)企業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅。研究表明，了解這些來(lái)源還有助于企業(yè)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的思考。競(jìng)爭(zhēng)力量最強(qiáng)的一種或幾種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率，也是影響戰(zhàn)略形成的最重要因素。例如，即便公司已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位，也未受到潛在進(jìn)入者的威脅，但當(dāng)它面臨一個(gè)品質(zhì)更優(yōu)越或者成本更低的替代產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)的收益率也將下滑。真空吸

5、塵器和咖啡壺產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商就飽受這種痛苦。在此情形下，應(yīng)對(duì)替代性產(chǎn)品就成為企業(yè)戰(zhàn)略的首要重點(diǎn)。當(dāng)然，在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中，塑造競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)力量是不同的。在遠(yuǎn)洋油輪產(chǎn)業(yè)，買(mǎi)方（大石油公司）可能就是最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力量；在輪胎產(chǎn)業(yè)，最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力量則是強(qiáng)勁的OEMA廠家與強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；在鋼鐵產(chǎn)業(yè)，最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力量則是國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者與替代性材料。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其基本結(jié)構(gòu)，或一套基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特點(diǎn)，它們引發(fā)了產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力量。戰(zhàn)略決策者如果想要將公司進(jìn)行定位以成功地應(yīng)對(duì)它所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，或影響環(huán)境以利自身發(fā)展，他就必須要先弄清楚影響環(huán)境的因素。服務(wù)業(yè)與銷(xiāo)售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，基本上大同小異。文中為了避免重復(fù)，把產(chǎn)品和

6、服務(wù)統(tǒng)稱(chēng)為“產(chǎn)品”。這個(gè)一般原則也適用于各種類(lèi)型的產(chǎn)業(yè)。有幾個(gè)特征對(duì)每一種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度都是非常重要的。在下面這節(jié)中本文將予以討論。進(jìn)入者的威脅產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者會(huì)帶來(lái)新的產(chǎn)能，它們渴望獲得市場(chǎng)份額，通常還包括大量的資源。原本在其他產(chǎn)業(yè)的公司通過(guò)兼并的多元化進(jìn)程進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)，通常會(huì)充分利用其資源來(lái)引發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)，就像當(dāng)初菲利蒲莫利斯公司（PhilipMorris）買(mǎi)下米勒啤酒（Miller）時(shí)的做法一樣。進(jìn)入者威脅的大小取決于現(xiàn)有的進(jìn)入壁壘以及對(duì)在位企業(yè)可能反應(yīng)的評(píng)估。如果進(jìn)入壁壘很高，而且新進(jìn)入者預(yù)期在位企業(yè)會(huì)采取激烈報(bào)復(fù)，那么很顯然，他就不會(huì)構(gòu)成嚴(yán)重的進(jìn)入威脅。以下是六種主要的進(jìn)入壁壘：1. 規(guī)

7、模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)通過(guò)迫使有志向的進(jìn)入者要么以大規(guī)模進(jìn)入，要么接受低成本劣勢(shì)的方式來(lái)阻止他們進(jìn)入。在大型計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中，最關(guān)鍵的進(jìn)入壁壘可能就是生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，施樂(lè)（Xerox）和通用電氣（GE）公司經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)之后才認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)在銷(xiāo)售渠道、銷(xiāo)售隊(duì)伍、融資以及企業(yè)業(yè)務(wù)的其他任何方面，也同樣扮演了壁壘的角色。2. 產(chǎn)品差異化：品牌認(rèn)同通過(guò)迫使新進(jìn)入者花費(fèi)大量金錢(qián)去克服買(mǎi)方對(duì)品牌忠誠(chéng)度的方式來(lái)創(chuàng)造進(jìn)入壁壘。廣告、客戶服務(wù)是進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)首先需要面對(duì)的問(wèn)題，產(chǎn)品差異化是進(jìn)一步培養(yǎng)品牌認(rèn)同的要素之一。在軟飲料、非處方藥、化妝品、投資銀行、公共會(huì)計(jì)等產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品差異化可能

8、就是組織最重要的進(jìn)入壁壘。啤酒制造商將生產(chǎn)、分銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與品牌意識(shí)相結(jié)合，為其業(yè)務(wù)建立了更高的進(jìn)入壁壘。3. 資金要求：新進(jìn)入者需要投入大量的資金才能與他人競(jìng)爭(zhēng)，尤其是要將這些資金投入在不可收回的前期廣告和研發(fā)活動(dòng)上時(shí)，就產(chǎn)生了進(jìn)入壁壘。不僅固定資產(chǎn)需要資金，買(mǎi)方信譽(yù)、庫(kù)存、承受創(chuàng)業(yè)損失都需要資金。盡管大企業(yè)有足夠資金涉足幾乎所有產(chǎn)業(yè)，但在某些領(lǐng)域中，如電腦制造與礦物開(kāi)采等產(chǎn)業(yè)，巨大的資金需要仍限制了可能進(jìn)入者的數(shù)量。4. 與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)：現(xiàn)有公司可能擁有成本優(yōu)勢(shì)，而且這種優(yōu)勢(shì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)是得不到的，無(wú)論他們的規(guī)模及可獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)有多大。這種優(yōu)勢(shì)可以來(lái)自于學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)及其

