德魯克：管理的實踐—筆記

1、PDF文檔版權信息缺失作者：德魯克書寫年代：1954年1 管理的作用管理不僅是由現(xiàn)代工業(yè)體系的性質(zhì)所決定的，而且是由現(xiàn)代工商企業(yè)的需求所決定的。管理對于經(jīng)濟體是否繼續(xù)繁榮是決定性的。2 管理的職責管理是企業(yè)的具體機制首要職能：經(jīng)濟績效企業(yè)盈利的本質(zhì)決定意味著管理是一種經(jīng)濟機制，所有管理活動都必須以經(jīng)濟尺度作為首要尺度首要職責：管理企業(yè)管理企業(yè)不能照搬其他機構(gòu)管理不是精確的科學，而是一種實踐意味著管理層只具有部分社會責任，也只具有部分權力2 管理的職責管理人員不只是經(jīng)濟的產(chǎn)物；他也是一個創(chuàng)造者。只有真正能控制經(jīng)濟環(huán)境，并且采取有意識有目的的行動來改變這些環(huán)境，他才真正算是實施了管理。第二職能：對

2、管理人員進行管理只有人力資源是增值的管理人員的成本也是最昂貴的第三職能：對工人和工作的管理合適的工作分配給合適的人如何激勵和滿足工人的需求，以期達到良好工作額外尺度：時間強調(diào)未來和現(xiàn)在的平衡必須既活在當前又活在未來管理是一種多重目的的機制，總是同時包含三個職能3 管理面臨的挑戰(zhàn)自動化帶來的挑戰(zhàn)：人們必須設計出某種控制機制把自動化流程中不能處理的問題排除出去，自動化的優(yōu)勢才得以體現(xiàn)自動化不是一向技術，而是一種工作組織的概念新技術只是需要更高素養(yǎng)的人，而不是減少人力需求管理人員的要求：對管理人員各方面的要求大大提高管理人員的范圍也大大擴大新技術的出現(xiàn)強調(diào)更高的自治，靈活和分權4 西爾斯公司的例子郵

3、購目錄式銷售零售商店式銷售新的轉(zhuǎn)型5 企業(yè)是什么企業(yè)是由人們創(chuàng)造和管理的不能以利潤來界定和解釋企業(yè)企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客企業(yè)使得理論上存在的需求成為現(xiàn)實并形成市場顧客決定了企業(yè)是什么5 企業(yè)是什么企業(yè)的基本職能：營銷和創(chuàng)新營銷：發(fā)掘市場需求和銷售公司產(chǎn)品創(chuàng)新：提供更多更好的商品與服務營銷是企業(yè)和其他機構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別，創(chuàng)新要貫穿在企業(yè)的所有部門和組織企業(yè)需要有效的利用資源的職能生產(chǎn)率的提高來自“智力資源”的積累和提升生產(chǎn)率的提高包含對一下因素的關注：時間資源的對人對物不同的利用產(chǎn)品組合生產(chǎn)過程組合和管理班子的特長有關組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部活動的平衡5 企業(yè)是什么利潤和盈利利潤是企業(yè)營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)能力的績

4、效，并且是對這種績效的唯一檢驗利潤是企業(yè)抵御未來風險的方式最低限度的利潤保證企業(yè)存貨企業(yè)管理是一種創(chuàng)造性工作，而不是適應性的6 我們的業(yè)務是什么？它應該是什么？業(yè)務是什么由顧客決定，而不是生產(chǎn)者這個問題對于企業(yè)是否成功至關重要回答業(yè)務是什么第一步是搞清誰是顧客，該如何接近其次是顧客購買什么顧客認為的價值是什么最復雜的問題將來的業(yè)務是什么市場的潛力和趨向由于經(jīng)濟發(fā)展，市場結(jié)構(gòu)的變化創(chuàng)新帶來對需求的改變哪些需求尚未被滿足尋找這個問題的答案是杰出公司和平庸公司的區(qū)別所在6 我們的業(yè)務是什么？它應該是什么？什么應該是我們的業(yè)務：現(xiàn)有是否正確，是否需要改變7 企業(yè)的目標管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目

