第十四-十五講 組織發(fā)展與組織變革

1、組織發(fā)展與組織變革 北京大學光華管理學院 許惠龍2022-5-5北京大學光華管理學院2本講要點n組織為什么需要變革n組織變革的兩種觀點n組織發(fā)展的演變歷程n組織發(fā)展的流程與步驟n組織發(fā)展與變革的方法n組織變革的一般過程n組織變革的八大錯誤n案例：實達變革因何失敗2022-5-5北京大學光華管理學院3為什么變革:一般性解釋n社會經濟環(huán)境的變化n高新技術的運用加快n市場競爭日益激烈n企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化n產品和服務多樣化n克服組織低效率的要求n提高決策速度與質量的要求n提高組織核心競爭力的要求2022-5-5北京大學光華管理學院4為什么變革:學習型組織解釋n變革：應對未來的不確定性n變革不等式：LC，

2、學習的速度要大于變化的速度n現(xiàn)代企業(yè)競爭首先是學習速度的競爭，內部學習的速度大于外部變化的速度，否則就會被無情淘汰。n個人學習團隊學習組織學習n組織學習的目的：內部調整，外部適應2022-5-5北京大學光華管理學院5常用的變革語言n流程再造（process reengineering） n為了顯著地改善經營而對業(yè)務流程進行徹底的重新設計 n邁克爾哈默爾（Michael Harmmer）與詹姆斯錢皮（James Champy） n核心能力（Core Competence）n核心能力是組織中積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。 n普拉哈拉德(C.K.Prahal

3、ad )與哈默(Garry Hamel ) n二次創(chuàng)業(yè)n企業(yè)壽命周期:企業(yè)發(fā)展到一定程度后如何進一步發(fā)展n伊查克愛迪思 (Ichak Adizes) 2022-5-5北京大學光華管理學院6組織變革的兩種觀點u “風平浪靜”觀 n溫和的變革觀：細微的、遞增的、持續(xù)的、不間斷的、自然發(fā)生且自下而上的變革n變革是對組織平衡狀態(tài)的打破n解凍變革再凍結（庫爾特勒溫）u “急流險灘”觀 n激進的變革觀：重大的/根本性的/組織的、轉變性的、非連續(xù)的、自上而下的變革n變革是為了應對不確定性與動態(tài)的外部環(huán)境n世界上唯一不變的就是變化u 主動變革與被動變革 n被動變革：無意識的，倉促應對n主動變革：有意識的，未雨

4、綢繆2022-5-5北京大學光華管理學院7兩種組織變革方式的對比持續(xù)進步維持平衡影響組織局部貫穿于正常結構與過程新技術產品改進突破框架達到新平衡轉變整個組織創(chuàng)立新的結構和管理突破性技術新產品創(chuàng)造新市場2022-5-5北京大學光華管理學院8變革分析工作中的變革工作中的變革激進式還激進式還是漸進式是漸進式引發(fā)變革引發(fā)變革的原因的原因外因還是外因還是內因內因被動還是被動還是主動主動123452022-5-5北京大學光華管理學院9變革管理風格模式變革管理風格模式風格風格方法方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適用情況適用情況教導教導采用簡介會的形式，組織自行管理變革，假設組織內部對變革取得一致能夠克服信息不足，利用群

5、眾的參與耗時；方向性不明循序漸進變革或需要很長時間完成的轉型型變革參與參與參與變革過程，團隊管理變革保持決策的控制，提高決策質量耗時干預干預由變革機構來協(xié)調，分派變革任務指導/控制變革過程下屬感覺被操縱漸進式變革或無危機的轉型型變革命令命令利用權威規(guī)定變革方向和方法明確、迅速難以取得認同轉型型變革/危機2022-5-5北京大學光華管理學院10基于學習的組織變革：組織發(fā)展u 組織發(fā)展：溫和變革、主動變革、漸進變革u 組織發(fā)展是對變化的反應，是一套復雜的學習戰(zhàn)略。u 組織發(fā)展的目的是改變組織的價值觀和組織結構從而使組織能更好地適應內外環(huán)境的變化。n 組織發(fā)展的方式：通過改變個人的技能、知識和態(tài)度來

