[配送案例]大型連鎖超市中物流配送模式(精)

1、配送案例大型連鎖超市中物流配送模式大型連鎖超市是國(guó)際50、60年代發(fā)展起來的重要的商業(yè)形態(tài)，在當(dāng)前國(guó)際零售業(yè)中處于主要地位。目前最大的幾家都以不同形式進(jìn)入中國(guó)，（我想大家都已經(jīng)很熟悉排名了）比如沃爾瑪（1）、家樂福（2）、麥德龍（3）樂購(gòu)、萬客隆，易初蓮花等等。到今年年底，我國(guó)將對(duì)外資零售完全放開限制，意味著進(jìn)入中國(guó)的外資超市將更多。通常一家連鎖超市，從開第一家到第二家間隔的時(shí)間是起碼一年以上，實(shí)際上象OBI進(jìn)入中國(guó)一年多，就在上海地區(qū)開了4家，這種外資的擴(kuò)展速度將大大增速。沃爾瑪、麥德龍都宣布了今后兩年在中國(guó)的宏偉的擴(kuò)展計(jì)劃。外資超市的涌入帶給我們什么？1、雄厚的國(guó)際資本。比如沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)

2、額2000億美圓，麥德龍500億歐圓。他們的資金可以實(shí)現(xiàn)跨國(guó)范圍的調(diào)撥。而且國(guó)外的利率是低于國(guó)內(nèi)的利率的。所以在初期，他們幾乎可以帶來很大的外資投入。這個(gè)是在初期，到了擁有8家，10家店面以后，這種外資投入就大大減少，而依靠國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)的積累和供應(yīng)商的投入。2、先進(jìn)的管理理念和營(yíng)銷模式。先進(jìn)在何處？對(duì)于概念理解研究的更深入（發(fā)展的方向、潛力、布局、技術(shù)等等），視野更開闊，管理更細(xì)致，制度更健全，嘗試更大膽。3、培養(yǎng)了本土的零售業(yè)人才。十年前從事零售業(yè)人才的素質(zhì)是普遍較低下的，通常中專生、高中生比較多。我們把零售業(yè)叫第三產(chǎn)業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型，大學(xué)畢業(yè)生是不屑于做零售業(yè)的，哪怕去事業(yè)單位，去工業(yè)企業(yè)做

3、技術(shù)。中國(guó)的學(xué)校沒有培養(yǎng)超市人員的，干超市的都是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)型來的。那么第一批進(jìn)入中國(guó)的外資超市成為大學(xué)校。不僅向我們展示了連鎖超市的魄力和魅力，也培訓(xùn)了大量人才。這些人才是今天國(guó)內(nèi)超市業(yè)的中堅(jiān)力量。外資超市涌入帶走我們什么？1、通過掌握大量的現(xiàn)金流，從而開始控制我國(guó)的經(jīng)濟(jì)和金融；這也是為什么我們中央千方百計(jì)限制外資零售業(yè)的原因。2、強(qiáng)大的資本和強(qiáng)有力的商業(yè)運(yùn)做模式，加快了國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)的滅亡。在上海就有家樂福開一家，周圍5公里的國(guó)企要死5家的說法。3、在連鎖零售業(yè)快速擴(kuò)張的今天，外資不僅培養(yǎng)了中國(guó)的零售業(yè)人才，同時(shí)也抬高了零售業(yè)人才的價(jià)格，增加了國(guó)內(nèi)企業(yè)的人才流失和經(jīng)營(yíng)成本。比如西安某外資超市

4、開業(yè)，其中三分之一的普通和中層員工來源于另一家國(guó)內(nèi)超市，因?yàn)橥赓Y的待遇和福利更高，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)也更多，提高更迅速。4、土地。當(dāng)?shù)卣疄槲赓Y往往開出比給國(guó)內(nèi)企業(yè)更大的優(yōu)惠條件，包括土地批租、轉(zhuǎn)讓，使國(guó)家在幾十年內(nèi)喪失該地塊的增殖，而且也造成對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的不公平競(jìng)爭(zhēng)。但是中國(guó)企業(yè)并沒有都在競(jìng)爭(zhēng)中滅亡，比如上海的華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商，天津的家世界、深圳的萬佳，都在與狼共舞中得到了很大的發(fā)展。這說明什么？說明我們中國(guó)人是非常聰明的，我們很早就懂得把馬克思列寧主義和中國(guó)革命的實(shí)踐相結(jié)合的道理，現(xiàn)在我們依然如此聰明，今后會(huì)變得更聰明。大型連鎖超市跨國(guó)界、跨地區(qū)的發(fā)展，就要求有強(qiáng)大的物流體系來保證。下面著重

