《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復習題庫

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題庫一、選擇題1、對企業(yè)基層管理人員而言，（）能力最為重要。A.技術能力B。人際關系能力C.學習能力D。思維能力2、戰(zhàn)略管理的主體是（）。A。企業(yè)所有的管理者B.企業(yè)中層管理人員C。企業(yè)基層管理人員D.企業(yè)高層管理人員3、企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于（）。A.企業(yè)資源B。企業(yè)能力C.企業(yè)的核心競爭力D.企業(yè)素質4、確定企業(yè)宗旨必須弄清企業(yè)與（）之間的關系。A.股東B。顧客C.政府D.雇員5、對企業(yè)外部環(huán)境和內部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（）。A.SWOT分析矩陣B.政策指導矩陣C.優(yōu)劣勢分析D.波士頓分析矩陣6、規(guī)模經濟是指（）。A. 當在一個特定時期內，

2、產品產量增加時,單位產品的生產成本也會增加B。當在一個特定時期內,產品產量增加時，單位產品的生產成本會減少C. 當在一個特定時期內，產品產量增加時，單位產品的生產成本保持不變D.產品的物理尺寸越大，生產成本會越低7、20世紀60-70年代的企業(yè)兼并浪潮是（）。A。以不相關行業(yè)的合并為特征B.集中于單一業(yè)務C.對生產同類產品的企業(yè)的橫向兼并D。大規(guī)模的縱向兼并8、進入國際市場的方式中擁有最大控制權的方式是（）。A。許可協議B.收購C。合資企業(yè)D.建立全新企業(yè)9、一個某服裝企業(yè)額在開發(fā)產品時堅持高質量、體現個性化色彩的原則.在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售，而且銷售人員都通過專門的培訓

3、，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務的理念和行為準則。根據以上信息，你認為這個品牌產品的戰(zhàn)略是（）.A.總成本領先戰(zhàn)略B。差異化戰(zhàn)略C.目標集中戰(zhàn)略D。多樣化戰(zhàn)略10、在BCG矩陣中，企業(yè)對瘦狗類經營單位實行的戰(zhàn)略是（）。A.市場開發(fā)B。維持戰(zhàn)略C。收縮和放棄戰(zhàn)略D。收獲戰(zhàn)略11、下列選項中,關于企業(yè)經營哲學的表述正確的是（）。A. 闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,說明公司目前和未來所要從事的經營業(yè)務范圍B。公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則C。闡述公司組織的根本性質和存在理由D. 是公司使命的具體化，一種用以衡量工作成績的標準12、企業(yè)的成長戰(zhàn)略包括,一體化戰(zhàn)略，以及（）戰(zhàn)略.

4、A。差異化B.多樣化C。集中化D。水平化13、12。一家鋼鐵公司并購一家IT公司，可稱之為（）。A.橫向并購B。縱向并購C。外向并購D.混合并購14、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的陳本，甚至在同行業(yè)中是最低成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）。A. 低成本戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略D.產業(yè)化戰(zhàn)略15、一般而言，企業(yè)間市場共性越大，企業(yè)間相互攻擊的可能性就會（）.A。越大B.越小C。不變D。不確定16、戰(zhàn)略聯盟的重要特點是（）。A.指揮集中統(tǒng)一B。資源共享C。人員精簡D。邊界模糊17、當本國的生產成本高于目標國時,企業(yè)進入目標國市場的方式會更加傾向于選擇（）。A.

5、 直接出口B.間接出口C。海外投資D.特許經營18、A公司購買B公司的所有股票,A公司繼續(xù)經營，繼承B公司的所有資產和債務，B公司則不再存在.這種企業(yè)的組合方式被稱為（）。A。接管B.兼并C.獨資D.合資19、在企業(yè)的價值活動中,屬于基本活動的是（）。A.技術研發(fā)B。財務預算C.生產制造D.人力資源管理20、（）于1980年和1985年先后出版的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢兩本書，是群體分析方法的代表作。A.安索夫B。波特C。安德魯斯D.伊丹敬之21、一般來說進入壁壘低退出壁壘高產業(yè)是（）。A. 高利潤高風險B.穩(wěn)定的高利潤C。低利潤高風險D.穩(wěn)定的低利潤22、對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于宏觀因素的