6、改變群體和組織文化；n組織發(fā)展是長期的；n組織發(fā)展往往依賴于咨詢機構的支持2022-5-5北京大學光華管理學院11組織發(fā)展與變革的演變歷程組織發(fā)展與變革的演變歷程發(fā)展時期發(fā)展時期超超大大規(guī)規(guī)模模大大規(guī)規(guī)模模中中規(guī)規(guī)模模小小規(guī)規(guī)模模領導領導危機危機自主自主危機危機控制控制危機危機官僚官僚危機危機2022-5-5北京大學光華管理學院12變革變革特征特征背景背景面臨危機面臨危機解決思路解決思路經典案例經典案例第一次變革從個人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領導危機適度分權；職能部門規(guī)范化杜邦公司第

7、二次變革從職能化到功能分層20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內形成不同的利潤中心組織危機（包括集權危機和分權危機）企業(yè)內部功能的分化和整合斯隆對通用汽車的改造組織變革階段及其特征2022-5-5北京大學光華管理學院13變革變革特征特征背景背景面臨危機面臨危機解決思路解決思路經典案例經典案例第三次變革從功能分層到產業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關停并轉，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產業(yè)問題決策危機戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發(fā)展百事可樂第四次變革從產業(yè)決策到組織再造為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，

8、企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉變；二是進行全方位的組織再造官僚危機組織和流程再造；組織內高效團隊的形成郭士納對IBM的改造；組織變革階段及其特征2022-5-5北京大學光華管理學院14組織發(fā)展流程的主要步驟 n 進入n開始n評估和反饋n行動計劃：組織發(fā)展的方法n變革n評價n采納n分離繼續(xù)2022-5-5北京大學光華管理學院15進入進入組織出現(xiàn)了變革的需要。這可能突出地表組織出現(xiàn)了變革的需要。這可能突出地表現(xiàn)為組織中出現(xiàn)了明顯的績效問題。組織現(xiàn)為組織中出現(xiàn)了明顯的績效問題。組織的高層決策者從組織內部或組織外部聘請的高層決策者從組織內部或組織外部聘請專

9、門的人員來針對性地解決問題。專門的人員來針對性地解決問題。返回2022-5-5北京大學光華管理學院16開始開始內部的或外部的咨詢機構逐漸進入角色，內部的或外部的咨詢機構逐漸進入角色，他們開始理清出現(xiàn)的問題以及問題的癥結。他們開始理清出現(xiàn)的問題以及問題的癥結。與此同時，他們努力獲得組織高層對變革與此同時，他們努力獲得組織高層對變革的承諾。的承諾。返回2022-5-5北京大學光華管理學院17評估和反饋評估和反饋內部的或外部的咨詢人員對前期的診斷進內部的或外部的咨詢人員對前期的診斷進行總結，向組織的高層人員匯報，由他們行總結，向組織的高層人員匯報，由他們對問題進行評估，并將結果反饋給咨詢人對問題進行

10、評估，并將結果反饋給咨詢人員。員。返回2022-5-5北京大學光華管理學院18行動計劃行動計劃在得到了組織高層的認可后，咨詢人在得到了組織高層的認可后，咨詢人員同公司高層人員一同研究解決問題員同公司高層人員一同研究解決問題的方案。的方案。返回2022-5-5北京大學光華管理學院19變革變革實施解決問題的方案，組織開始了變革的實施解決問題的方案，組織開始了變革的過程。過程。返回2022-5-5北京大學光華管理學院20評價評價咨詢人員協(xié)助組織高層人員對整個的變革咨詢人員協(xié)助組織高層人員對整個的變革過程進行評價。過程進行評價。返回 2022-5-5北京大學光華管理學院21采納采納 組織的其他成員開始

11、接受變化。組織的其他成員開始接受變化。返回2022-5-5北京大學光華管理學院22分離分離咨詢人員開始準備離開組織。在離開前，咨詢人員開始準備離開組織。在離開前，咨詢人員需要確認組織變革能夠正常地開咨詢人員需要確認組織變革能夠正常地開展下去。展下去。返回2022-5-5北京大學光華管理學院23組織發(fā)展與變革的方法n個體層面n團隊層面n組織層面2022-5-5北京大學光華管理學院24組織變革的方法（個體層面）n教練教練 用以使組織關系形式化或增加給予組織的幫助，從而使個人能將他們的問題與支持他們的上級主管聯(lián)系起來，或得到處理工作以及人與人之間的問題的建議n培訓培訓 用以給個人提供知識、技能或可能