9、近親：經(jīng)驗(yàn)曲線、專(zhuān)有技術(shù)、最佳的原材料來(lái)源、漲價(jià)前采購(gòu)的資產(chǎn)、政府補(bǔ)貼、有利的地理位置等的影響。成本優(yōu)勢(shì)有時(shí)也可以通過(guò)申請(qǐng)專(zhuān)利得到法律的保障。（對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線所造成的進(jìn)入避壘的分析參見(jiàn)下面的插入段）經(jīng)驗(yàn)曲線產(chǎn)生的進(jìn)入壁壘近年來(lái)，經(jīng)驗(yàn)曲線作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要元素受到了廣泛關(guān)注。根據(jù)這個(gè)概念，許多制造產(chǎn)業(yè)的單位成本（有些教條主義者說(shuō)應(yīng)該是所有的制造業(yè)）和一些服務(wù)業(yè)一樣會(huì)隨“經(jīng)驗(yàn)”或產(chǎn)量的累積而下降。（經(jīng)驗(yàn)曲線包含了許多因素，是比我們所熟知的學(xué)習(xí)曲線更為廣泛的概念，學(xué)習(xí)曲線指的是一段時(shí)間內(nèi)工人經(jīng)過(guò)反復(fù)操作所實(shí)現(xiàn)的效率。）單位成本的下降是許多因素綜合作用的結(jié)果，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、勞動(dòng)學(xué)習(xí)曲線及資本/勞動(dòng)的替代等

10、。缺乏“經(jīng)驗(yàn)”的新競(jìng)爭(zhēng)者必定面臨更高的成本，因此成本下降會(huì)產(chǎn)生進(jìn)入壁壘，尤其當(dāng)現(xiàn)有制造商擁有最大的市場(chǎng)份額時(shí)，新進(jìn)入者很難追上現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)驗(yàn)曲線的擁護(hù)者強(qiáng)調(diào)企業(yè)為最大化進(jìn)入壁壘而取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的重要性，并建議通過(guò)侵略性的活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)這一目的，如預(yù)期成本下降時(shí)通過(guò)降價(jià)以占有市場(chǎng)份額。此時(shí)，對(duì)于那些不能獲得較高市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，則通常是“三十六計(jì)走為上策”。是否應(yīng)該基于經(jīng)驗(yàn)曲線制定戰(zhàn)略呢？答案是：并不是在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中都是如此。事實(shí)上，在某些產(chǎn)業(yè)，基于經(jīng)驗(yàn)曲線制定戰(zhàn)略將會(huì)是災(zāi)難性的。對(duì)某些產(chǎn)業(yè)的企業(yè)總裁來(lái)說(shuō)，成本隨經(jīng)驗(yàn)而下降已經(jīng)不是什么新聞了。經(jīng)驗(yàn)曲線對(duì)制定戰(zhàn)略的意義在于是什么因素導(dǎo)致了成本

11、的下降。如果成本的下降是由于越來(lái)越多的公司可以通過(guò)更高效的、自動(dòng)化設(shè)備和垂直整合等方式獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，那么產(chǎn)量的積累相對(duì)于其成本地位就不那么重要了。這種情形下，成本最低的企業(yè)，便是那些擁有規(guī)模最大、設(shè)備最有效率的企業(yè)。新進(jìn)入者可能比經(jīng)驗(yàn)豐富的競(jìng)爭(zhēng)者具有更高的效率；如果新進(jìn)入者已經(jīng)建造了最新的工廠，那么在追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，它將不會(huì)處于劣勢(shì)?！澳惚仨殦碛凶畲?、最有效的工廠”這樣的戰(zhàn)略顯然不同于“你必須達(dá)到最大的累積產(chǎn)出以降低生產(chǎn)成本”。累積產(chǎn)量（非絕對(duì)產(chǎn)量）形成的成本下降是否會(huì)形成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘同樣有賴于成本下降的原因。如果成本的下降是由于產(chǎn)業(yè)中一般性的技術(shù)進(jìn)步或是可被模仿、購(gòu)買(mǎi)而獲得的設(shè)備改良，

12、經(jīng)驗(yàn)曲線就不會(huì)產(chǎn)生進(jìn)入壁壘事實(shí)上，相對(duì)于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，新進(jìn)入者或缺乏經(jīng)驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反而可能會(huì)擁有成本優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有過(guò)去天文數(shù)字般的投資負(fù)擔(dān)，新進(jìn)入者或缺乏經(jīng)驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手照樣可以購(gòu)買(mǎi)或仿制最新的、成本最低的設(shè)備和技術(shù)。然而，一旦經(jīng)驗(yàn)變成某廠商的專(zhuān)利時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)廠商就能夠保持成本優(yōu)勢(shì)。但是新進(jìn)入者降低成本所需要的經(jīng)驗(yàn)可能比領(lǐng)導(dǎo)廠商要少。所有這些表明經(jīng)驗(yàn)曲線并不會(huì)產(chǎn)生可靠的進(jìn)入壁壘。由于篇幅所限，我只能提一些以經(jīng)驗(yàn)曲線為基礎(chǔ)構(gòu)建進(jìn)入壁壘及制定適當(dāng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素：進(jìn)入壁壘的高度取決于成本相對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和創(chuàng)新等領(lǐng)域?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)的重要性。產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新會(huì)產(chǎn)生全新的技術(shù)，并創(chuàng)造一條全新的經(jīng)驗(yàn)曲線，從而使原先的進(jìn)入壁壘消失

