中小企業(yè)的績效考核制度存在的問題畢業(yè)

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。中小企業(yè)的績效考核制度存在的問題畢業(yè)論中小企業(yè)員工績效考核制度的問題及完善 目錄 No table of contents entries found. 內(nèi)容摘要：企業(yè)的績效考核作為企業(yè)人力資源的一項(xiàng)重要工作，其重要性和必要性已經(jīng)被很多企業(yè)所接受，但真正達(dá)到良好效果的并不多見。相反，在考核中走過場、流于形式的現(xiàn)象更是屢見不鮮。然而由于種種原因，目前我國的很多中小企業(yè)在員工績效考核工作方面仍然存在不少問題，影響了企業(yè)的發(fā)展。本文依照中小型員工的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，重點(diǎn)對各種類型的企業(yè)員工都設(shè)計(jì)了初始指標(biāo)體系。

2、另外，本文還介紹了較常用的績效考核方法，績效考核的原則，確定各指標(biāo)的權(quán)重，根據(jù)對中小型企業(yè)員工存在的問題制訂了完善的科學(xué)考評體系。使得對中小型員工的績效評價(jià)更具有針對性，更加科學(xué)合理，能更好地吸引人才，留住人才，進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。關(guān)鍵字：績效考核 員工 考核方法1正文一 、緒論（一） 研究背景所謂績效考核，就是對員工的工作績效進(jìn)行考核和評價(jià)的過程，它是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序，來衡量、評價(jià)與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果。通過對與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果等實(shí)際績效的考核，對員工的績效做出客觀全面的評價(jià)。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主

3、要前提和依據(jù)，即績效考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。(二) 研究目的與意義在人力資源管理中，績效考核是很重要的一部分。一方面，績效考核為企業(yè)員工的調(diào)配和任用、確定員工勞動報(bào)酬、制定員工培訓(xùn)計(jì)劃等人力資源管理工作提供客觀依據(jù)；另一方面，通過績效考核，企業(yè)對員工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵或懲罰，從而形成對員工的有效激勵。合理的績效考核，能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者提供員工們的工作信息，對每一名員工的情況進(jìn)行綜合了解，從而能將每一名員工安置在最合適的崗位，努力達(dá)到人力資源的最優(yōu)配置?，F(xiàn)代化的管理要求員工報(bào)酬分配遵循公平與效率兩大原則，那么績效考核的結(jié)果就成了決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)，依據(jù)員工的工作表現(xiàn)和能力進(jìn)行薪

4、資調(diào)整，才能夠很好的滿足企業(yè)與員工雙方面的要求。想要制作出一套適合中小企業(yè)績效管理方案就需要深入的了解中小企業(yè)的特點(diǎn)以及中小企業(yè)的員工的特點(diǎn)，才能最終制定出一套合適的績效管理方案。所以本論文的目的就是結(jié)合中小型員工的特點(diǎn)，深化中小型企業(yè)員工績效考核的理論，探究中小型企業(yè)員工績效考核的方法。從而為實(shí)證研究提供更有力度依據(jù)，更好的解決企業(yè)對中小型員工績效考核中存在的問題，更好的指導(dǎo)企業(yè)的管理實(shí)務(wù)。從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。1二 、中小企業(yè)的績效考核相關(guān)理論（一）我國中小企業(yè)員工含義及特點(diǎn) 1.中小企業(yè)員工的含義 “中小企業(yè)”的稱謂最早出現(xiàn)是在19世紀(jì)末，

5、第二次工業(yè)革命的完成，建立起了資本主義的大工業(yè)體系和現(xiàn)代商業(yè)體系，大企業(yè)、大公司也開始在經(jīng)濟(jì)生活中占據(jù)主導(dǎo)地位，與大企業(yè)相對應(yīng)，出現(xiàn)了小企業(yè)的概念。中小企業(yè)是一個相對的概念，一般是指規(guī)模較小的或者處于成長階段的企業(yè)，包括規(guī)模在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以下的法人企業(yè)和自然人企業(yè)。它相對于大企業(yè)而言，其人員規(guī)模、資本規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。同時中小企業(yè)也是一個動態(tài)的概念，過去被稱為大企業(yè)的，現(xiàn)在可能只是中等企業(yè)；而現(xiàn)在是小企業(yè)的，若干年后可能會發(fā)展成為大企業(yè)。中小企業(yè)也是一個比較復(fù)雜的概念，在不同的國家會有不同的定義和標(biāo)準(zhǔn)。2.中小企業(yè)員工的特點(diǎn)中小型企業(yè)員工的特征：1. 心理承受力差 2. 適應(yīng)能力強(qiáng)