5、標任何一個其業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接的和舉足輕重影響的領域，都需要有目標關鍵領域目標的作用：簡要概括的陳述來組織和解釋全部的企業(yè)現(xiàn)象在實踐中檢驗這些陳述預測行為制定決策時評家決策的正確性使實際經(jīng)營的人分析他們自己的經(jīng)驗，并以此提高經(jīng)營業(yè)績7 企業(yè)的目標需制定業(yè)績和成果目標的領域：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責任感企業(yè)是一個人的團體，企業(yè)的業(yè)績就是人的業(yè)績7 企業(yè)的目標如何確立目標關注什么衡量什么，使得什么變得可見、可控該如何很好的衡量，暫沒有好的辦法各個領域的目標制定情況市場地位：通過市場潛力和提供競爭商品和服務的供貨商的業(yè)績來衡量銷售

6、的數(shù)字只有對比才具有實際意義上邊界和下邊界7 企業(yè)的目標各個領域的進展情況創(chuàng)新：企業(yè)的創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新，以及實現(xiàn)產(chǎn)品的技術活動的創(chuàng)新創(chuàng)新難以衡量創(chuàng)新的目標基于對未來的預測緩慢創(chuàng)新的推動生產(chǎn)率和“貢獻值”確切測評管理能力的標準貢獻值，一種衡量生產(chǎn)率的方法7 企業(yè)的目標各個領域的進展情況實物資源和金融資源高層決策，專家執(zhí)行強調(diào)事前機制利潤率對企業(yè)績效的最終檢驗風險保險金自我集資手段通過此功能對比市場資金利率，找到最低利潤缺乏理性的資本投資政策，就不可能有真正的預算理性的資本投資政策是樹立管理精神的必要前提資本投資政策投資回報和風險的平衡利潤率的衡量：銷售百分率不能體現(xiàn)對經(jīng)濟波動的抵御能力投資

7、資本回報很難準確定義投資資本尋找簡單的方法，采取防范措施7 企業(yè)的目標各個領域的進展情況剩余關鍵領域：軟性內(nèi)容無法定量衡量管理人員：定性目標公共責任：結(jié)合歷史文化等諸多環(huán)境因素工人的管理：積極主動的勞資關系管理目標的時間跨度現(xiàn)在和將來的平衡管理費用的常態(tài)化有效的預算機制8 今日的決策，明日的成果擺脫對商業(yè)周期的依賴假定經(jīng)濟波動存在，并據(jù)此分析最糟的情況將決策建立在過去已經(jīng)發(fā)生但對未來經(jīng)濟狀況可能產(chǎn)生重大影響的事件上基礎分析趨勢分析不可單獨使用原則明日的管理人員是唯一真正的保障9 生產(chǎn)的原則生產(chǎn)不是將工具應用于原料，而是將邏輯運用于工作三種生產(chǎn)體系：單一產(chǎn)品生產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)和流程式生產(chǎn)基本原則：

8、經(jīng)常的、徹底的應用與實行生產(chǎn)體系有關的原則，生產(chǎn)的制約因素則被化解得越小越快生產(chǎn)體系本身在先進程度上有區(qū)別，單一最低，流程式最高普遍法則：生產(chǎn)體系的差異不只是在于它們的要求的難度，而是在于能力的多樣性和績效的高低序越成功的堅持應用各個體系的原則，管理人員滿足各個體系的要求就越容易9 生產(chǎn)的原則單一產(chǎn)品生產(chǎn)每件產(chǎn)品自成一體的產(chǎn)品基本原則是把工作組織成性質(zhì)相同的各個階段進行生產(chǎn)每個階段都要求實行團隊具備綜合能力“舊式”和“新式”大規(guī)模生產(chǎn)用統(tǒng)一的和標準的零部件大量的或少量的組裝各種產(chǎn)品并不因此取消了產(chǎn)品的多樣性，統(tǒng)一的零部件而把多樣性交給對這些零部件的組合流程式生產(chǎn)流程和產(chǎn)品融為一體煉油廠的例子：