13、。*新進(jìn)入者可以一躍成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并形成新的經(jīng)驗(yàn)曲線，而那些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)受困于原有地位而無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一飛躍。如果不止一家大公司正在建立基于經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略，結(jié)果可能會(huì)是非常不幸的。當(dāng)最后只剩一家采用這一戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)很可能已經(jīng)停滯了，最后能夠獲得的戰(zhàn)利品也所剩無(wú)幾了。*汽車(chē)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)歷史中的一個(gè)例子，見(jiàn)WilliamJ.AbemathyandKennethWayne“TheLimitsoftheLearningCurve（學(xué)習(xí)曲線的局限）”，HBR,September/October1974.p.1095. 銷(xiāo)售渠道：產(chǎn)業(yè)中的新進(jìn)入者當(dāng)然必須確保產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售渠道的安全。例如，新的

14、食物產(chǎn)品必須通過(guò)打折、促銷(xiāo)、密集的銷(xiāo)售活動(dòng)或其他方法，才能在超市的貨架上替代其他食品。批發(fā)或零售渠道越有限，而現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者與之關(guān)系越密切，新進(jìn)入者想要進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)也就越困難。有時(shí)，這個(gè)壁壘是如此難以愈越，以至于新競(jìng)爭(zhēng)者必須建立起自己的分銷(xiāo)渠道，才能克服這個(gè)壁壘，就像50年代Timex公司在鐘表產(chǎn)業(yè)的做法一樣。6. 政府政策：政府可以通過(guò)許可執(zhí)照或限制原材料的獲得的控制方法，來(lái)限制甚至阻止進(jìn)入某些產(chǎn)業(yè)。如貨車(chē)運(yùn)輸、酒類(lèi)零售及運(yùn)輸業(yè)等受管制的產(chǎn)業(yè)就是很明顯的例子；滑雪地區(qū)的開(kāi)發(fā)和采煤業(yè)，政府的限制就更加微妙了。政府也可以通過(guò)控制空氣和水污染的標(biāo)準(zhǔn)和安全守則，間接影響產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。潛在競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)現(xiàn)有競(jìng)

15、爭(zhēng)者的反應(yīng)的評(píng)估，也會(huì)影響到它是否進(jìn)入的決策。如果現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)給予激烈反擊，該公司可能就會(huì)三思而行。同樣，發(fā)生以下情形時(shí)，也會(huì)令潛在的進(jìn)入者望而卻步：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者占有大量可以用來(lái)反擊的資源，包括大量的現(xiàn)金、尚未使用的借貸能力、生產(chǎn)能力以及影響分銷(xiāo)渠道與買(mǎi)方的能力。為了保持市場(chǎng)份額，或是由于產(chǎn)業(yè)大規(guī)模的產(chǎn)能過(guò)剩，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢，影響了它吸收新進(jìn)入者的能力，而且可能還會(huì)使所有產(chǎn)業(yè)成員的財(cái)務(wù)績(jī)效下降。變化的條件從戰(zhàn)略的角度來(lái)看，還應(yīng)該注意兩個(gè)關(guān)于進(jìn)入威脅的重要附加條件。首先，形勢(shì)變化時(shí)，進(jìn)入壁壘也會(huì)隨之變化。例如，美國(guó)的寶麗萊公司（Polaroid）即時(shí)攝影專(zhuān)利的到期，極

16、大地降低了以專(zhuān)有技術(shù)為基礎(chǔ)的絕對(duì)成本壁壘。此時(shí)，柯達(dá)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)就不足為奇了。成像產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化幾乎全部消失了。相反，隨著戰(zhàn)后全球的汽車(chē)工業(yè)的自動(dòng)化和垂直整合程度的提升，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有了長(zhǎng)足發(fā)展，這成功阻止了新進(jìn)入者的進(jìn)入。第二，產(chǎn)業(yè)中眾多成員的戰(zhàn)略決策對(duì)進(jìn)入威脅的程度也會(huì)帶來(lái)巨大影響。比如，60年代，許多美國(guó)葡萄酒廠商加速了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，提高了廣告水平，并擴(kuò)大了全國(guó)性分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),通過(guò)提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和掌握分銷(xiāo)渠道強(qiáng)化了進(jìn)入壁壘。同樣地，休閑汽車(chē)產(chǎn)業(yè)成員為了降低成本而進(jìn)行的垂直整合策略，極大地增強(qiáng)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高了產(chǎn)業(yè)的資金成本壁壘。強(qiáng)勢(shì)的賣(mài)方和買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)業(yè)成員而言，賣(mài)方可以通過(guò)提高價(jià)格或者降低采購(gòu)品和