12、會直接運用于工作中的態(tài)度。n個人目標的建立個人目標的建立 用以改進員工和他們的直屬上級之間的計劃，以達到成功。2022-5-5北京大學光華管理學院25組織變革的方法（個體層面）n工作說明書工作說明書 用以分析工作承擔者的責任，并說明他們要達到的成果。說明書的改變可能會影響個人的行為和成就。n個人生活和職業(yè)設計個人生活和職業(yè)設計 用以幫助個人設計他們的生活或職業(yè)。n績效評價系統(tǒng)績效評價系統(tǒng) 用以改變或改進測量員工成績的方法，并向員工提供他們的成績的反饋。n程序手冊程序手冊 用以建立如何處理組織中遇到的問題的方法，或使之形式化。這個程序來源于組織政策。n工序的改進工序的改進 用以改進被運用的方法，

13、以使工作更有效或更有效率。2022-5-5北京大學光華管理學院26組織變革的方法（團隊層面）n團隊建設團隊建設 用以增加團隊的凝聚力或合作能力。n問題提出n成員組成n交流：鑒別問題要素n明確責任n明確規(guī)則n生成方案n成員承諾n方案進行n工作豐富化工作豐富化 擴大工作范圍、豐富工作內容、合理擴大工作范圍、豐富工作內容、合理安排工作任務安排工作任務。n工作擴大化：縱向擴大與橫向擴大2022-5-5北京大學光華管理學院27工作擴大化工作擴大化n工作擴大意味著員工服務“職能區(qū)域”的擴大，它有兩種形式，即橫向式和縱向式n橫向擴大工作n所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個負責一道工序

14、改為由幾個人共同負責幾道工序。n縱向擴大工作n所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。2022-5-5北京大學光華管理學院28工作多樣化：工作特征模型工作多樣化：工作特征模型2022-5-5北京大學光華管理學院29激勵潛能分數(shù)（激勵潛能分數(shù)（MPSMPS）nMPS1(3.5+1+4)/32634nMPS2(3.5+5+4)/3461002022-5-5北京大學光華管理學院30組織變革的方法（團隊層面）n品管圈品管圈 用以利用小群體，即熟練的工作群體來區(qū)分提高產量的方法或解決工作中的問題。n自上而下的、基于已經發(fā)生的質量問題n自下而上的、基于未發(fā)生的質量問題n跨職能培

15、訓跨職能培訓 用以為個人或群體提供他們同其他團體或組織一起執(zhí)行任務時需要運用的知識。n團隊目標的建立團隊目標的建立 用以幫助工作群體的成員為他們的工作群體建立目標（經常圍繞產出展開） 。n工作流程的設計工作流程的設計 用以設計組織的兩個或兩個以上的部門之間的工作流程。2022-5-5北京大學光華管理學院31組織變革的方法（組織層面）n戰(zhàn)略計劃調整戰(zhàn)略計劃調整 用以改進組織的長期目標、目的及方向的設置。 n目標管理目標管理 設置上下級一致同意的目標，并把這些目標作為激勵、評價和自我控制的首要基礎。n管理支持n管理者知道如何使用目標管理n確立切合實際的目標n對不同單位的目標確定保持彈性n外界環(huán)境變

16、化后改變目標n目標達成和過程控制相結合2022-5-5北京大學光華管理學院32目標管理流程圖2022-5-5北京大學光華管理學院33目標的層次及分解目標的層次及分解2022-5-5北京大學光華管理學院34組織變革的方法：組織層面n顧客服務變革顧客服務變革 用以提高員工對效率、周到的服務的重要性的認知程度，并告訴員工如何推出有效的顧客服務。n再造工程再造工程 程序的革新和核心的再設計，即達到突破性成功的經營程序的根本性再設計。n以過程為導向n整合分散的作業(yè)n平行作業(yè)替代順序作業(yè)n組織扁平化n目標遠大n打破常規(guī)n創(chuàng)造性地應用信息技術2022-5-5北京大學光華管理學院35組織變革的方法：組織層面n