9、更換產(chǎn)品意味著煉油廠的重建更加接近自動化生產(chǎn)9 生產(chǎn)的原則管理層應向它的生產(chǎn)人員提出什么要求確定哪種生產(chǎn)體系最合適在更先進的生產(chǎn)體系基礎上組織零部件生產(chǎn)生產(chǎn)體系應向管理層提出什么要求、靈活性高到低：單一-大規(guī)模-流程資本投入小到大：單一-大規(guī)模-流程決策時間跨度短到長：單一-大規(guī)模-流程管理技能和組織要求：單一：良好技術功能的人員大規(guī)模：分析思維、生產(chǎn)進度表制定和計劃排定流程式：概念的綜合和決策的制定方面將企業(yè)看作一個整體管理職能單一：集中在高層，銷售、設計、制作和生產(chǎn)獨立進行老式大規(guī)模：建立決策中心和底層管理融合新式大規(guī)模和流程生產(chǎn)：要求所有職能小組緊密協(xié)作，了解整體9 生產(chǎn)的原則生產(chǎn)體系應

10、向管理層提出什么要求、對工人的管理單一：根據(jù)經(jīng)濟周期調(diào)整老式大規(guī)模：工人要求保持就業(yè)穩(wěn)定新式大規(guī)模和流程生產(chǎn)：由對人的投入和對人技能的要求決定了企業(yè)必須努力穩(wěn)定就業(yè)人員10 福特公司的例子不設管理人員的嘗試：秘密警察制度，不允許任何人成為管理人員幾乎垮臺管理班子的重建福特的振興對管理人員的管理：企業(yè)必須做到使企業(yè)本身長期不衰，而做到這一點，必須有管理人員現(xiàn)代企業(yè)需要管理部門，這個機構(gòu)的職能和職責僅取決于企業(yè)的客觀需要管理不是必須要做的事，是正在做的事：要不走向正面，要不走向負面11 目標管理和自我控制企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向，尤其是每個管理人員的工作更必須注重于企業(yè)整

11、體的成功三種強大的誤導因素：管理人員專門的工作：過于專注于技藝的提升而和企業(yè)目標發(fā)生偏離等級制的管理結(jié)構(gòu)：業(yè)主言行對下屬的誤導結(jié)構(gòu)性問題，需要新的管理結(jié)構(gòu)各個管理層次的差異：有效的管理需要將所有管理人員的注意力和努力引向一個共同的目標11 目標管理和自我控制管理人員的目標從一開始強調(diào)協(xié)作和集體的成就目標必須出自于企業(yè)的總目標每個管理人員的目標中應明確規(guī)定他所做出的貢獻避免對任何一個關鍵領域的過分強調(diào)短期和長期的綜合靠“壓力”管理正確的管理：對目標有平衡的壓力對壓力管理的應對：忽視其他工作應對壓力或是集體怠工危機來臨，會發(fā)生“狼來了”效應也是無能的標志11 目標管理和自我控制如何確立管理人員的目

12、標目標向上負責，是更大單位的一部分目標由管理者提出，高層審定每個管理者需要理解企業(yè)的目標，企業(yè)對他的期望以及為什么做這種期望，衡量的根據(jù)和方式通過測評實行自我控制目標管理的意義在于通過自我控制取代通過統(tǒng)治管理衡量標準明細、簡單、合理正確使用報告和程序報告和程序是必要的工具，誤用會造成極大的危害誤用之一：認為程序是道德的工具程序只決定怎樣才有可能最快的最好這件事誤用之二：把程序視作對判斷的一種替代好的程序清晰的界定了它自身的適用范圍誤用之三：把報告和程序當作上級對下屬的管理工具下屬工作重心的遷移報告和程序應當盡可能的簡單報告和程序應該是填寫這些報告和程序的人的工具12 管理人員必須管理管理人員的

13、工作為企業(yè)的成功做出有形的，可明確衡量其貢獻的工作有管理范圍的工作管理團隊將極大拓展個人的能力管理職責的范圍控制范圍的誤區(qū)管理職責相對更廣泛，通過目標和自我控制發(fā)生作用管理人員應該承擔照料比他實際能照料的人數(shù)略多幾個人的責任防止監(jiān)管的發(fā)生管理職責的范圍是由支持和教導所需的程度決定的12 管理人員必須管理管理人員的權力充分授權第一線的管理人員承擔著基本的管理工作，高層管理是幫助第一線管理人員為目的權力受到制約：管理者不應作出影響其他管理者的決定，不應作出影響整個企業(yè)和企業(yè)精神的決定不應指望第一線管理者制定不能作出的決策：第一線管理者應當把眼前運作放在首位管理人員和他的上司每個管理人員都有著為他的