17、服務(wù)的質(zhì)量來(lái)提高其討價(jià)還價(jià)能力。強(qiáng)勢(shì)的賣(mài)方因此可以擠壓那些無(wú)法將成本增加反映在價(jià)格上的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。軟飲料的生產(chǎn)廠商就無(wú)法對(duì)抗制罐廠商提高價(jià)格的威脅，因?yàn)樗麄冞€面臨著來(lái)自果珍、果汁飲料等其他飲料的激烈競(jìng)爭(zhēng)，從而限制了他們向消費(fèi)者提高售價(jià)的能力。買(mǎi)方同樣可以壓低價(jià)格，要求更高的質(zhì)量或服務(wù)，并使生產(chǎn)廠商相互競(jìng)爭(zhēng)，從而降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)。每個(gè)重要賣(mài)方或買(mǎi)方集團(tuán)的力量取決于市場(chǎng)形勢(shì)的一些特征，及其銷(xiāo)售額或購(gòu)買(mǎi)量在產(chǎn)業(yè)總業(yè)務(wù)量中的相對(duì)重要性。出現(xiàn)以下情形時(shí)，賣(mài)方集團(tuán)將會(huì)很強(qiáng)勢(shì)：上游產(chǎn)業(yè)是由少數(shù)幾家大公司主導(dǎo)，并且比下游產(chǎn)業(yè)更加集中。它的產(chǎn)品是獨(dú)一無(wú)二的，或至少是具有差異性的，或能夠形成買(mǎi)家的轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成

18、本是指買(mǎi)方在變更供方時(shí)，必須面對(duì)的固定成本。轉(zhuǎn)換成本的原因來(lái)自于以下方面：買(mǎi)方的產(chǎn)品規(guī)格與特定的供方緊密相關(guān)，已經(jīng)在輔助性設(shè)備上投入了巨資，或在學(xué)習(xí)如何操作賣(mài)方提供的設(shè)備（如電腦軟件）上投入了大量的資金，或者它的生產(chǎn)線與供方的制造設(shè)備密切相關(guān)（如某些飲料容器的制造）。與其他原料供方競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)特定的供方來(lái)說(shuō)是不利的。比如，那些把產(chǎn)品銷(xiāo)往罐頭產(chǎn)業(yè)的鋼鐵公司與鋁業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)制衡了各自的力量。它形成了一個(gè)前向一體化進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)可信威脅。這就抑制了下游產(chǎn)業(yè)改善采購(gòu)條件的能力。這個(gè)產(chǎn)業(yè)不是供方集團(tuán)的重要買(mǎi)方。如果產(chǎn)業(yè)本身就是它的重要買(mǎi)方，供方的利益將與該產(chǎn)業(yè)緊密聯(lián)系在一起，他們會(huì)通過(guò)合理的報(bào)價(jià)與合作研發(fā)

19、和游說(shuō)等活動(dòng)，以保護(hù)這個(gè)產(chǎn)業(yè)。出現(xiàn)以下情況時(shí)，買(mǎi)方集團(tuán)將會(huì)很強(qiáng)勢(shì)：買(mǎi)方是集中的，或它們采購(gòu)的數(shù)量非常大。如果這個(gè)產(chǎn)業(yè)的固定成本很大，則大量采購(gòu)的買(mǎi)方就會(huì)特別強(qiáng)勢(shì)一一如在制造金屬容器、玉米研磨、大宗化學(xué)品等產(chǎn)業(yè)中一一這增加了這些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能滿負(fù)荷運(yùn)作的危險(xiǎn)。該產(chǎn)業(yè)所采購(gòu)的產(chǎn)品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化或沒(méi)有差異性。買(mǎi)方相信他們總是能夠隨意地選擇其他賣(mài)方，并在其中煽風(fēng)點(diǎn)火，就像他們?cè)谥其X產(chǎn)業(yè)的做法一樣。從該產(chǎn)業(yè)采購(gòu)的產(chǎn)品是買(mǎi)方所生產(chǎn)產(chǎn)品的組分之一，并占據(jù)了該產(chǎn)品成本的較大份額。此時(shí)買(mǎi)方便會(huì)傾向于尋找比較便宜的價(jià)格，并有選擇地采購(gòu)。如果售出的產(chǎn)品只占買(mǎi)方產(chǎn)品成本的一小部分，買(mǎi)方對(duì)價(jià)格通常就不會(huì)很敏感了。如果買(mǎi)方的產(chǎn)品