5、講一講大型連鎖超市中的物流。一、訂貨、庫(kù)存和銷售1、銷售和利潤(rùn)是物流產(chǎn)生的動(dòng)l商業(yè)企業(yè)要求最好的銷售和利潤(rùn)的最大化，就要求有高效的供應(yīng)鏈的保證，連鎖商業(yè)因?yàn)槠涞赜驈V大、利潤(rùn)微薄、所以對(duì)于供應(yīng)鏈能力的要求大大超過了傳統(tǒng)零售業(yè)。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫(kù)存量，為了保證資金和商品之間快速的轉(zhuǎn)換，連鎖企業(yè)紛紛建立有效的物流系統(tǒng)。比如沃爾瑪，沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進(jìn)貨價(jià)采購(gòu)商品。一旦交易達(dá)成，總部便會(huì)通知廠商把貨品直接發(fā)送到沃爾瑪配送中心。沃爾瑪在美國(guó)擁有16個(gè)配送中心，都設(shè)在離網(wǎng)點(diǎn)不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發(fā)貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最

6、大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部與分支機(jī)構(gòu)的溝通費(fèi)用，加快決策傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率?？偛康母咚匐娔X與16個(gè)配送中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記人電腦。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。這種高效率的物流管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪耗費(fèi)巨

7、資建立了自有的以衛(wèi)星、計(jì)算機(jī)、卡車傳輸基礎(chǔ)的全球高效物流系統(tǒng)，成為全球物流的典范。2、訂貨是物流數(shù)量的基礎(chǔ)訂貨的數(shù)量決定了物流的數(shù)量。所以必須建立起一套嚴(yán)格的訂貨制度和控制體系。所以我們要求：第一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是采購(gòu)或者物流人員。第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負(fù)責(zé)人而不是普通員工或者促銷人員。第三、訂貨必須是在站在貨架前進(jìn)行的而不是在辦公室進(jìn)行的。第四、訂貨必須依靠嚴(yán)格的科學(xué)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)而不是依靠記憶或者主觀推測(cè)。在我們的許多超市里，卻不是這樣的。有一個(gè)超市的生鮮經(jīng)理給我說他有16個(gè)助理，我說太不可思議，人家一個(gè)經(jīng)理最多一個(gè)助理，你那么多助理在干什么？“訂貨?。∥覀冇嗀浂际侵?/p>

8、來訂的”當(dāng)我看到我面前這個(gè)24歲，大學(xué)畢業(yè)才兩年的年輕經(jīng)理時(shí)，我簡(jiǎn)直不知到他的助理是什么樣子的年輕！當(dāng)然這些把訂貨這樣大的事情交給對(duì)商業(yè)一知半解的年輕人和促銷員的超市還在生存，為什么？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。但是供應(yīng)商就會(huì)相應(yīng)的抬高價(jià)格、降低質(zhì)量或者分量，使超市喪失價(jià)格和質(zhì)量、數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)同一市場(chǎng)出現(xiàn)更高明的超市時(shí)，這些供應(yīng)商就會(huì)拋棄你的。3、對(duì)于訂貨的準(zhǔn)確性是由多種綜合因素決定的。（可以提問讓大家先回答）訂貨依據(jù)現(xiàn)有的庫(kù)存，在途的庫(kù)存，要參考上期銷售、往年同期銷售，還要考慮價(jià)格變化的因素、市場(chǎng)需求變化的因素、節(jié)假日的因素、突發(fā)大客戶訂貨的因

9、素。甚至天氣的因素。一個(gè)銷售部門通常有上千種商品，所以訂貨是最重要的事情之一。只有訂貨才會(huì)帶來物流，只有科學(xué)的訂貨，才會(huì)帶來科學(xué)的物流。二、收貨的控制1、收貨部制度的建立收貨部是商場(chǎng)的第一道大門，不僅擔(dān)負(fù)收貨、驗(yàn)貨的職責(zé)，還是商場(chǎng)庫(kù)存管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，同時(shí)也提供了向供應(yīng)商付款的依據(jù)。所以在收貨部必須有嚴(yán)格的、完善的制度。包括：A收貨及檢驗(yàn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；（比如外觀、新鮮度、保質(zhì)期、數(shù)量等等）B收貨及檢驗(yàn)的操作流程；（遞單、接單、核對(duì)送貨單和訂單、驗(yàn)貨、收貨、精檢、入庫(kù)等等）C收貨及檢驗(yàn)的單據(jù)以及傳遞流程和管理制度；（單據(jù)在商場(chǎng)之間、在商場(chǎng)和總部之間、在商場(chǎng)和供應(yīng)商之間的傳遞）D收貨區(qū)域門禁、衛(wèi)