14、上級單位實現(xiàn)其目標而做貢獻的任務，首要任務，并以此衍生出自己的工作目標面向企業(yè)的義務：為未來做好準備對下級管理人員負責的責任協(xié)助13 企業(yè)的精神企業(yè)精神激勵和喚起人的風險和努力的潛能，企業(yè)的目的是“使普通人做不尋常的事”注重人的長處，關注優(yōu)點不是建立在良好業(yè)績基礎上的良好人際關系是不良的企業(yè)精神企業(yè)精神是由最高管理層開創(chuàng)的實踐而不是說教營造良好精神所需要的只能是道德道德必須是實實在在的行為，是每個人可視、可做和可衡量的事情實踐必須強調(diào)發(fā)揮優(yōu)點而不是抓住缺點13 企業(yè)的精神實踐的領域：績效提出高要求，根據(jù)表現(xiàn)獎勵管理工作本身是報償性工作，不是晉升臺階合理公正的晉升制度重大決策權的明確，以及申訴的

15、途徑誠實是基本要求平庸的危險：鼓勵冒險嘗試和容忍犯錯及時調(diào)離和降級平庸的管理者管理層要為自己的錯誤決策買單，而不是被錯誤提拔的人對于是否辭退應該寬懷體貼13 企業(yè)的精神評價的需要：評價始終應該由被評價人的上司直接負責應始終注重已被證明的業(yè)績評價必須首先著眼于激發(fā)一個人所能做的事作為獎勵和激勵的酬勞誤區(qū)：平衡目標保障企業(yè)長期獲利能力，但僅根據(jù)短期利潤發(fā)放酬金不可排除“超過職責要求業(yè)績”的特別獎勵：正是人們愿意作出這種高于工作要求的貢獻才使得偉大的企業(yè)有別于勉強過得去的企業(yè)金錢獎勵是獎勵不是賄賂，也不是用來約束員工的13 企業(yè)的精神過分強調(diào)晉升會導致錯誤的競爭精神恰當?shù)男匠臧才诺毼粫x升的金錢利

16、益名譽和自豪感的獎勵合理的晉升制度即使不強調(diào)，晉升也是管理人員向往和追求的事避免“踢到上面去”和“隱藏好的人員”造成充分利用所聘用的管理資源的風氣不應全部來自內(nèi)部人員提拔13 企業(yè)的精神管理章程明確的決定權和商議權申訴的途徑向所有管理人員表明：這個企業(yè)的精神與我們每一個人有關。每個人都有責任培育正確的精神。不應被任命擔任管理工作的人領導工作是通過品質(zhì)才能貫徹實施的管理層需要毫不含糊的強調(diào)正直的品質(zhì)好的品質(zhì)難以界定，但是不勝任的表現(xiàn)很清晰：只關注人們的弱點，好的管理者應懂得對下屬揚長避短對“誰是正確的”比“什么是正確的”更感興趣，將個人因素置于工作要求之上將才智看作比品德更重要害怕手下強過自己對

17、工作沒高標準的人14 總經(jīng)理和董事會總經(jīng)理的工作繁復：系統(tǒng)的安排工作，有效利用時間不能依靠直覺總經(jīng)理的角色：思考的人、行動的人和出頭露面的人總經(jīng)理的工作必須是一個集體的工作總經(jīng)理小組一人當家的危機一個責權不清的“內(nèi)閣”小組方式的組織是很多大公司的實際情況，也表明這是一種成功的做法銀行的研究成果（1954）：如果階梯頂端4-5人的薪水相差無幾，那么多半是沒問題的，如果差距巨大多半是有問題的如何組織總經(jīng)理班子一個團隊而不是一個委員會，不應該有共同的責任組織方式：固定范圍和活動范圍的選擇班子中任何一個人作出的任何決定都是最高管理層全體成員的決定班子中的成員數(shù)，多于兩人，越少越好保持最高管理層的延續(xù)性

18、兩人組合常常會讓這個問題棘手14 總經(jīng)理和董事會董事會日漸衰落，職能被管理層替代應當作為一個審查機構(gòu)，評價機構(gòu)，申訴機構(gòu)，以及危機關頭的執(zhí)行機構(gòu)董事會應當直接接觸負責制定所有關鍵領域目標的最高管理層與實際經(jīng)營相脫離，將公司看作整體需要與管理人員不同背景的人員，能提出問題，觀察到管理層行事假設的人員15 管理人員的培養(yǎng)既是企業(yè)責任也是社會責任企業(yè)延續(xù)性的保證錯誤的培養(yǎng)方式：設定后備人員企業(yè)需要為明日任務匹配的管理人員既沒有好到應被提拔，也沒有差到應被解雇的管理人員構(gòu)成了大多數(shù)，從事實際管理。這部分人會拖累整體的績效培養(yǎng)管理人員的原則培養(yǎng)整個管理群體，激勵所有管理人員的成長和自我發(fā)展重業(yè)績，重未來