20、利潤(rùn)很低，便會(huì)極大刺激買(mǎi)方去降低采購(gòu)成本。然而，高獲利的買(mǎi)方，一般來(lái)說(shuō)對(duì)采購(gòu)價(jià)格不會(huì)很敏感（當(dāng)然，該項(xiàng)目的采購(gòu)成本只能占總成本的很小部分）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品對(duì)買(mǎi)方產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來(lái)說(shuō)并不重要。如果買(mǎi)方的產(chǎn)品質(zhì)量受該產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品影響很大，買(mǎi)方采購(gòu)時(shí)對(duì)價(jià)格通常不會(huì)很敏感。處于這種形勢(shì)下的產(chǎn)業(yè)包括油田勘探業(yè)，因?yàn)橐粋€(gè)小故障就有可能會(huì)導(dǎo)致巨大損失；電子醫(yī)療器材和測(cè)試設(shè)備的封裝，這些產(chǎn)品的封裝質(zhì)量會(huì)影響用戶對(duì)設(shè)備內(nèi)部質(zhì)量的印象。產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品并不能為買(mǎi)方節(jié)省成本。當(dāng)該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品能為買(mǎi)方創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，買(mǎi)方對(duì)價(jià)格就不太會(huì)敏感；相反，他更注重質(zhì)量。在服務(wù)業(yè)就是如此，如在投資銀行和公共會(huì)計(jì)業(yè)，判斷上小小的失誤可能會(huì)造成巨大的損失

21、和困境；在油井勘探業(yè)，精確的調(diào)查則可以省下成千上萬(wàn)美金的鉆探成本。買(mǎi)方具有后向一體化的可信威脅，即自行生產(chǎn)該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品。三大汽車(chē)生產(chǎn)廠商和主要的汽車(chē)采購(gòu)買(mǎi)方，就經(jīng)常使用制造整合的威脅，以增加討價(jià)還價(jià)的籌碼。但有時(shí)，該產(chǎn)業(yè)也會(huì)對(duì)買(mǎi)方形成一種威脅，即其成員可能前向一體化，以實(shí)現(xiàn)反控制。上述對(duì)大多數(shù)買(mǎi)方力量來(lái)源的分析既適用于一般消費(fèi)者也適用于工業(yè)和商業(yè)買(mǎi)方，只需將參照體系作小幅修改即可。如果消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品并不存在差異性，且相對(duì)于他們的收入來(lái)說(shuō)比較貴，產(chǎn)品質(zhì)量也不是特別重要，那么他們通常會(huì)對(duì)價(jià)格比較敏感。零售商的購(gòu)買(mǎi)力量取決于同樣的規(guī)則，只是增加一個(gè)重要條件。當(dāng)零售商可以影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決定時(shí)，他們

22、就能在與制造商的討價(jià)還價(jià)中占得優(yōu)勢(shì)，這種情形通常在音響器材、珠寶、家用電器、體育用品及其他商品等產(chǎn)業(yè)中較為常見(jiàn)。戰(zhàn)略行動(dòng)企業(yè)對(duì)于賣(mài)方和買(mǎi)方的選擇可以看作是一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策。企業(yè)可以通過(guò)尋找對(duì)自身影響最小的賣(mài)方或買(mǎi)方，從而改善其戰(zhàn)略處境。最常見(jiàn)的情況是企業(yè)可以選擇把商品賣(mài)給哪一一換言之，選擇買(mǎi)方。企業(yè)很少會(huì)對(duì)所有買(mǎi)方都一視同仁。即便企業(yè)把商品只銷(xiāo)售給一個(gè)產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)內(nèi)通常還是存在某些子市場(chǎng)，這些子市場(chǎng)中買(mǎi)方競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱（因此對(duì)價(jià)格也不太敏感）例如，大部分產(chǎn)品的替代市場(chǎng)，就沒(méi)有一般市場(chǎng)那樣在意價(jià)格。作為一項(xiàng)規(guī)則，只有當(dāng)公司在產(chǎn)業(yè)中是低成本生產(chǎn)者或其產(chǎn)品擁有一些不同尋常的特性時(shí)（如果不是獨(dú)一無(wú)二的

23、產(chǎn)品），企業(yè)才能把產(chǎn)品賣(mài)給強(qiáng)有力的買(mǎi)方而仍能得到高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤(rùn)。在向大客戶提供電機(jī)產(chǎn)品時(shí)，愛(ài)默生電子公司Emerson）能賺取高額利潤(rùn)，關(guān)鍵就在于它的低成本優(yōu)勢(shì)允許它的價(jià)格等于或低于競(jìng)爭(zhēng)者。如果公司缺乏低成本優(yōu)勢(shì)或獨(dú)特的產(chǎn)品，不采取市場(chǎng)細(xì)分的銷(xiāo)售方式對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是不利的，銷(xiāo)量越大，就越容易受到攻擊。此時(shí)，公司需要鼓起勇氣拒絕某些交易，選擇議價(jià)能力較弱的買(mǎi)方。國(guó)家制罐（NationalCan）和皇冠瓶塞公司（CrownCork&Seal）成功的關(guān)鍵就是選對(duì)了買(mǎi)方。他們把重點(diǎn)放在制罐產(chǎn)業(yè)中能形成差異化的環(huán)節(jié)，通過(guò)最小化向后整合的威脅來(lái)削弱其買(mǎi)方強(qiáng)大的議價(jià)能力。當(dāng)然，有些產(chǎn)業(yè)并不能這么