6、是（）.A. 某旅游點發(fā)生地震B(yǎng). 旅游景點居民收入水平逐年提高C. 國家允許國人出境旅游D. 國內居民用：于旅游的消費支出增長明顯23、面對國家住房產業(yè)政策的調整,一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產項目開發(fā)轉向經濟適用型住房的開發(fā)，這屬于（）.A.提前性變革B.反應性變革C.危機性變革D。隨機應變式的變革24、某企業(yè)原來經營專為高檔消費群體的“向陽"牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消費市場，這一品牌策略就是（）。A.家庭品牌B.個別品牌C.品牌延伸D.多品牌25、普遍認為,任何一種組織結構并不能適用于所有的情況，也不存在一種普遍的最好的組織方式，因此，人們提出了組織設計的（）。A

7、.因地制宜理論B.權變理論C。隨機制宜理論D。情境理論26、實施國際本土化戰(zhàn)略要求是（）。A。塑造不同產品分別滿足當地市場的要求B. 在每個國家為了保持一致性而使用共同的方法C。不惜代價地避免分散化D.分散獲得研發(fā)費用27、某企業(yè)是一家知名的摩托車生產廠家，自去年開始進入家用轎車行業(yè)，這屬于（）戰(zhàn)略?A.同心多元化B.水平多元化C。非相關多元化D.前向一體化28、跨國公司的戰(zhàn)略控制方法有三種,分別是（）。A. 信息控制、財務控制、管理人員控制B. 信息控制、管理人員控制、地域控制C。所有權控制、管理人員控制、財務控制D.所有權控制、地域控制、財務控制29、概括起來說，企業(yè)的能力是組織結構和控制

8、系統(tǒng)的產物。企業(yè)能力是指公司（）并將其發(fā)揮生產作用的技能。A.配置資源B.協調資源C.分配資源D.綜合資源30、甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設在北京.其主要客戶為乙移動通信公司（以下簡稱“乙公司”）,甲公司主要為乙公司實現預期通信功能和業(yè)務管理功能提供應用軟件開發(fā)服務。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務管理單位，各業(yè)務管理單位需求差異較大，軟件功能經常升級.甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結構類型是（）

9、。A。職能制組織結構B.事業(yè)部制組織結構C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構D.矩陣制組織結構31、目前大中城市餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇.這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現.A.政治法律環(huán)境B.經濟環(huán)境C。社會文化環(huán)境D.技術環(huán)境32、企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（）。A.綱領性B.風險性C。全局性D.挑戰(zhàn)性33、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（）管理理論。A。市場營銷B。職能管理C.最高層次D。經營管理34、對企業(yè)高層管理人員而言,（）能力最為重要。A.技術能力B.人際關系能力35、處于戰(zhàn)略結構第二層次的是（A. 公司戰(zhàn)略B。職能戰(zhàn)略36、戰(zhàn)略管理的目的是（）。A

10、.加強內部管理C。提高企業(yè)的環(huán)境適應能力C。學習能力D.思維能力）。C.市場戰(zhàn)略D.經營戰(zhàn)略B。拓展市場空間D. 保證計劃的落實37、一般而言，企業(yè)更愿意將（）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎。A.有形資源B.無形資源C。流量資源D。短周期資源38、一個企業(yè)為其經營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則反映了這個企業(yè)的（）.A。企業(yè)目標B。企業(yè)哲學C.企業(yè)宗旨D。企業(yè)環(huán)境39、（）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據和限制條件.A.企業(yè)環(huán)境B。企業(yè)使命C。企業(yè)能力D.企業(yè)目標40、紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合屬于（）。A。前向一體化B.

11、后向一體化C。橫向一體化D.混合一體化41、國際化戰(zhàn)略是指（）.A。美國公司為了抵抗在其國內銷售的國外產品而采取的戰(zhàn)略B。在本國市場以外銷售公司的產品C。歐盟國家的整合D。公司在美國市場銷售的擴張42、差異化戰(zhàn)略的核心是（）。A.產品的差異化B。生產過程（工藝）的差異化C。取得某種對顧客有價值的獨特性D. 取得某種對生產者有競爭優(yōu)勢的獨特性43、美國的綠箭公司專門生產口香糖一種產品屬于專業(yè)化模式的（）。A。垂直專業(yè)化B。產品或產品線專業(yè)化C。服務項目專業(yè)化D。質量-價格專業(yè)化44、在波士頓矩陣中，當市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于（）經營單位。A。問題類B。明星類C.金牛類D.瘦