17、組織結構變革組織結構變革 用以改變組織內部各部門的從屬關系及其目標或目的。n組織意圖n組織功能n結構分析2022-5-5北京大學光華管理學院36組織變革的方法：組織層面n組織文化改革組織文化改革 用以改變對事情的好壞的評判的標準，也即企業(yè)核心價值觀的改變。n文化的基本假設n人的本質（XY人性）n人與人的關系（個人主義集體主義）n行為中心（關注人關注結果）n與自然的關系（人定勝天命中注定）n時間觀念（長期短期）n文化的形成2022-5-5北京大學光華管理學院37組織變革的時機與發(fā)起組織變革的時機與發(fā)起n什么時候進行組織變革？什么時候進行組織變革？n 公司高層認識到變化的重要性和必要性n 組織出現(xiàn)

18、非常嚴重的問題n 公司高層認為組織應該不斷地變革n組織變革的發(fā)起者組織變革的發(fā)起者n 公司高層n 公司人力資源開發(fā)部門n 公司直線部門2022-5-5北京大學光華管理學院38人力資源部門在變革中的作用人力資源部門在變革中的作用n人力資源部門的角色人力資源部門的角色n企業(yè)戰(zhàn)略參與者，提供解決方案n需要去改變現(xiàn)有的和創(chuàng)新n參與變革和創(chuàng)新工程中的人力資源管理；n協(xié)調雇員與雇主的需求和要求的差異n維持和改善已有的制度和機制n為公司及員工切脈看病2022-5-5北京大學光華管理學院39組織變革的過程n勒溫的組織變革步驟解凍改變再凍結這一步驟中,要激勵要求變革的動機。首先使員工認識到照老辦法不能達到希望的

19、結果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認同；對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出有關自己特殊問題的信息。利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。2022-5-5北京大學光華管理學院40組織變革的八個階段組織變革的八個階段哈佛商學院教授約翰科特提出組織變革模型： 1、形成緊迫感 2、建立聯(lián)合指導委員會 3、努力構思愿景，制定相應戰(zhàn)略 4、授權各級員工采取行動 5、創(chuàng)造短期

20、的收益 6、鞏固成果和深化改革 7、使新方法在企業(yè)中形成制度化 8、廣泛的宣傳2022-5-5北京大學光華管理學院41變革模型：行為過程層面醞釀變革氛圍醞釀變革氛圍明確變革愿景明確變革愿景采取變革行動采取變革行動建立變革組織建立變革組織鞏固變革成果鞏固變革成果取得初期成功取得初期成功繼續(xù)2022-5-5北京大學光華管理學院421、醞釀變革氛圍、醞釀變革氛圍n形成緊迫感n研究有關市場和競爭激烈程度的真實狀況n發(fā)現(xiàn)危機、潛在危機或重大的機遇，并商討對策2022-5-5北京大學光華管理學院43緊迫感n自滿情緒的根源n不存在嚴重和明顯的危機n財大氣粗n高級管理人員的樂觀言論太多n懲罰提供壞消息的人和不

21、坦率正視問題的風氣n來自外部的有關業(yè)績的反饋信息不夠n業(yè)績標準定得過低2022-5-5北京大學光華管理學院44緊迫感n增加緊迫感的途徑n制造危機n提高各項經營指標n讓更多員工了解有關公司財務和客戶方面的信息n聘請顧問n不斷向人們提供有關公司未來的信息返回2022-5-5北京大學光華管理學院452、建立變革組織、建立變革組織n建立聯(lián)合指導委員會n合適的成員n身居要職，知識淵博并深受信賴n領導和管理才能n信任信任n組織周密的公關活動（外部信任）n多次舉行討論和組織集體活動（內部信任）n目標目標n共同的，明智的 返回n建立變革組織n建立一個強大的致力于改革的指導委員會n使委員會同心協(xié)力2022-5-

22、5北京大學光華管理學院463、明確變革愿景、明確變革愿景n努力構思愿景，制定相應戰(zhàn)略n提出愿景，幫助指導改革的方向n確立實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略返回2022-5-5北京大學光華管理學院47“SMART”愿景愿景目標設定原則目標設定原則S Specialpecial：目標應是準確界定的；M Measurableeasurable：目標應是可測量和評價的；A Agreedgreed：目標應是雙方認可的；R Realisticealistic：目標應是可達到但有挑戰(zhàn)性的；T Timedimed：目標應是明確規(guī)定了最后期限的。2022-5-5北京大學光華管理學院48愿景推動我們這個部門進行愿景的目的非常簡單