10、生、安全管理制度。收貨門開啟的時(shí)間和原則，門禁制度，場(chǎng)地衛(wèi)生、消防、商品安全等等。2、收貨部門崗位的劃分對(duì)于收貨部門內(nèi)部的崗位進(jìn)行劃分。因?yàn)槭肇洸康墓ぷ饔斜容^強(qiáng)的技術(shù)性和專業(yè)性，所以對(duì)于收貨部?jī)?nèi)部的崗位應(yīng)當(dāng)有清晰的劃分，以便于明確責(zé)任，提高效率?？傮w分為單證管理、商品檢驗(yàn)、商品入庫(kù)、全面控制四個(gè)崗位。單證管理負(fù)責(zé)接單、核對(duì)送貨單和訂單、單據(jù)錄入、返單。商品檢驗(yàn)負(fù)責(zé)商品數(shù)量、品質(zhì)的檢驗(yàn)，填寫收貨記錄單。商品入庫(kù)負(fù)責(zé)商品入庫(kù)、分部門碼放。全面控制單據(jù)的復(fù)核、人員和紀(jì)律的控制。單據(jù)的保存。3、人員的選擇和管理收貨部的人員選擇的基本條件：責(zé)任心強(qiáng)、態(tài)度認(rèn)真、吃苦、裙帶關(guān)系少、學(xué)歷要求不必太高。尤其要有

11、原則性。這些員工不應(yīng)該與商場(chǎng)內(nèi)部其他員工有過于親密的關(guān)系，尤其和銷售部門。如果發(fā)現(xiàn)，就要調(diào)整其崗位。不能從商場(chǎng)銷售部門調(diào)員工進(jìn)收貨部門。4、與銷售部門的配合和監(jiān)督收貨部門和銷售部門之間的關(guān)系是服務(wù)的關(guān)系、也是監(jiān)督的關(guān)系。要搞好這些關(guān)系，一定要加強(qiáng)雙方的溝通。物流經(jīng)理要經(jīng)常聽取銷售部門對(duì)于收貨部門的意見，也要支持收貨部門對(duì)于銷售部門的監(jiān)督。在商品的質(zhì)量方面，尤其是生鮮和高技術(shù)商品的收貨過程中，應(yīng)當(dāng)有銷售部門的員工參與。三、倉(cāng)位的管理在有限的空間里，尤其是在節(jié)日期間，如何保持倉(cāng)位的充分利用，節(jié)約費(fèi)用，提高空間利用率：1、保持合理的庫(kù)存。前面已經(jīng)講過如何通過合理的訂貨來保持庫(kù)存，物流經(jīng)理必須有相當(dāng)?shù)?/p>

12、銷售知識(shí)，掌握非食品、食品等不同商品的流轉(zhuǎn)速度和銷售特點(diǎn)，以便于控制庫(kù)存總量。比如一般消費(fèi)品和快速消費(fèi)品之間、普通食品和生鮮食品之間，流轉(zhuǎn)速度和消費(fèi)的季節(jié)差別都很不同，這些物流經(jīng)理必須掌握和學(xué)習(xí)。2、合理利用現(xiàn)有的空間和倉(cāng)儲(chǔ)能力。根據(jù)不同商品的特質(zhì)和存放要求不同，合理使用現(xiàn)有的倉(cāng)儲(chǔ)空間。比如玻璃制品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，干貨類食品的堆高和飲料也不同。還有就是存放的地點(diǎn)、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫(kù)里，冷庫(kù)的要求（可以提問是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于凍庫(kù)中。還有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易凍破或者變質(zhì)。3、要求物流經(jīng)理必須