12、狗類45、在公司戰(zhàn)略的現代概念中，將戰(zhàn)略定義為一系列或整套的決策或行動方式，這套方式有時是可以安排的，根據以上描述，體現的是戰(zhàn)略的（）。A.計劃性B。適應性C。長期性D.全局性46、某公司是一家大型商場，在過去的幾年中一直維持實體店銷售，具有很高的信譽和知名度。近期，該公司通過市場調查發(fā)現,網上購物的興起使得銷售量逐漸下降，為此高層管理者決定建立自己的網上購物商城，以扭轉局面增加銷售量。該公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。A。提前性變革B.必要性變革C.反應性變革D.危機性變革47、戰(zhàn)略管理的一般過程主要包括（）。A。戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實施、戰(zhàn)略選擇與控制B。戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與

13、控制C。戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略評價與反饋D。戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評價與選擇、戰(zhàn)略實施與控制48、企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點是（）.A。宏觀環(huán)境分析B.產業(yè)環(huán)境分析C。戰(zhàn)略集團分析D。競爭對手分析49、某企業(yè)是一家知名的摩托車生產廠家，自去年開始進入家用轎車行業(yè),這屬于（）戰(zhàn)略。A.同心多元化B。水平多元化C。非相關多元化D.前向一體化50、新競爭者進入的威脅主要受到（）的影響.A。進入壁壘，預期的市場先入者的報復B. 供應商和購買者的討價還價能力C. 行業(yè)的盈利率,行業(yè)中領導企業(yè)的市場份額D. 產品需求,競爭者的盈利率51、戰(zhàn)略控制和評價的第一步是（）.A.評價環(huán)境變化B。評價

14、實際效果C。確定評價指標D。戰(zhàn)略調整52、企業(yè)同時向幾個細分市場銷售同一產品，是指（）目標市場選擇模式？A。選擇性專業(yè)化B.產品專業(yè)化C。市場專業(yè)化D.單一市場集中化53、下列關于戰(zhàn)略目標的說法，不正確的是（）。A。戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據和出發(fā)點B. 戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制和評價的標準C. 戰(zhàn)略目標是抽象的，并不一定要求能被準確衡量D. 戰(zhàn)略目標既要有可實現性,又要有挑戰(zhàn)性54、戰(zhàn)略聯盟的主要形式有（）。A。合資、研究與開發(fā)協議、共同促銷B。合資、相互持股、共同生產C。合資、定牌生產、特許經營D。合資、特許經營、人才共享55、最早對戰(zhàn)略與組織結構的關系進行研究的是美國學者（）。A.泰

15、羅B.法約爾56、可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭變量實施差異化更有可能獲得成功.A。產品B.服務57、7。TCL正在策劃進軍汽車制造領域A。公司戰(zhàn)略B.競爭戰(zhàn)略Co邁克爾波特D.錢德勒二家企業(yè)如果分別考慮實施差異化戰(zhàn)略,（）C.o人事Do形象這一戰(zhàn)略層次屬于（）oC.職能戰(zhàn)略Do產品戰(zhàn)略1658、自1998年起,北京市對機動車輛尾氣排放標準進行了嚴格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器.它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（Ao經濟環(huán)境Bo社會文化環(huán)境境59、價值鏈理論所依據的基本邏輯關系是（Ao競爭優(yōu)勢經營資源價值活動Co經營資源價值活動競爭優(yōu)勢60、組織戰(zhàn)略與組織結構關系的基本原則是（A.組織戰(zhàn)略服

16、從于組織結構C.組織戰(zhàn)略與組織結構并列）因素。Co技術環(huán)境D.政治法律環(huán)）oBo價值活動經營資源競爭優(yōu)勢Do經營資源-競爭優(yōu)勢價值活動）oBo組織的結構服從于組織戰(zhàn)略D.產生共同愿景二、判斷題1、分析企業(yè)內部環(huán)境的關鍵，是找出競爭優(yōu)勢與隱憂。（V）2、企業(yè)核心能力是指只能由企業(yè)中少數人掌握的機密知識和技能。（X）3、顧客精明度的提高，可能會導致差異化戰(zhàn)略的失敗。（V）4、特許經營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術，通過簽署特許協議,轉讓特許權,讓受讓方利用這些無形資產從事生產經營活動的戰(zhàn)略聯盟形式.（X）5、職能制的組織結構適合于管理多元化的產業(yè)組合。（X）6、戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃

17、，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。（X）7、戰(zhàn)略服從于組織結構，企業(yè)的組織結構的改變會導致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。（X）8、戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。（X）9、成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點之一在于，即使外界技術變化，也不會導致風險。(V)10、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體,他們是企業(yè)內外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。(V)11、價值鏈分析是分析企業(yè)內部經營環(huán)境的重要方法.(V)12、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一般分為公司層、業(yè)務層和職能層。(V)13、企業(yè)遠景為戰(zhàn)略，特別是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略提供了基本