23、。我們想要把成本至少降低30%，把對顧客要求作出反應的速度提高至少40%。這些都是一些彈性的目標，但是我們知道，如果我們所有人同心協(xié)力，它們是可行的。完成這一計劃的時間大約需要3年。一旦大功告成，我們將大大超過最大的競爭對手，并會相應獲得各種各樣的好處：客戶更加滿意，收益率大大提高，就業(yè)更有保障，以及因獲得巨大的成就而帶來的強烈的自豪感。2022-5-5北京大學光華管理學院494、采取變革行動、采取變革行動n授權各級員工采取行動n消除障礙n改變破壞改革設想的體制和結構n鼓勵冒險和提出反傳統(tǒng)的觀念，采取不符合傳統(tǒng)觀念的行動n不壓制任何創(chuàng)新思維返回 2022-5-5北京大學光華管理學院50行動障礙

24、n員工層面n行為習慣n就業(yè)安全需要n經濟收入變化n對未知狀態(tài)的恐懼n對變革認知存有偏差2022-5-5北京大學光華管理學院51行動障礙n組織層面n現(xiàn)有組織結構的束縛n組織運行流程慣性n責權利關系系統(tǒng)n既得利益集團n保守型企業(yè)文化2022-5-5北京大學光華管理學院52應對變革的四種行為類型應對變革的四種行為類型領導者領導者偽裝者偽裝者追隨者追隨者反對者反對者人們面對變革時的行為人們面對變革時的行為2022-5-5北京大學光華管理學院53p1、領導者：贊同并傾盡全力實施變革的人；p2、偽裝者：同意變革，但不會為此付出努力的人；p3、追隨者：并不真正認同但會盡力推動變革的人，因為他們信任變革的領導

25、者；p4、反對者：抵制變革、消極怠工，甚至私下破壞變革的人。應對變革的四種行為類型應對變革的四種行為類型2022-5-5北京大學光華管理學院54組織變革阻力的表現(xiàn)形式n生產量、銷售量和經濟效益持續(xù)下降；n消極怠工、辦事拖拉、等待；n要求調職與離職的人數(shù)增加；n發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；n提出許多似是而非的反對變革的理由。2022-5-5北京大學光華管理學院55人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？n變革威脅本人的職務、地位和權力。n變革會沖擊人們已經掌握與習慣的工作方法。n因循守舊的心理 1、求穩(wěn)怕亂 2、求全求美 3、依賴現(xiàn)成 4、怕?lián)L險n擔心變革會對自己造成經濟損失n擔心變革會破壞工作中形成的社會

26、關系2022-5-5北京大學光華管理學院56如何克服組織變革的阻力？n教育和溝通缺乏信息n參與和投入需要信息n促進和支持調整問題n談判和協(xié)商反對者阻撓n操縱和收買別無選擇n獎勵或懲罰需要速度而又擁有決定權 n力場分析調查阻礙變革的深層原因2022-5-5北京大學光華管理學院57力場分析案例第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防一件事：某個工廠要求全體女工戴防護眼鏡，但受到女工的抵制。他經過護眼鏡，但受到女工的抵制。他經過調查研究，分析了兩個方面的因素，調查研究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。并繪制出力場分析圖。原狀目標：戴防

27、護眼鏡驅動力：要求戴1、保護眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定2022-5-5北京大學光華管理學院58勒溫的變革過程力場模型力度 運行 現(xiàn)狀 現(xiàn)有的阻力 現(xiàn)有的推動力 改進后的運行現(xiàn)狀 將來的推動力 將來的阻力 勒溫的力場分析 2022-5-5北京大學光華管理學院59員工對變革的反應曲線2022-5-5北京大學光華管理學院60組織變革反應周期nStability：日常的穩(wěn)定化工作，工作節(jié)奏具有連貫性。nImmobilization：固守陳規(guī)，逐漸喪失了機動性、靈活性，產生惰化和懈怠。nDenial：拒絕變革，拒絕接受新的工作要求。nAnger：對自己無法