24、奢侈地選擇'好”的買(mǎi)家。隨著時(shí)間或公司戰(zhàn)略決策的變遷，決定賣(mài)方和買(mǎi)方議價(jià)能力的因素也在改變，兩者的議價(jià)能力也會(huì)很自然地增強(qiáng)或減弱。在成衣產(chǎn)業(yè)，隨著買(mǎi)方（百貨公司和服裝店）開(kāi)始集中采購(gòu)，控制權(quán)也開(kāi)始旁落于大型連鎖店之手，業(yè)界正受著越來(lái)越大的壓力，處于利潤(rùn)被壓縮的邊緣。成衣產(chǎn)業(yè)一直不能差異化他們的產(chǎn)品或形成轉(zhuǎn)換成本，來(lái)鎖定買(mǎi)方以扭轉(zhuǎn)這些不利的趨勢(shì)。替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品或服務(wù)能夠限制一個(gè)產(chǎn)業(yè)使其無(wú)法將產(chǎn)品價(jià)格拉到最高點(diǎn)。除非能升級(jí)產(chǎn)品質(zhì)量或者提高差異性（如通過(guò)不同的營(yíng)銷(xiāo)方式），否則該產(chǎn)業(yè)將承受收益損失，并失去成長(zhǎng)的可能性。顯然，替代產(chǎn)品的性價(jià)比越吸引人，該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的潛在利潤(rùn)就被限制得越死。當(dāng)前

25、,制糖廠商正面臨著大規(guī)模商業(yè)化的高果糖含量的玉米糖漿（一種傳統(tǒng)糖的替代品）的威脅,現(xiàn)在就在吸取這個(gè)教訓(xùn)。替代產(chǎn)品不僅限制了原產(chǎn)品的利潤(rùn)，也減少了產(chǎn)業(yè)在繁榮時(shí)期本可以得到的財(cái)富。1978年能源價(jià)格暴漲，又遇上罕見(jiàn)的嚴(yán)冬，使得玻璃纖維隔熱材料的生產(chǎn)商得到了規(guī)模空前的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是業(yè)界提高價(jià)格的能力卻受到了包括纖維素、石棉和泡棉在內(nèi)的大量隔熱替代材料的牽制。在玻璃纖維隔熱材料生產(chǎn)商擴(kuò)大生產(chǎn)能力以滿足市場(chǎng)需求的同時(shí)，這些替代品就會(huì)成為更加有力的牽制力量。戰(zhàn)略上最為值得注意的那些替代產(chǎn)品包括：（a）那些很可能會(huì)改善產(chǎn)品性價(jià)比而取代原產(chǎn)品的替代品；（b）那些由賺取高額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的替代品。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展引

26、起競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，替代產(chǎn)品通常便會(huì)迅速地侵入市場(chǎng)，并帶來(lái)產(chǎn)品價(jià)格的下降或功能的改善。謀取有利地位現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間謀取有利地位的競(jìng)爭(zhēng)大致如下：采取如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、推出新產(chǎn)品及廣告大戰(zhàn)等策略。激烈的競(jìng)爭(zhēng)與下列許多因素相關(guān)：競(jìng)爭(zhēng)者為數(shù)眾多，在規(guī)模和實(shí)力上大致相當(dāng)。當(dāng)然，近年來(lái)在美國(guó)的許多產(chǎn)業(yè)中，外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)成為了重要的競(jìng)爭(zhēng)者。產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)速度緩慢，部分成員急于搶占市場(chǎng)份額。產(chǎn)品或服務(wù)本身缺乏差異化或轉(zhuǎn)換成本，只能牢牢抓住客戶以免被其他競(jìng)爭(zhēng)者攻擊到。固定成本很高或者產(chǎn)品易耗損，這會(huì)導(dǎo)致激烈的價(jià)格戰(zhàn)。許多基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)，如制紙業(yè)和制鋁業(yè)，在需求大幅縮水時(shí)就經(jīng)歷了這樣的問(wèn)題。生產(chǎn)能力增加的幅度通常很大。如在氯氣和氯乙烯

27、等產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)能力的增加打亂了產(chǎn)業(yè)間的供求平衡，并導(dǎo)致一段時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)能力過(guò)剩與價(jià)格戰(zhàn)。退出壁壘很高。如高度專(zhuān)業(yè)化的資產(chǎn)或管理層對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的感情使得企業(yè)即使盈利微薄甚至出現(xiàn)虧損也仍將苦苦支撐。在這一情況下，產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，而那些較優(yōu)秀企業(yè)的贏利性則被這些運(yùn)營(yíng)欠佳企業(yè)的存在所影響。1如果整個(gè)產(chǎn)業(yè)遭遇了產(chǎn)能過(guò)剩，那么他們很可能會(huì)向政府尋求幫助一尤其是外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入時(shí)。競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、起源和“個(gè)性”方面各不相同。他們對(duì)于如何去競(jìng)爭(zhēng)以及如何在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先其他人的問(wèn)題，有著不同的想法。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，其成長(zhǎng)速度也會(huì)隨之改變，導(dǎo)致利潤(rùn)的下降和（通常）不景氣。在休閑汽車(chē)蓬勃發(fā)展的20世紀(jì)70年代，幾乎每一個(gè)