18、框架，具有指導戰(zhàn)略的性質,所以企業(yè)遠景一旦確定是不會發(fā)生變化的(X)14、進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現有企業(yè)的反應程度.(V)15、戰(zhàn)略聯盟就是指兩家企業(yè)為某種目的，通過一定方式組成聯合體.(X)16、競爭戰(zhàn)略主要類型有：成本領先、差異化和一體化。(X)17、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。(X)18、企業(yè)目標是企業(yè)瞄準宗旨的過程中階段性的終點，短期目標具有可實現性和明確性。長期目標則更多地是考慮激勵性，而不是可實現性。(X)19、技術創(chuàng)新增強了行業(yè)競爭程度。(X)20、企業(yè)愿景是由核心理念和企業(yè)使命兩部分組成.(X)三、名詞解釋1、PEST分析：是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其

19、外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境,是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析,不同行業(yè)和企業(yè)根據自身特點和經營需要,分析的具體內容會有差異,但一般都應對政治(Political)、經濟(Economic)、技術(Technological)和社會(Social)這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。2、戰(zhàn)略管理：是對制定、實施、評估、調控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動的總稱，它是一個全面的、復雜的管理過程，是一門綜合性、多功能決策的科學和藝術，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應環(huán)境和環(huán)境影響企業(yè)互動的過程。3、縱向一體化戰(zhàn)略：指在向前和向后兩個可能的方向上，擴大

20、企業(yè)現在經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。4、戰(zhàn)略聯盟:是指兩個和兩個以上的企業(yè)為了實現各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協議和聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體。5、價值鏈分析:是對企業(yè)資源進行分析最常用的工具。其分析的重點在于對企業(yè)價值活動進行分析。根據邁克波特教授的觀點企業(yè)價值活動可以分成兩大類：一是基本活動；二是支持活動。6、SWOT分析法：一種根據企業(yè)自身的既定內在條件進行分析找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中內部因素:S代表strength(優(yōu)勢),W代表weakness（弱勢）；外部因素：O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。7、差異

21、化戰(zhàn)略:指使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別,形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。8、企業(yè)愿景：根據企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。9、戰(zhàn)略集團：是指在產業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領域,遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。這里的戰(zhàn)略領域包括技術領先程度、產品質量、定價策略、銷售渠道選擇以及對顧客服務的程度和類型.10、國際化戰(zhàn)略：指企業(yè)將其具有價值的產品與技能轉移到國外市場,從而創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。11、戰(zhàn)略群體:是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)

22、。四、簡答題1、橫向一體化能夠為企業(yè)帶來哪些戰(zhàn)略利益？答:橫向一體化的戰(zhàn)略利益主要有:1）獲取規(guī)模經濟；2）減少競爭對手；3）擴張生產能力。2、如何理解低成本戰(zhàn)略?答:低成本戰(zhàn)略是經營層面的企業(yè)戰(zhàn)略的一種.它是企業(yè)通過有形途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略.實施低成本戰(zhàn)略成功的關鍵在于,在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。3、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要因素有哪些？答：1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；2）管理者對待風險的態(tài)度；3）企業(yè)過去的成就；4）企業(yè)中的權力關系；5）中層管理人員的

23、職能。4、實施集中化戰(zhàn)略存在的風險有哪些？答：實施集中化戰(zhàn)略也有相當大的風險,主要表現為：1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現創(chuàng)新或有新的替代品出現時，就會發(fā)現這部分市場對產品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的集中化戰(zhàn)略。3）產品銷量可能變小,產品要求不斷更新,造成生產費用的增加,使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。5、如何理解戰(zhàn)略與結構的關系？答：包含三個層面的內涵：一是組織結構服從于、匹配于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變等；二是戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后

24、性；三是組織結構（與戰(zhàn)略不相匹配時）一定程度上抑制著戰(zhàn)略的發(fā)揮.6、企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么特點?答:企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現在及未來的整體經營活動實行戰(zhàn)略性的管理，是一種關系企業(yè)長遠生存與發(fā)展的管理，而非是企業(yè)的日常管理，也不是企業(yè)的各項職能管理。它必須由企業(yè)的高領導推動方能順利進行。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。戰(zhàn)略管理不單純是制定企業(yè)進攻、防守、成長、緊縮或撤退等大戰(zhàn)略,也不單純是市場營銷、研究開發(fā)、財務、生產、人力資源等職能戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項涉及企業(yè)所有部門以及所有相關因素的管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是使企業(yè)內部因素與