28、阻止的變革感到焦慮和憤怒。nBargaining：與變革主導者進行談判，維護和爭取自己的利益。nDepression：不得不接受變革的事實，沮喪氣餒，情緒低落。nTesting：嘗試接受新的現(xiàn)實，調整自己的心態(tài)和行為，盡快轉變角色，適應新的要求。nAcceptance：逐漸接受已經發(fā)生的變革，并從變革中重新建立自己的定位，獲得自己應得的權益。2022-5-5北京大學光華管理學院615、取得初期成功、取得初期成功n創(chuàng)造短期的收益n制定旨在使經營狀況有明顯改善，或者說取得“收益”的計劃n創(chuàng)造短期收益n大張旗鼓地獎勵那些給企業(yè)帶來收益的人n讓人們看到希望返回2022-5-5北京大學光華管理學院62短

29、期效益n作用n對改革計劃起了肯定的作用n有助于聯(lián)合指導委員會在具體的實踐中檢驗他們的改革愿景n會挫敗抵制改革的人n有助于獲得廣泛的支持n鼓舞士氣2022-5-5北京大學光華管理學院636、鞏固變革成果、鞏固變革成果n鞏固成果和深化改革n以新計劃、新觀念和革新人物給這一進程注入活力n明確新行為同企業(yè)獲得成功之間的關系n雇傭、提拔和培養(yǎng)能實施改革愿景的人n采取措施加強對領導人的培養(yǎng)和解決領導人接班人的問題返回2022-5-5北京大學光華管理學院647、變革成果制度化n使新方法在企業(yè)文化中形成制度化n采取面向客戶和旨在提高生產力的行動n加強領導、改善領導的工作作風n利用已得到加強的信譽，改變互不相容

30、和不符合改革愿景的制度、結構和政策n通過文化更有效地管理企業(yè)、改善經營狀況返回2022-5-5北京大學光華管理學院658、廣泛宣傳把大量成功的事例向后來者進行宣傳。以中國以中國3030年來的改革為例年來的改革為例返回2022-5-5北京大學光華管理學院66組織變革中常見的八個錯誤組織變革中常見的八個錯誤n 容忍自滿情緒不斷滋長n 沒有建立一個強大的聯(lián)合指導委員會n 低估了愿景的力量n 傳播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣n 任由種種障礙阻撓新愿景的實施n 未能創(chuàng)造短期收益n 過早宣告成功n 忽略了使改革意識牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性案例案例: :實達集團變革的失敗實達

31、集團變革的失敗 北京大學光華管理學院 許惠龍2022-5-5北京大學光華管理學院68案例研究：實達變革因何失?。堪咐芯浚簩嵾_變革因何失??？p 實達集團企業(yè)背景與組織變革始末實達集團企業(yè)背景與組織變革始末p 實達變革失敗的自身原因實達變革失敗的自身原因p 麥肯錫在實達變革中的失誤和教訓麥肯錫在實達變革中的失誤和教訓p 案例結論案例結論2022-5-5北京大學光華管理學院69u 1988年6月，實達集團的前身福建實達電腦股份有限公司在福州成立，注冊資本25萬元，員工16名，當年實現(xiàn)銷售收入528萬元，純利僅8.5萬元；u 1997年福建實達電腦集團股份有限公司名列全國電子百強第35位，計算機行業(yè)

32、第7位。1997年實現(xiàn)銷售收入20億元，利稅25億元，公司總市值達15.74億元；u 1999年營業(yè)收入突破30億元，實達電腦名列中國電腦外部設備市場第一、網絡設備市場前強、市場前強；從從1616人到人到1616億：實達集團企業(yè)背景之一億：實達集團企業(yè)背景之一2022-5-5北京大學光華管理學院70從從1616人到人到1616億：實達集團企業(yè)背景之一億：實達集團企業(yè)背景之一u 集團四大核心業(yè)務子公司集團四大核心業(yè)務子公司：- 電腦設備公司：以提供生產計算機輸入輸出設備及行業(yè)信息化解決方案為主；- 電腦科技公司：生產電腦及家用信息產品為主；- 網絡科技公司：以生產通訊接入和網絡產品為主；- 北京

33、軟件公司：以提供軟件系統(tǒng)集成為主；u 集團擁有員工1600名，平均年齡28歲，高級工程師及本科以上學歷占50%；2022-5-5北京大學光華管理學院71困惑和迷惘：實達集團企業(yè)背景之二困惑和迷惘：實達集團企業(yè)背景之二集團虧損與子公司盈利：集團虧損與子公司盈利： 2000年實達年報公布預虧總額高達2.52億。而2000年實達的子公司共為集團提供了超過1億元的利潤。 實達PC已成為家喻戶曉的品牌，2000年家用PC產銷兩旺，較上年有較大的增長； 實達網絡公司躋身于國內網絡設備制造企業(yè)前列，局域網產品位居國內品牌前茅； 實達軟件則在通用軟件方面保持著領先地位，其中以東方快車為代表的“東方”系列軟件在