6、 3. 缺少理想和信仰 4. 取得老板信任 5. 缺少動力，按部就班 6. 缺乏正確的人力資源管理觀念 7. 晉升機(jī)會大 8. 缺乏教育培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會 9. 高度的忠誠感 10. 缺乏團(tuán)隊(duì)意識 （二） 績效考核概述 1.績效的定義 關(guān)于績效的含義，不同的學(xué)者的定義不盡相同，但可以概括為結(jié)果和行為兩類： (1)績效行為論坎貝爾(Campbell，1993)對績效的定義為“績效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際行為表現(xiàn)并是能觀察得到的。”墨菲(Murphy， 1990)認(rèn)為，績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。另外，Borman等人受關(guān)注行為的Compell績效模型的啟示

7、，提出了周邊績效的概念，認(rèn)為工作績效除了包括“作業(yè)績效”還應(yīng)包括“周邊績效”或者稱為“關(guān)系績效”。 (2)績效結(jié)果論貝茨和霍爾頓(Bates&Holton，1995)指出，“績效是以多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”。凱恩(Kane，1996)指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在”。結(jié)果導(dǎo)向的績效指在特定時間內(nèi)，由特定工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄或者說，它是指員工完成職位任務(wù)的程度，它反映了員工能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位要求。2.關(guān)于績效考核本文所指的績效考核主要是指通過一系列科學(xué)的技術(shù)和方法，以提高員工績效為目的，對知識型員工的行為態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)矫孢M(jìn)行

8、綜合評價(jià)。實(shí)施績效評價(jià)可能是人力資源管理領(lǐng)域最棘手的任務(wù)，盡管績效評價(jià)常被視為令人沮喪的活動，但它確實(shí)是組織和員工的真正需求。一個設(shè)計(jì)完善的評價(jià)系統(tǒng)能夠?qū)M織人力資源優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行恰當(dāng)?shù)钠饰觯瑥亩С纸M織的人力資源規(guī)劃工作；績效評價(jià)有助于人員的招聘和選拔工作，為招聘和選拔提供基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)以及可比較的變量；工作績效評價(jià)還可以被運(yùn)用于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定過程和培訓(xùn)開發(fā)過程中；另外，績效評價(jià)所提供的信息是組織提供報(bào)酬的基礎(chǔ)；最后，績效評價(jià)的最高目標(biāo)是提高員工的業(yè)績，通過對工作績效的審查，強(qiáng)化員工那些已有的正確行為，改善在評價(jià)中揭示出來的低效率行為?？冃гu估的主要用途可用以下表格予以說明：表一：績效評估

9、的主要用途使用目的百分比（%）報(bào)酬績效反饋培訓(xùn)晉升人力資源規(guī)劃保留或解雇研究85.665.164.345.343.130.317.2 注：基于做出回應(yīng)的600個組織的調(diào)查結(jié)果 資料來源:轉(zhuǎn)引自趙慧軍:動力與績效知識工作者的資源開發(fā)3.常見績效考核方法簡介現(xiàn)實(shí)工作中績效考核有很多種方法，目前企業(yè)中常采用的績效考核方法如下：（1）目標(biāo)管理法（MBO）。該方法由德魯克于20世紀(jì)50年代最先提出的,這一理念特別重視利用員工對組織的貢獻(xiàn)。（2）360度績效考核法。也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行的全方位的評價(jià)，從多個視角了解其績效。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）。這