13、經(jīng)常檢查倉(cāng)庫(kù)和賣場(chǎng)的倉(cāng)位，及時(shí)要求拼倉(cāng)板和整理倉(cāng)位。對(duì)于過期、或者包裝破損的商品要及時(shí)要求有關(guān)部門處理。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級(jí)的匯報(bào)。我們要求物流經(jīng)理必須親自檢查所有的死角以保證對(duì)于下級(jí)的壓力和工作的效率。4、物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查貨架、倉(cāng)板、叉車、制冷設(shè)備的使用情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)要求有關(guān)部門進(jìn)行修理或者更換，以維護(hù)設(shè)備的正常運(yùn)行。對(duì)于經(jīng)常損壞的設(shè)備必須找出具體原因，制訂嚴(yán)格的管理改進(jìn)方案，并且檢查督促執(zhí)行。一個(gè)好的物流經(jīng)理，僅通過倉(cāng)位的管理，就可以為企業(yè)節(jié)約大量的費(fèi)用。四、配送中心和第三方物流1、配送中心的運(yùn)行模式配送中心在現(xiàn)代商業(yè)物流中的崛起是由連鎖區(qū)域的

14、不斷擴(kuò)大而造成的。隨著連鎖區(qū)域的不斷擴(kuò)大，供應(yīng)商在送貨時(shí)要對(duì)應(yīng)的點(diǎn)越來越多，配送成本越來越高，配送效率越來越低。連鎖商業(yè)為了保證自己的供應(yīng)鏈的良好運(yùn)行，就不得不建設(shè)配送中心。配送中心的建立，使供應(yīng)商一點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的送貨，變?yōu)橐稽c(diǎn)對(duì)一點(diǎn)，利于供應(yīng)商的專心生產(chǎn)，利于社會(huì)分工細(xì)化，提高了配送效率；配送中心的建立，使連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈更有保證，原先可能供應(yīng)商因?yàn)樗拓洺杀竞蛿?shù)量而導(dǎo)致拒絕送貨或者延遲送貨（攢貨）的問題會(huì)大大減少。配送中心的建立，實(shí)現(xiàn)了貨品和運(yùn)輸工具的整合，節(jié)約了時(shí)間和運(yùn)輸成本。成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。配送中心運(yùn)行的模式：（可以提問，讓他們自己畫）商場(chǎng)訂單配送中心配送中心整合訂單下訂單給供應(yīng)商供應(yīng)商

15、接受訂單供應(yīng)商發(fā)貨到配送中心配送中心收貨、檢驗(yàn)分商場(chǎng)碼放通知車輛準(zhǔn)備分商場(chǎng)裝車、鉛封、發(fā)車商場(chǎng)收貨商品上柜配送中心通常有收貨部、質(zhì)量控制部、分撿車間、包裝車間、干貨庫(kù)房、凍庫(kù)、叉車、運(yùn)輸車輛。很多企業(yè)并不是擁有上面所有的設(shè)施和部門，通常運(yùn)輸車輛是由第三方物流公司提供的。這樣可以大大降低連鎖企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)于第三方物流提供的車輛，配送中心要經(jīng)常檢查，比如車況是否良好、保險(xiǎn)是否齊備、車輛的衛(wèi)生狀況、冷藏車輛上必須安裝溫度記錄儀以保證全程溫度控制。也有的企業(yè)將配送中心的建設(shè)完全交給了第三方物流公司，自己只在其中設(shè)置數(shù)量和質(zhì)量控制部門。我建議配送中心由連鎖企業(yè)自己建設(shè)，但是其中分撿、再包裝等工作可以

16、由廠方提供人員或者委托專業(yè)公司進(jìn)行、運(yùn)輸委托第三方物流公司。這樣不僅減少了人員投入，而且可以分別從供應(yīng)商、包裝公司、物流公司得到返利。同時(shí)因?yàn)橛袔追降娜嗽诶锩婀ぷ?，也增?qiáng)了互相之間的控制和監(jiān)督。物流中心實(shí)際上都是有利潤(rùn)產(chǎn)生的。這個(gè)利潤(rùn)不僅表現(xiàn)為返利，還表現(xiàn)為商場(chǎng)收貨部門的前移，表現(xiàn)為對(duì)于物流公司更強(qiáng)的控制和檢查。某全國(guó)連鎖超市僅通過更換物流公司一項(xiàng)，一年就節(jié)約運(yùn)費(fèi)達(dá)5000多萬元。2、配送中心存在的問題（利弊）1）物流中心作為一個(gè)利潤(rùn)中心，可能會(huì)削減商場(chǎng)的利潤(rùn)。因?yàn)橛械呐渌椭行脑谏唐烦鰜頃r(shí)會(huì)加上自己的毛利，產(chǎn)生新的價(jià)格，如果這個(gè)價(jià)格不準(zhǔn)確或者過高，會(huì)削減商場(chǎng)的毛利，還會(huì)降低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2）會(huì)