34、網民中享有盛譽。2022-5-5北京大學光華管理學院72ITIT領域的成功與非領域的成功與非ITIT領域的失?。侯I域的失敗： 自1996年實達上市以來，實達綜合實力一直位居國內信息產業(yè)前列。1999年在權威機構舉辦的評選活動中，實達被評為20世紀中國IT業(yè)最具影響力的十大企業(yè)之一； 實達自上市以來進行了20項左右的投資，但在投資項目中，幾乎所有的非IT類投資都遭受失敗(少量項目如房地產等除外)，其中最典型的是VCD項目（從1996年到1998年兩年來實達運作VCD造成了共計0.9億元的損失，VCD成了實達創(chuàng)建以來損失最大的項目）。困惑和迷惘：實達集團企業(yè)背景之二困惑和迷惘：實達集團企業(yè)背景之二

35、2022-5-5北京大學光華管理學院73實達集團組織變革始末之一實達集團組織變革始末之一u 1998年月，事業(yè)如日中天的實達正四處擴張，管理頓感吃力。經別人推介，時任實達集團董事長和總裁雙重要職的葉龍認識了麥肯錫中國公司的管理專家，通過接觸后，決定以300萬元請麥肯錫為實達設計營銷方案； u 麥肯錫方面由歐高敦、潘望博作為項目高層主管，加上有博士、碩士背景的四位中國咨詢顧問，組成負責實達改組項目的咨詢專家團隊； u 從1998年月起，麥肯錫咨詢團隊用個星期時間了解實達的運行情況、需要解決的問題，并與實達有關人員共同制定出有關營銷體系的解決方案，被包括葉龍在內的實達高層接受，并在集團內部開始推廣

36、；2022-5-5北京大學光華管理學院74實達集團組織變革始末之二實達集團組織變革始末之二u 應實達方面的要求，麥肯錫咨詢專家舉行了一個研討會，介紹國外IT業(yè)組織結構的情況，引起實達方面的強烈興趣。據葉龍說，實達選擇了IT企業(yè)組織結構解決方案中選擇了難度最大的一個，從1998年10月起通過“千人大換崗”和大規(guī)模人員輪訓來實施改組；u 據說這一改組方案的核心是：解散實達集團以前的子公司制，將營銷、銷售和生產統(tǒng)一收到集團層面，由三位高級副總裁賈紅兵、蔡智康和黃亦豪分頭負責；2022-5-5北京大學光華管理學院75實達集團組織變革始末之三實達集團組織變革始末之三p 1999年初，實達銷售業(yè)績即出現(xiàn)大

37、幅度滑坡，損失高達1.3億元p 1999年5月此次變革宣告失敗，實達恢復了子公司制；p 繼1999、2000年兩年虧損后，2001年實達股票被ST；p 2001年6月實達總裁葉龍被免職，賈紅兵繼任總裁。p 2001年12月，賈紅兵辭去總裁職位，2002年1月蔡曉東繼任總裁p 2002年末，實達電腦虧損了1000萬，員工在內部論壇上忿然寫道“原先6000萬的凈值現(xiàn)在只剩下600萬了！”p 2003年8月25日，實達集團凈虧損7078萬元，其中實達電腦全年凈虧損達2676萬元。p 2004年12月31日前，實達集團對外大額債務達7.02億元。多家銀行提出或把實達告上法庭，或通過訴前保全凍結部分股權

38、。2022-5-5北京大學光華管理學院76實達變革失敗的自身原因實達變革失敗的自身原因宏觀與微觀分析宏觀與微觀分析2022-5-5北京大學光華管理學院77實達變革失敗的宏觀環(huán)境分析實達變革失敗的宏觀環(huán)境分析 國內計算機產業(yè)增長趨勢放緩，計算機廠家競爭日趨激烈，利潤下降。 國內VCD市場迅速萎縮，VCD項目投資失誤。 主導產品計算機外設受到國外廠家的沖擊,市場份額降低。2022-5-5北京大學光華管理學院78實達變革失敗的微觀因素分析實達變革失敗的微觀因素分析 公司治理結構問題 公司領導班子原因 對于變革的認識失誤 變革過程中存在的問題 咨詢機構的問題2022-5-5北京大學光華管理學院79公司