10、種考核模式是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系， 并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。（4）平衡計(jì)分卡（BSC）。平衡計(jì)分卡是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。4.績效考核指標(biāo)體系的重要性 對員工績效進(jìn)行評價(jià)首先需要根據(jù)員工的具體特征建立一套合理的指標(biāo)體系,指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是否全面合理,直接關(guān)系到評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性,如果指標(biāo)體系本身就缺乏合理性,那么評價(jià)結(jié)果又何來參考價(jià)值與意義,可見指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與評價(jià)方法的選擇是同樣是不可忽視的,甚至比評價(jià)方法的選擇更為重要,是評價(jià)結(jié)果有效合理的關(guān)鍵所在。3、 中小企業(yè)的績效考核制度存在的問題 （一）

11、我國中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析1.對績效管理不夠重視績效管理對于企業(yè)提升競爭力具有巨大的作用，進(jìn)行有效的績效管理能幫助企業(yè)以及員工實(shí)現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理不進(jìn)能促進(jìn)組織和個人的績效提升，而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的有優(yōu)化，從而保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是現(xiàn)在很多中小企業(yè)沒能真正的意識到績效管理的作用，只注重其短期效益，并沒將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，這樣會使得企業(yè)的長期利益受到損失，不利于企業(yè)的長久發(fā)展，也沒能使績效管理的的作用得到最大的發(fā)揮。 2.對績效管理的目的認(rèn)識不明確績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，最終實(shí)

12、現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過有效的績效管理，使企業(yè)與員工緊密的聯(lián)系起來，提高組織的退隊(duì)的效率，保證實(shí)施目標(biāo)。正確的認(rèn)識績效管理的目的，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大利益的保障，最終目的是員工與企業(yè)共同發(fā)展。 3.對績效管理的參與部門認(rèn)識有誤 在人力資源管理中很多中小企業(yè)的員工中對于績效管理的認(rèn)識不到位，部分人認(rèn)為在績效管理執(zhí)行的過程中隊(duì)對各部門中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)不明確，所以很多人認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事情，其他人以及部門僅僅是在配合人力資源部門完成他們的工作而已，就是因?yàn)閱T工有這樣的思想就使得績效管理在執(zhí)行的過程中困難重重，不能有效的開展下去。 4.沒有一個完善的績效管理體系績效管理體系是指企業(yè)管理員和員

13、工為達(dá)到共同目標(biāo)制定的績效計(jì)劃，績效溝通與輔導(dǎo)，績效考核與評價(jià)，績效結(jié)果與應(yīng)用的一個循環(huán)的過程，在這個過程中任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會使績效管理的效果大打折扣，而根據(jù)目前部分中小企業(yè)的資質(zhì)是不尚能把握好每一個環(huán)節(jié)的，甚至有部分的中小企業(yè)將績效考核就看作是績效管理，這樣難免不在績效管理的過程中暴露出各方面的問題，使得績效管理舉步維艱，以至影響了整個企業(yè)的發(fā)展。 5.績效考核的周期設(shè)置不合理績效考核的周期是指多長的時間進(jìn)行一次績效考核，考核周期按照企業(yè)估摸大小設(shè)定，考核周幾有定期和不定期。在一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有一部分的企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，一部分的企業(yè)每月進(jìn)行一次考核，甚至有的企業(yè)則沒有固定的考核周期。

14、績效考核周期應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況來靈活制定，而不應(yīng)該墨守陳規(guī)。不恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷诓粌H會影響績效管理的開展，還會激發(fā)員工與管理者之間的矛盾，影響團(tuán)隊(duì)效率。 （二） 考核制度的不健全 1.財(cái)務(wù)考核制度的不健全以前的考核制度，不外是以下幾個指標(biāo)：出勤率、任務(wù)完成率、執(zhí)行力、專業(yè)能力、心態(tài)等，可是這些考核與其說有不如說是沒有，因?yàn)樵趺礃泳唧w的確定考核結(jié)果呢?比如說心態(tài)，怎么樣評價(jià)一個財(cái)務(wù)人員的心態(tài)?具體怎么解釋呢?什么樣的心態(tài)算不好應(yīng)該扣考核，什么樣的心態(tài)是好應(yīng)該獎勵?這就給現(xiàn)實(shí)中的執(zhí)行考核留下了難題，通?？己瞬块T無從下手。一個企業(yè)的制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，包括企業(yè)經(jīng)濟(jì)