28、生產(chǎn)商都做得很好；但是，除幾個(gè)實(shí)力最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者以外，此后的緩慢增長(zhǎng)消除了行業(yè)的高回報(bào)，更不用提那些弱小的競(jìng)爭(zhēng)者了。同樣的利潤(rùn)故事已經(jīng)在許多產(chǎn)業(yè)中輪番上演一一雪地汽車(chē)、噴霧產(chǎn)品、體育器材等只是少數(shù)幾個(gè)例子而已。兼并可以引入許多不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，如百得企業(yè)（Black&Decker）接管生產(chǎn)鏈條的麥克羅公司（McCullough）。技術(shù)創(chuàng)新也會(huì)提高生產(chǎn)過(guò)程中的固定成本，就像60年代連續(xù)作業(yè)（continuous-line）沖洗相片技術(shù)取代批量沖洗技術(shù)一樣。企業(yè)必須忍受這些競(jìng)爭(zhēng)因素，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)就是由它們構(gòu)成的，但是通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)能在某些方面作一些改善。比如，它可以嘗試提高買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換成本或

29、增加產(chǎn)品的差異化性。在那些增長(zhǎng)最快的產(chǎn)業(yè)分區(qū)中聚焦銷(xiāo)售力量，或者聚焦于那些最低固定成本的市場(chǎng)區(qū)域，這些都可以降低產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響。如果這是可行的，身處于高退出壁壘產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，就可以努力避免與競(jìng)爭(zhēng)者正面對(duì)抗，避開(kāi)慘痛的價(jià)格戰(zhàn)。戰(zhàn)略形成一旦企業(yè)戰(zhàn)略決策者已經(jīng)評(píng)估了所處產(chǎn)業(yè)中影響競(jìng)爭(zhēng)的各種力量以及它們背后的原因后，他就能識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。從戰(zhàn)略角度看，最重要的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)就是企業(yè)相對(duì)于每種力量背后原因的地位。替代品對(duì)其影響如何？它在進(jìn)入壁壘方面的情況又是怎么樣的？然后，戰(zhàn)略決策者就可以設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃了，它可能包括：（1）企業(yè)的定位以便于它能夠充分發(fā)揮其才能，對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)力量做出最佳防御；（2）通過(guò)戰(zhàn)略

30、行動(dòng)影響各種力量的平衡,從而改進(jìn)企業(yè)的位置；（3）預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)力量背后要素的變化，并做出回應(yīng)，以期通過(guò)先于競(jìng)1關(guān)于退出障礙及其戰(zhàn)略意義，詳見(jiàn)我另外一篇文章，"PleaseNoteLocationofNearestExit（請(qǐng)注意退出的最佳時(shí)機(jī)）"CaliforniaManagementRevi,eWwinter1976,p.H.爭(zhēng)對(duì)手選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來(lái)適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)平衡，利用變化趨勢(shì)。接下我將依次考慮各項(xiàng)戰(zhàn)略方法。企業(yè)定位第一種方法將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看作是給定的，使企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相匹配。戰(zhàn)略可以看作是抵抗競(jìng)爭(zhēng)力量的防御措施或找出產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力量最為薄弱的地方的指導(dǎo)原則。了解企

31、業(yè)的能力和競(jìng)爭(zhēng)力量的來(lái)源能夠凸現(xiàn)企業(yè)需要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域以及應(yīng)該避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。如果企業(yè)是低成本生產(chǎn)者，只要其產(chǎn)品不易受替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的影響，在銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)就不用擔(dān)心面對(duì)議價(jià)能力強(qiáng)的買(mǎi)方。派柏汽水(DrPepper)在軟飲料產(chǎn)業(yè)的成功說(shuō)明了現(xiàn)實(shí)可行的一些方法對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的了解加上合理的產(chǎn)業(yè)分析，便能形成一個(gè)較好的戰(zhàn)略。可口可樂(lè)(Coca-Cola)和百事可樂(lè)(Pepsi-Cola)主宰著派柏汽水所在的產(chǎn)業(yè)，許多小廠為了一點(diǎn)小份額而競(jìng)爭(zhēng)。派柏汽水選擇了避開(kāi)銷(xiāo)售量最大的飲料市場(chǎng)，維持一條較小的風(fēng)味飲料生產(chǎn)線，持續(xù)發(fā)展了一個(gè)可控的瓶裝網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)。公司找到了自己的合適定位，利用它的小規(guī)模，盡可能避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)威脅。