19、管理人員的培養(yǎng)必需是動態(tài)的，不以替代今天的人員為目標一個人只有通過將企業(yè)看成一個整體才能變得視野廣闊如何培養(yǎng)管理人員諸多因素造就專門培養(yǎng)的舉措只能是一種補充鼓勵自我發(fā)展，并有效引導今日管理人員通過培養(yǎng)他人培養(yǎng)自己16 哪一種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)：第一個問題：我們的企業(yè)是什么？我們的長期目標活動分析活動分析：避免生硬套用通用模式，企業(yè)具有自己的特點對于良好經(jīng)營的企業(yè)，活動分析的意義在于發(fā)現(xiàn)失去意義的活動，找到不再合理的活動組合，去除和增加一些活動決策分析：決策分析：決策的目標、決策的方式，決策的參與人和決策的知曉人決策的種類和主要內(nèi)容具有很高程度的可預測性決策的四種基本特性：涉及未來的

20、程度對其他部門、其他領域、或整個企業(yè)所具有的影響一項決策的性質(zhì)是由該項決策所包括的一些定性因素所決定的：行為準則，道德價值，社會和政治信念。所有定性因素中最普通也是最重要的因素是人定期重復出現(xiàn)或者是偶爾出現(xiàn)關系分析關系分析：分析和建立一種向上的關系，明確他的貢獻；同時要住對間接關系的分析。盡可能的保持簡明扼要的分析17 組織機構(gòu)的建立建立的要求必須是為實現(xiàn)企業(yè)績效而設置的組織機構(gòu)組織機構(gòu)應含有盡可能少的管理層次，形成盡可能短的指揮鏈組織機構(gòu)必須使培訓和考察明日的高層管理人員成為可能兩條組織機構(gòu)的原則：職能組織以機器生產(chǎn)總結(jié)出的經(jīng)驗，企業(yè)是職能的堆積職能經(jīng)理將只關注職能利益而忽略整體績效不易確立

21、目標，不易衡量職能工作結(jié)果聯(lián)合分權制：按自洽產(chǎn)品單位設立組織使管理人員的注意力和努力直接的集中在企業(yè)的業(yè)績和成就上大大減少了自我欺騙，頑固堅持過時產(chǎn)品和無利可圖產(chǎn)品的危險目標管理有效有效的培養(yǎng)明日管理人員較早并在一個合理低的層次上考察人的獨立管理能力聯(lián)合分權制的要求容忍巨大的差異而不損害基本的統(tǒng)一經(jīng)營單位必須為公司貢獻利潤17 組織機構(gòu)的建立兩條組織機構(gòu)的原則：應用聯(lián)合分權制的規(guī)則任何聯(lián)合分權制組織都需要一些強大的從屬機構(gòu)和一個強大的中心測評、控制聯(lián)合分權制的單位必須足夠的大，一直稱它所需要的管理每個分權制的單位都應該具有發(fā)展的潛力管理人員的工作應該具有充分的余地和挑戰(zhàn)聯(lián)合分權制的單位應該平等

22、的共同存在一個單位供給另外一個單位時，要求有廢除權職能分權制職能性工作的組織應該是管理人員擁有最大限度的責任和權力，盡可能的使工作產(chǎn)生出完整的產(chǎn)品或服務自動化生產(chǎn)是的分權制 成為必要理想情況下，職能經(jīng)理應該向聯(lián)合單位或者產(chǎn)品單位的總經(jīng)理匯報兩個層次以上的職能經(jīng)理，就應該引入聯(lián)合分權17 組織機構(gòu)的建立兩條組織機構(gòu)的原則：分權制下的共同的公民意識分權制有助于形成良好的企業(yè)公民意識培育公民意識和抑制離心率的三種手段：最高管理層為自己保留決策權跨部門跨單位有計劃有安排的提拔管理人員遵守共同的原則，即共同的目標和信念組織不健全的癥狀管理層次增加間接費用增加無明確工作職責但是認為有幫助采取特殊的措施來協(xié)