15、運(yùn)行和發(fā)展中的一些重要規(guī)定、規(guī)程和行動準(zhǔn)則。對企業(yè)財(cái)務(wù)部門的績效考核，是企業(yè)績效考核管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容也是績效管理重點(diǎn)中的難點(diǎn)。一般中小企業(yè)的在財(cái)務(wù)方面的績效考核制度不健全問題主要表現(xiàn)在績效考核的指標(biāo)不夠明晰；績效考核的信息缺乏反饋；績效考核與預(yù)算管理脫節(jié)；績效考核與獎懲相關(guān)性弱，此外還包括考核目標(biāo)的不明確、考核方案的不科學(xué)、考核方法的不適用、考核過程的形式化、考核結(jié)果利用等等一系列的問題。中小企業(yè)由于種種原因一般很少設(shè)立完善的、切合實(shí)際的規(guī)章制度,同時也忽視財(cái)務(wù)制度、財(cái)經(jīng)紀(jì)律的嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性。對于目前國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)而言,在管理上的一個大弊端就是沒有制度或制度的不完善,一些中小企業(yè)的財(cái)務(wù)

16、崗位職責(zé)管理制度不健全,沒有完善的適合自身的定期考核制度,不能客觀公正、民主公開的反映存在的問題,對員工沒有起到很好的監(jiān)督和考核的作用,不能夠更好的調(diào)動員工的積極性。此外，最容易出問題的地方就是在部門與部門關(guān)聯(lián)的地方，在流程中也是最難處理的，出問題了最容易扯皮的地方也是這里，所以在考核的時候要特別的關(guān)注這種交接口，就像水管最容易漏水的地方就是管與管的接口處，這應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)控要注意的地方?？傊?，企業(yè)績效考核制度通過財(cái)務(wù)管理部門的工作時間、工作效率、工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等一系列標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合的評價(jià)，并據(jù)此來制定有針對性的措施以改進(jìn)員工在工作中所存在的不足，從而達(dá)到提高企業(yè)財(cái)務(wù)

17、管理職能部門整體的工作效率和效益的目的。 （三） 考核方法的不適用所謂的績效考核方法，是對員工在工作中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度以及個人的品德作出評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。每個企業(yè)都有自己的績效考核方法，盡管沒有專門的相關(guān)部門，但是每個企業(yè)都會花上很長的時間去進(jìn)行績效考核。考核的方法是考核實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)一系列的考核工作方法和考核藝術(shù)，方法的不適用，往往使得考核事倍功半，有時通過績效評估，由于操作過程中方法的不適用，考核不能覆蓋財(cái)務(wù)管理工作的各個方面，僅了解中層管理人員工作方面的不足之處，而且未有任何促進(jìn)措施?？己朔椒ǖ牟贿m用使得有些員工不知道考核其績效時自己先

18、期要注意些的是什么。由于沒有專人負(fù)責(zé)對新進(jìn)員工、在崗員工進(jìn)行這方面的培訓(xùn)，員工對考核其業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)是什么往往不夠清楚；考核結(jié)果受人為影響過大，與主管關(guān)系好的員工往往能有比較好的業(yè)績考核結(jié)果；員工對考核方式、方法的意見不統(tǒng)一。由于考核方案是公司單方面推出的方案，與員工的溝通不夠，員工只能被動接受，不利于公司文化的建設(shè)。 （四）考評者主觀性強(qiáng)，出現(xiàn)偏差 1.暈輪效應(yīng) 暈輪效應(yīng)是指考核過程中考核者往往因被考核者某一方面表現(xiàn)很好或很差而過高或過低地評價(jià)其他方面。 2.寬嚴(yán)傾向 寬嚴(yán)傾向包括寬松和嚴(yán)格兩個方面。寬松傾向是在考核過程中給出的評價(jià)較高，嚴(yán)格傾向是在考核過程中給出的評價(jià)較低。 3.近因和首因效應(yīng)