39、治理結構問題公司治理結構問題 實達的前任總裁胡鋼的強勢作風 與大股東之間的矛盾 子公司權利過大,各自為政2022-5-5北京大學光華管理學院80公司公司CEOCEO的原因的原因 總裁葉龍為技術人員出身，不善于企業(yè)管理。 1997年開始投資的項目出現(xiàn)巨額虧損，管理不利的葉龍實際已被削權。 總裁年輕氣盛，經驗不足，把變革想得過于簡單，急功近利。2022-5-5北京大學光華管理學院81公司主要領導層原因公司主要領導層原因 賈紅兵等高級副總及其他主要領導人員由外部挖來，不可避免地帶進來不同的價值觀和行為方式。 領導班子的整合不夠，未對變革樹立起統(tǒng)一的思想和認識 。 未建立強大的聯(lián)合指導委員會，缺乏強勢

40、的權力，來義無返顧地貫徹和實施。2022-5-5北京大學光華管理學院82對于變革的認識失誤對于變革的認識失誤1 1、把咨詢公司當作醫(yī)生，還是教練的問題。、把咨詢公司當作醫(yī)生，還是教練的問題。 缺乏對變革自主的認識，過分信任外部咨詢機構。2 2、對變革盲目樂觀和急于求成，選擇的方式不適合現(xiàn)實。、對變革盲目樂觀和急于求成，選擇的方式不適合現(xiàn)實。3 3、觀念問題、觀念問題 從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉變，對于傳統(tǒng)的中國文化來說觀念的轉變是很大的挑戰(zhàn)。 實達人從飛速發(fā)展的狀態(tài)轉為變革的狀態(tài)，觀念需要轉變。4 4、對于在實施這一改組方案過程可能遇到的障礙和困難，、對于在實施這一改組方案過程可

41、能遇到的障礙和困難，實達高層都沒有充分的思想準備。實達高層都沒有充分的思想準備。2022-5-5北京大學光華管理學院83變革過程中存在的問題變革過程中存在的問題 未在公司員工中形成緊迫感，公司經過飛速的發(fā)展，員工中有一定的自滿情緒； 對管理的改進需要一個整齊的梯隊和有質量的教育，實達未對變革做好的核心階層人員的準備； 對先進思想的消化有障礙；2022-5-5北京大學光華管理學院84變革過程中存在的問題（續(xù)）變革過程中存在的問題（續(xù)） 愿景和相應的組織戰(zhàn)略制定和實施不利； 員工對變革缺乏足夠的了解和心理準備； 對于這種大規(guī)模的變革中可能出現(xiàn)的問題考慮不夠，沒有預先準備好應對措施； 變革中出現(xiàn)的突

42、出問題沒有果斷采取措施加以解決； 未能創(chuàng)造出短期效益，在員工中樹立形象； 在變革遇到困難的時候，對變革的態(tài)度不夠堅決，輕易回到原來的道路上去。2022-5-5北京大學光華管理學院85咨詢機構的問題咨詢機構的問題 中國的企業(yè)是否需要管理咨詢 人治？法治？ 咨詢公司的選擇 企業(yè)與咨詢公司之間的關系2022-5-5北京大學光華管理學院86麥肯錫在實達變革中的失誤和教訓麥肯錫在實達變革中的失誤和教訓麥肯錫如是說麥肯錫如是說2022-5-5北京大學光華管理學院87麥肯錫的中國路麥肯錫的中國路麥肯錫在進入中國十多年，中國客戶：l 今日集團（4個月、1200萬） l 深圳平安保險公司（10條改建建議，1000萬）（據說已經給平安公司帶來幾億元的回報）l 其他：康佳集團、聯(lián)想、多個政府部門l 失?。簩嵾_、王府井百貨、康佳集團、上海輪胎2022-5-5北京大學光華管理學院88實達變革目的實達變革目的l 降低成本，提高效率、提高業(yè)績績效、 信息化、利用公用平臺、資源共享、人員裁減，降低人力成本； l 中央集權，收權（組織內部權力斗爭）；l 取得階段性成果之后，下一步更