25、外部環(huán)境因素相適應，從而實現企業(yè)的目標。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須時時隨之調整。7、簡述戰(zhàn)略管理理論的演變過程？答：以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論。主要體現以下幾點：A.企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境。B。企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率。C。企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化與適應。以產業(yè)(市場)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下幾點：A。選擇有吸引力的.高潛在利潤的產業(yè)。B。在已選擇的產業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。以資源、知識為基礎的核心能力理論。8、簡述戰(zhàn)略的“5P”的含義？答：明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略

26、的“5P",即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective).具體如下:戰(zhàn)略是一種計劃，強調企業(yè)高層管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在先,行事在后;戰(zhàn)略是一種計謀，強調戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的；戰(zhàn)略是一種模式，強調戰(zhàn)略重在采取行動，是一系行動的表現戰(zhàn)略也可自發(fā)地產生;戰(zhàn)略是一種定位，強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進行經營上的競爭或合作；戰(zhàn)略是一種觀念，強調戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動。五、案例分析1、宜家在馬甸150

27、00平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強企業(yè)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注:既關心宜家的前景，也關心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地,那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識.第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后,形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展,物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法.宜家初進北京，在馬甸破例采

28、取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。宜家出走可能基于三個原因：一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價權,成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài),對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務價值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務和商業(yè)價值。問題：1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識

29、。（7分）2）根據上述資料談談你對戰(zhàn)略實施的認識。（8分）參考答案:1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業(yè)主要是為了降低成本。2）戰(zhàn)略是由一定的產品和市場定位組合體現的,沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后,一般不應朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調整。2、濱海賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。近幾年來,濱海賓館業(yè)務沒有擴展,利潤在下降.賓館建筑已經出現衰老跡象.賓館擁有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一

30、間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧.賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。財務方面，上一年度賓館營業(yè)額僅為960萬元。就其客房數字而言,這個數字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，濱海賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：濱海賓館（）旅館業(yè)（）食品4941住房1821飲料2933其他45合計100%100%很顯然，食品是濱海賓館的強項。許多附近旅館的游客也到濱海賓館就餐，許多?？蛠碜赃h離10公里外的城市.度假村除了濱海賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比濱海賓館大,經營效益很好。濱海賓館所在周邊地區(qū)氣候溫和,從5-10月是旅游旺季。濱海賓館終年營業(yè),但每年的11月到4月期間卻很少有旅客住在賓館.

31、問題：1）影響濱海賓館的環(huán)境因素有哪些？（5分）2）濱海賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應對張經理面臨的狀況?（5分）3）如何開展該戰(zhàn)略？（5分）參考答案：1）可以考慮以下因素:旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。2）聚焦化戰(zhàn)略。3）以食品提供為核心，展開旅館經營。具體可以考慮:對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業(yè)務考慮分包出去。3、針對房地產市場的現狀,房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發(fā)商只替富人建房"理論依據：本來商品房市場就是“富人”

32、的市場，對低收入家庭的“窮人”而言,能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人"是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人"市場的,“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準.自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人"的消費

33、商品.有了國家文件中早已明確的“窮人"與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢?商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的.“窮人”不應買房,應由國家提供社會保障解決住房問題。問題：1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？2）如果你作為一個房地產商,針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？參考答案：1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋,如經濟適用房,廉租房以及小戶型結構緊湊

34、、功能多樣的房屋，盡可能降低成本.3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。4、泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業(yè)的化身.經過50多年的發(fā)展,至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。1930年代初,特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到1940年代后期,泛美已經成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力.第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機

35、，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下,11101500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭.為了擺脫困境,泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產。但盡管采取了“拆東墻補西墻"的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國經濟衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。問

36、題：1）泛美公司的隕落原因是什么？2）對你有何啟示？參考答案：1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對PEST分析預測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條.三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務危機.2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策,最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的.最后，當戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時,必須進行果斷的戰(zhàn)略調整。5、悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為1600萬元。自2008年設立以來，企劃公司一直

37、贏利,凈資產收益率為20左右，年創(chuàng)稅后利潤500萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而,就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2014年被悅來悄無聲息地關閉了。原因很簡單,用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上,悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司,不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上,企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓.

38、企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2011年引進了某名牌大學的博士，2012年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。問題：1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？2）企劃公司一直贏利,悅來卻關閉該子公司，這是為什么？參考答案：1）這是一種不相關的多元化。2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致.雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利,但管理難度將加大。6、東京迪斯尼樂園于1983年開放.它的所有者是根據迪斯尼公司的建議,建造、擁有、經營這個主題公園的。迪斯尼公司沒有投資一分