19、 近因效應(yīng)誤差是指考核者對被考核者在某一時期內(nèi)的績效進(jìn)行考核時，只看近期的表現(xiàn)和成績，以近期的印象來代替被考核者在整個考核周期內(nèi)的表現(xiàn)和成績。 4.趨中效應(yīng) 趨中效應(yīng)錯誤的將被考評者劃為接近平均或中等水平，以避免有正當(dāng)根據(jù)的過高或過低考評時的一種錯誤。 5.對比效應(yīng) 對比效應(yīng)是指以上一個被考評者的標(biāo)準(zhǔn)來衡量考評對象，把上一個被考評者的性格、能力、作風(fēng)等等拿來與被考評者進(jìn)行對比。 6.暗示效應(yīng) 暗示效應(yīng)是指考核者在領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法而改變自己原來的觀點(diǎn)。這樣就會造成考核的暗示效應(yīng)誤差。 （五） 考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng) 很多中小企業(yè)的考評由于自身環(huán)境的局限性，考評的結(jié)果主要是過

20、多地強(qiáng)調(diào)部門與部門之間，人與人之間的比較。在員工績效評價(jià)實(shí)踐中，管理者旺旺不愿與員工提及其的不足，雖然每個員工的工作都有可改之處，但是管理員害怕指出員工的缺點(diǎn)被指出之后會進(jìn)行自我辯護(hù)。這樣的考核就難以調(diào)動多數(shù)部門和多數(shù)人的積極性，反而會由于對考核方法和考核結(jié)果主觀認(rèn)識上的不一致，而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響企業(yè)各部門職能的正常發(fā)揮。此外考核結(jié)束后，沒有進(jìn)行及時、有效的反饋，考核內(nèi)容沒有具體表現(xiàn)出來，對考核的問題沒有明確指出問題的原因，考核對象對考核過程及考評者的評語不甚了解，更不曉得如何改進(jìn)工作，反映考核結(jié)果的人沒有注意自己的說話技巧。另外，考核的結(jié)果不能得到充分利用，也難以有效地

21、與薪酬掛鉤，耗費(fèi)了大量的精力，結(jié)果不了了之。這就使得考核結(jié)果在企業(yè)中的管理就沒有起到它應(yīng)有的價(jià)值和潛在的作用。四、中小企業(yè)績效考核的完善制度 （一）制定科學(xué)的的考評體系 績效考評不等于績效管理，但它是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是比較難把握的環(huán)節(jié)，有效的績效考評體系的設(shè)計(jì)是績效管理成功的保證。在考評體系的設(shè)計(jì)中中小企業(yè)應(yīng)該注意以下幾個問題： 1.績效考核的原則1.鑒于上述中小型型員工的特點(diǎn),我們不難知道對其工作業(yè)績進(jìn)行考核面臨著與一般工作考核不同的新問題。比如工作過程難于監(jiān)控，工作成果難于衡量，團(tuán)隊(duì)合作成果關(guān)于每個員工的分割等。同樣鑒于其特點(diǎn)和問題，中小型員工的績效考核應(yīng)遵循以下原則：（1）公平公正

22、原則。（2）透明原則。（3）結(jié)果公開原則。（4）獎懲結(jié)合原則。（5）客觀考評原則。（6）反饋原則。 2.選擇合理的考核指標(biāo)考核指標(biāo)的SMART原則S：(Specific) -明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M：(Measurable)-可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable)-可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。R：(Rel

23、evant) -實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Time bound)-有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。3. 績效考核的方法 （1）相對評價(jià)法1）序列比較法 2）相對比較法 3）強(qiáng)制比例法（2）絕對評價(jià)法1）目標(biāo)管理法2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法3）等級評估法4）平衡記分卡（3）描述法1）360度（全視角）考核法2）重要事件法 運(yùn)用合理的績效考核方法。企業(yè)在明確了部門的績效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)之后，還要對部門績效考核的方法進(jìn)行合理的選擇和應(yīng)用。對財(cái)務(wù)管理部門而言要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象的不同來分別