17、在商場(chǎng)退換貨方面帶來一定的困難。比如配送中心為整合訂單、降低成本，會(huì)將送貨的頻率降低，從而導(dǎo)致商場(chǎng)不能及時(shí)退換貨品。3）由于配送時(shí)間相對(duì)固定，頻率較供應(yīng)商送貨低，所以對(duì)于商場(chǎng)銷售主管訂貨的預(yù)測(cè)能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平較低的主管可能會(huì)使部門產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象。4）減弱了商場(chǎng)銷售部門對(duì)于供應(yīng)商的控制能力和溝通機(jī)會(huì)?？傊渌椭行牡慕?，不僅要取得供應(yīng)商的支持，不僅是硬件的投入，實(shí)際上對(duì)于整個(gè)連鎖企業(yè)的管理、經(jīng)營(yíng)水平都提出了更高的要求。五、運(yùn)輸費(fèi)用的控制問題。對(duì)于運(yùn)輸費(fèi)用的控制主要掌握以下幾個(gè)方面：1）合理的配送頻率；通過了解商品的生產(chǎn)、銷售特點(diǎn)和庫(kù)存量、以及路途的距離來確定配送的頻率。

18、2）合理的運(yùn)輸工具；通過了解商品的特性來確定合適的運(yùn)輸工具。3）合理的運(yùn)輸價(jià)格。通過價(jià)比三家來確定合理的運(yùn)輸價(jià)格。六、和供應(yīng)商關(guān)系的問題。這是一個(gè)很容易被忽視的問題，事實(shí)證明，超市中斷貨的主要一個(gè)原因是供應(yīng)商因?yàn)閮r(jià)格和結(jié)算問題而拒絕送貨。所以我認(rèn)為它也是重要的物流問題。物流鏈的暢通，很大程度上取決于和供應(yīng)商的關(guān)系。良好的廠商關(guān)系是供應(yīng)鏈的重要保證。供應(yīng)鏈的重要保證之一就是雙贏戰(zhàn)略。有的人說這個(gè)國(guó)內(nèi)搞超市的，第一學(xué)會(huì)收堆頭費(fèi)用、第二學(xué)會(huì)收入場(chǎng)費(fèi)、第三要反利、第四要回扣。我們的許多超市，往往放棄了通過正常銷售取得利潤(rùn)的渠道，通過打價(jià)格戰(zhàn)、負(fù)毛利運(yùn)做，靠通路利潤(rùn)過日子。無限制的退換貨，把自己經(jīng)營(yíng)管理

19、上的問題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商負(fù)擔(dān)。隨意扣押、挪用、拖欠供應(yīng)商貨款等等。需要貨品的時(shí)候爭(zhēng)奪供應(yīng)商，尤其是開業(yè)之初，等到后來壓榨供應(yīng)商。這種供應(yīng)商能有多大忠誠(chéng)度？為什么我們的超市和供應(yīng)商的關(guān)系都是短期的多？長(zhǎng)期的少？不公平的多？公平的少？這也是一個(gè)主要原因。為什么沃爾瑪會(huì)和供應(yīng)商保持長(zhǎng)達(dá)幾十年的供應(yīng)關(guān)系，為什么甚至為了供應(yīng)商能夠接受電腦訂單，給供應(yīng)商配電腦。麥德龍會(huì)給供應(yīng)商辦培訓(xùn)班教電腦。麥當(dāng)勞沒有來到中國(guó)的時(shí)候，就幫助河北農(nóng)民種土豆，并且收購(gòu)那些暫時(shí)不符合要求的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞到了中國(guó)，一大批供應(yīng)商也就跟隨來到中國(guó)，甚至連制作“M”標(biāo)牌的供應(yīng)商也跟著來了，。有的外資超市為了保證勞工利益，甚至?xí)ス?yīng)商那里看有沒有雇傭童工、有沒有違反勞動(dòng)法律。我們必須改善同供應(yīng)商的關(guān)系，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定、雙贏的合作