32、在年銷(xiāo)售額達(dá)$115億的軟飲料產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入壁壘主要是品牌認(rèn)同、大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)，以及掌握瓶裝商網(wǎng)絡(luò)。派柏汽水放棄了高成本又需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)的瓶裝網(wǎng)絡(luò)一一也就是說(shuō)，不再緊跟可口可樂(lè)、百事可樂(lè)和七喜汽水(Seven-UP)一而利用這些大公司的瓶裝廠想要達(dá)到飽和生產(chǎn)能力的機(jī)會(huì)，來(lái)替不同風(fēng)味的派柏汽水完成瓶裝服務(wù)。派柏汽水通過(guò)出色的服務(wù)和其他努力成功應(yīng)對(duì)了買(mǎi)方的力量，并使它自己和可口可樂(lè)與百事可樂(lè)區(qū)分開(kāi)來(lái)。軟飲料產(chǎn)業(yè)許多小公司也生產(chǎn)可樂(lè)飲料，并把他們自己推到與大企業(yè)針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)境地。而派柏汽水通過(guò)維持一條小規(guī)模的獨(dú)特風(fēng)味的飲料生產(chǎn)線的方式，最大化了自身產(chǎn)品的差異性。最后，派柏汽水通過(guò)強(qiáng)調(diào)它獨(dú)特的風(fēng)味，以猛烈的

33、廣告攻勢(shì)來(lái)抗衡可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。這個(gè)策略建立起了很強(qiáng)的品牌認(rèn)同與買(mǎi)方忠誠(chéng)度。與這一努力相輔相成的是，派柏汽水的原料成本很低，這使公司較其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)。軟飲料的集中生產(chǎn)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以即便派柏汽水的份額很小(只有6%),但仍然擁有一個(gè)不錯(cuò)的前景。派柏汽水能夠在營(yíng)銷(xiāo)上面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但是在生產(chǎn)線和銷(xiāo)售渠道上又避免了競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)高明的定位，再加上良好的執(zhí)行能力，使派柏汽水在盈利性和股票市場(chǎng)上都創(chuàng)下了驕人記錄。影響平衡當(dāng)應(yīng)對(duì)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各種力量時(shí)，企業(yè)可以制定進(jìn)攻性戰(zhàn)略。這種姿態(tài)不只是為了應(yīng)對(duì)這些力量本身，也意味著要改變那些競(jìng)爭(zhēng)力量背后的原因。營(yíng)銷(xiāo)方面的創(chuàng)新可以增加產(chǎn)品的品牌認(rèn)同

34、或差異化。企業(yè)大規(guī)模地將資金投入于設(shè)備上或進(jìn)行縱向整合，可以影響進(jìn)入壁壘。各種競(jìng)爭(zhēng)力量的平衡一部分是外部因素作用的結(jié)果，一部分又在企業(yè)的控制之內(nèi)。利用產(chǎn)業(yè)變遷產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義，因?yàn)榘l(fā)展改變了本文之前所提到的競(jìng)爭(zhēng)源頭。例如，在大家所熟知的產(chǎn)品生命周期模型中，隨著產(chǎn)業(yè)越來(lái)越成熟，其成長(zhǎng)速度會(huì)變化，產(chǎn)品差異化程度將降低，企業(yè)趨向于垂直整合。這些趨勢(shì)本身并不是很重要；重要的是他們是否影響競(jìng)爭(zhēng)的根源。以垂直整合為例，在日趨成熟的微型電腦產(chǎn)業(yè)中，制造和軟件開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)正經(jīng)歷大規(guī)模的垂直整合。這個(gè)非常重要的趨勢(shì)極大地增強(qiáng)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及在產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)所需的資金。這反過(guò)來(lái)又增強(qiáng)了進(jìn)入壁壘，一旦產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度停

35、滯不前，一些規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)者將被驅(qū)逐出這個(gè)產(chǎn)業(yè)。顯然，從戰(zhàn)略角度來(lái)看，應(yīng)優(yōu)先考慮的是那些能夠影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最重要來(lái)源及能夠提高競(jìng)爭(zhēng)力量的因素。例如，在噴霧產(chǎn)品上，減少產(chǎn)品差異性是目前的主流趨勢(shì)。這增強(qiáng)了買(mǎi)方的力量，降低了進(jìn)入壁壘，并使得競(jìng)爭(zhēng)更加激烈了。我曾描述過(guò)的分析競(jìng)爭(zhēng)的框架也可以用來(lái)預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)的最終利潤(rùn)。長(zhǎng)期規(guī)劃的任務(wù)是檢驗(yàn)每種競(jìng)爭(zhēng)力量，預(yù)測(cè)每種因素的影響程度，然后再綜合構(gòu)思產(chǎn)業(yè)可能的潛在利潤(rùn)。這一分析的結(jié)果可能會(huì)與現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有很大出入。比如，今天太陽(yáng)能熱水器產(chǎn)業(yè)非常流行，數(shù)十家甚至上百家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但沒(méi)有一家企業(yè)能夠領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)市場(chǎng)。進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)是很容易的，競(jìng)爭(zhēng)者只需要將太陽(yáng)能熱水器變成比傳統(tǒng)熱水