24、選擇不同的考核方法，并將其應(yīng)用在不同的情況之中；從理論上講，在選擇績效考核的方法時要注意其可比性、一貫性和成本性，可比性好的方法適合于多種不同的崗位或職務(wù)，一貫性好的方法是可以使企業(yè)進(jìn)行多個不同時期的縱向比較，而成本性好的方法顧名思義就是成本低廉。因此，企業(yè)所選擇的績效考核方法應(yīng)該既能夠適應(yīng)本企業(yè)不同級別、不同部門、不同崗位的員工之間的比較，又能夠?qū)σ陨蠁T工各個時期的工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合的比較，且實(shí)施上述工作所耗費(fèi)的成本較低。首先根據(jù)工作的重要性，對不同崗位進(jìn)行分級，并制定各級的分?jǐn)?shù)。其次，對正常的工作量進(jìn)行考核，如制單數(shù)、接票數(shù)、制表數(shù)（不同的表制定不同的分?jǐn)?shù)）等等，第三，對于本月非正常的工作如

25、突擊工作、接待檢查等作為加分項(xiàng)，第四，考核工作完成的時間，第五，對于工作差錯、未完成內(nèi)容、部門投訴、外部責(zé)任、考勤紀(jì)律等作為減分項(xiàng)，第六，其他機(jī)動內(nèi)容等等。為了達(dá)到有效進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)控制的目的，企業(yè)在績效考核中要關(guān)注建立的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，比如財(cái)產(chǎn)物資、現(xiàn)金收支的管理及清查盤點(diǎn)制度、崗位責(zé)任制、財(cái)務(wù)管理基本業(yè)務(wù)程序制度。 4.考核過程和考核結(jié)果的應(yīng)用績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標(biāo)準(zhǔn)績效與實(shí)際績效之間的差距才能明確績效改進(jìn)的需求。績效考核結(jié)束后，績效考核結(jié)果必須公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己私Y(jié)果做出以后，要及時進(jìn)行考核面談，從某種意義

26、上講，溝通是靈魂。溝通能使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，盡可能快的調(diào)整行動方向，提高員工的素質(zhì)，讓企業(yè)與員工能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)。 5.激勵政策 激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本、也最困難的職能，一般的講，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關(guān)。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來

27、說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚(yáng)；晉升；個人獎金；團(tuán)隊(duì)獎金；獎品；特殊津貼等。 我們可以借鑒歐洲企業(yè)的人力資源開發(fā)激勵機(jī)制，建立一個多維交叉的人員激勵體系。具體應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)下列各種激勵手段的整合：物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其它福利（住房分配等）。精神激勵手段，具體包括：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴(kuò)大化；授權(quán)；機(jī)會獎勵。如：培訓(xùn)、給予更富挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認(rèn)同、多強(qiáng)調(diào)積極的一面，等等。 6.確定合理的考評周期 制定考評周期也要符合中小企

28、業(yè)自身的特點(diǎn)，由于績效考核需要耗費(fèi)一些人力、物力。因此考核周期過短，會增加企業(yè)管路成本的開支。而周期過長則會影響考評的客觀性。我們應(yīng)該根據(jù)中小企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合理的考評周期。對于某些職位內(nèi)容容易考核的，考核周期相對短一些；對于一些行之比較穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對長些，相反，考核周期就短些?？偟亩砸话銓T工的工作業(yè)績類指標(biāo)的考核以每月或每季度進(jìn)行一次為宜，而對工作能力和工作態(tài)度類指標(biāo)的考核則應(yīng)相對長一些，以每隔半年進(jìn)行一次為宜，而對于高層管理者，應(yīng)該以每隔一年進(jìn)行一次為宜。五、結(jié)論 本文從知識型員工的含義和特點(diǎn)出發(fā)，將知識型員工分為了四種典型類型，即研發(fā)人員、管理型人員、專業(yè)技術(shù)人員和銷售人員。關(guān)于績效考核，本文介紹了績效的基本理論，系統(tǒng)總