23、調(diào)活動協(xié)調(diào)工作的委員會，無休止的回憶，專職聯(lián)絡員等管理人員年齡結(jié)構(gòu)的不平衡：過多年輕人的危險18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)規(guī)模會極大的影響到管理 的結(jié)構(gòu)，不同的規(guī)模要求管理機構(gòu)的不同行為和態(tài)度比規(guī)模更有影響的是規(guī)模的變化，即成長企業(yè)規(guī)模管理機構(gòu)，尤其是最高管理層的機構(gòu)，是唯一可靠的規(guī)模標準小企業(yè)：最高領導人和工人之間需要一個管理層相當規(guī)模：最高層的經(jīng)營工作成為專職工作，職能分權和聯(lián)合分權各有利弊如何組織技術專家成為問題大企業(yè)：無論哪一項總裁工作都必須在小組基礎上進行組織特大型企業(yè)：總裁工作中執(zhí)行和制定總體目標的那部分工作必須以小組的基礎進行組織只能根據(jù)聯(lián)合分權制進行組織總裁工作的組織和它與

24、操作管理人員的關系成為主要問題可管理的上限當產(chǎn)品單位的總經(jīng)理不能直接和總裁班子共同工作18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)企業(yè)規(guī)?？晒芾淼纳舷蕻敭a(chǎn)品單位的總經(jīng)理不能直接和總裁班子共同工作當制訂目標的官員不能作為總裁班子的一部分直接工作需要如此多的管理層次，以致一個真正有能力的人無法正常的從低層升到高層，反而在每層上花費大量的時間7層已太多當一家企業(yè)擴展開，形成許多不同的業(yè)務小企業(yè)的問題職能多，而經(jīng)濟報酬和相關協(xié)助少對家庭成員出任高級管理職位不能交工作交給不可勝人的人最高管理層易于目光狹窄、閉關自守小企業(yè)需要做的將外部的觀點代入管理層對家庭所有企業(yè)，需要強調(diào)能否勝任的問題切實保證計劃、思考和分析在

25、行動決策的壓力下不被忽視18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)大企業(yè)的問題總裁工作的組織和范圍管理集團存在著向內(nèi)發(fā)展、近親繁殖、沾沾自喜和自我滿足的傾向大企業(yè)的應對由能干的外界人士組成獨立的董事會嘗試將管理人員調(diào)出企業(yè)，讓他們與外界人士接觸利用鯰魚效應意識到“為企業(yè)而活”的人的危險18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)大企業(yè)當中一個最嚴重的問題“參謀王國”的危險企業(yè)基本活動中，開發(fā)和供應中不包含參謀職能參謀意味著有權利而無職責參謀損害管理人員的權威和職責如何組織服務工作因為服務工作不影響企業(yè)整體，因此他應當組織的像業(yè)務經(jīng)理的一種工具作為公司總部角色的參謀小組，只負責：闡明各個專家可以為管理人員提供什么

26、，研究各個領域的發(fā)展，培養(yǎng)管理人員。沒有管理職責，不制定計劃。18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)企業(yè)規(guī)模最大的問題：成長企業(yè)規(guī)模不僅是一個數(shù)量問題，也是一個質(zhì)量問題企業(yè)成長的真正問題不是無知，而是缺乏一種明確的手段來確定公司已經(jīng)處于什么階段其次是管理者是否克服感情上的惰性企業(yè)越大，未來最高管理層的操作越超前企業(yè)成長要求管理人員把重點放在組織結(jié)構(gòu)上唯一能診斷企業(yè)成長狀態(tài)的方法：分析實現(xiàn)目標所需活動、分析所需決策、分析管理工作之間的關系成長的問題是經(jīng)營成功的問題人們往往認為過去的成功也將導致未來的成功19 IBM公司的例子“一專多能”的培養(yǎng)方針工人參與產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)過程的設計和對他自己工作的設計

27、讓工人和工頭一起確定生產(chǎn)進度穩(wěn)定就業(yè)政策20 雇傭完整的人企業(yè)既是生產(chǎn)財富的社會機構(gòu)也是工人生計的來源，需協(xié)調(diào)工資作為成本和收入之間的沖突工人作為一種資源人具有其他資源所不具有的能力：合作、綜合、判斷和想象將人力資源的重點放在人上，必須激發(fā)工作的興趣生產(chǎn)率是一種態(tài)度積極激勵因素的尋找是管理人員面臨最困難的任務必須以這樣的一種方式組織工作，不管個人的力量、進取心、責任和能力如何，都必須讓它們成為整個群體的力量和業(yè)績的源泉人的發(fā)展取決于自身的成長，工作必須有效的鼓勵和引導20 雇傭完整的人企業(yè)對工人的要求必須自愿的為實現(xiàn)企業(yè)的目標而作出努力培育進取的集體精神主動的承擔企業(yè)績效的責任樂意接受變革創(chuàng)新

28、工人對企業(yè)的要求滿足社會的部分需要經(jīng)濟因素兩種經(jīng)濟體系：內(nèi)部和外部體系內(nèi)部是一種重新分配的經(jīng)濟外部是市場經(jīng)濟工資和工人的關系企業(yè)利潤和工人工資的關系21 人事管理是否已告徹底失敗人事管理的問題人事部門不參與對管理人員（最關鍵人力資源）的管理人事部門回避管理工人的重要領域：組織工作、組織人員人事管理無效的原因：假設工人好逸惡勞把對工人和工作的管理看作是專家的工作而不是管理人員工作的一部分人事部門傾向于充當“救火”的角色21 人事管理是否已告徹底失敗對人際關系看法的局限性正確的來源：我們不能只“雇傭一只手”，人力資源需要明確的態(tài)度和方法缺乏對工作的足夠關注拒絕接受存在著政治地位的事實對問題的經(jīng)濟方

29、面缺乏認識容易蛻變?yōu)榭谔枺蔀樽鋈魏问碌墓ぞ呤枪芾砣巳航M織的一塊重要地基，但不是大廈21 人事管理是否已告徹底失敗“科學管理”的問題有組織的對工作進行研究，將工作分解成最簡單的要素，有計劃有步驟的提高這些要素中每種要素的工作業(yè)績策略盲點：相信由于我們必須把工作分解成最簡單的動作，我們也必須把工作組織成一系列單獨的動作混淆工作的分析和工作中的行動哲學盲點：計劃和操作的分離計劃和操作是同一件工作的不同部分，而不是精英做計劃，發(fā)號施令驅(qū)使大部分人執(zhí)行新技術下，主要問題是使人能夠完整的綜合的工作22 獲取最佳績效的人群組織工作的籌劃人在做一項綜合性的工作時效率比單個動作的組合搞適用于機械的工作和適用于

30、人的工作兩種原則：從系統(tǒng)的分解成基本單元作為起點按照邏輯程序安排工作不同點：機器可以快捷準確的做一件事，人將事物構(gòu)成整體綜合的規(guī)則將科學管理應用于對工作的分析和組織最快的工作效率的提高來自于各個動作或工作的各個部分效率的提高動作的操作順序必須根據(jù)合理的流程安排工作是構(gòu)成生產(chǎn)過程中的一個獨特階段工作應該根據(jù)從事這項工作實施者來決定速度和節(jié)奏一項工作需要做出的判斷越多，歸屬在一起的基本步驟也越多22 獲取最佳績效的人群組織組織人們工作單獨一人，作為一個小組有效的工作組織要求這個群體和它的凝聚力服務于工作的業(yè)績將人安排到他最能勝任的地方一項系統(tǒng)和持久的工作也是最重要的一項工作23 激勵人們獲取最佳績效滿意度的測量是個很復雜，且很難反應實際情況內(nèi)在自我激勵代替外界強加的恐懼心理真正起作用的，不是滿意與否而是工作責任心經(jīng)濟報酬的不滿會腐蝕責任心，但滿足經(jīng)濟報酬并不意味著積極的激勵因素提高責任心的辦法慎重安排工作較高的績效標準：管理層對自己工作績效提出高要求、高標準提供自我控制所需要的信息：讓工人及時了解情況提供參與機會，讓人們學會從管理者的角度來看問題24 經(jīng)濟的角度一對矛盾企業(yè)將薪酬看作成本，要求可變動工人將薪酬看作收入，要求穩(wěn)定最成功的薪酬和就業(yè)往往是從穩(wěn)定生產(chǎn)、降低成本出發(fā)的企業(yè)的利潤利潤分享制：不能