第7章創(chuàng)業(yè)初期管理

1、第第7 7章章 創(chuàng)業(yè)初期管理創(chuàng)業(yè)初期管理引言引言彼得德魯克：“創(chuàng)業(yè)需要與現(xiàn)行管理方式不同的管理，但和現(xiàn)行管理方式一樣，創(chuàng)業(yè)也需要有系統(tǒng)、有組織、有目標的管理。 ”“萬事開頭難”、“好的開始是成功的一半”。創(chuàng)業(yè)初期的思考：1.如何把握企業(yè)特征，進行有效管理？2.如何使企業(yè)度過初期管理瓶頸，保持正常運行？3.如何在紛繁復(fù)雜的事務(wù)中，找準角色，提升技能？第第1節(jié)節(jié)第第2節(jié)節(jié)第第3節(jié)節(jié)開篇案例開篇案例孫廣信廣匯集團創(chuàng)始人。1989年3萬元起家，創(chuàng)立企業(yè)，通過餐飲服務(wù)業(yè)、石油機械代理進出口、經(jīng)歷了“起步創(chuàng)業(yè)、快速發(fā)展”兩個階段。1994年涉足房地產(chǎn)業(yè)和石材加工產(chǎn)業(yè)，實施第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整。2000年巨資進入

2、清潔能源和汽車服務(wù)領(lǐng)域，實施第二次結(jié)構(gòu)調(diào)整。2007年明確三大產(chǎn)業(yè)（清潔能源、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)）的長期發(fā)展戰(zhàn)略。2009年總資產(chǎn)305億，凈資產(chǎn)110億，實現(xiàn)經(jīng)營收入424.84億，凈利潤19.56億，上繳稅收12億，擁有員工37000人，連續(xù)8年躋身“中國企業(yè)500強”。房地產(chǎn)房地產(chǎn)清潔能源清潔能源汽車服務(wù)汽車服務(wù)目目 錄錄01創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征02創(chuàng)業(yè)初期的管理特點文 本 內(nèi) 容1.企業(yè)特征3.新機遇2.企業(yè)問題第第1 1節(jié)節(jié) 創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征一、一、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征 新創(chuàng)企業(yè)：靈活性最強；可控性最差；生存第一位。從以上八個方面闡述新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)特征

3、：a.創(chuàng)立初期是以生存為首要目標 以利潤為副產(chǎn)品的 新創(chuàng)企業(yè)新創(chuàng)企業(yè)a.利潤利潤b.戰(zhàn)略戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃c.組織組織d.控制控制e.培訓(xùn)培訓(xùn)f.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格風(fēng)格g.創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者角色角色h.文化文化一切運作圍繞生存展開，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，一切運作圍繞生存展開，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，重要的不是對新產(chǎn)品的構(gòu)想，而是出去銷售，重要的不是對新產(chǎn)品的構(gòu)想，而是出去銷售，要要“行動起來行動起來”！ 小案例：小案例：美國“刷子大王”艾弗萊德佛勒在創(chuàng)業(yè)初期就是單打獨斗，靠他打工時積累的銷售經(jīng)驗和上門服務(wù)的策略推銷他的產(chǎn)品，由于之前老板的不公平待遇迫使佛勒辭去工作自立門戶，也正因如此，他的收入要靠他推銷出去的產(chǎn)品所得

4、，從周收入的10美元到50美元，他最初的目的就是為了自己的生存，也就意味著他小本生意的生存，隨著產(chǎn)品逐漸被人們所接受，開始有了盈余，佛勒就進一步投資設(shè)備、原料等來擴大其生產(chǎn)規(guī)模。 b.創(chuàng)業(yè)初期是處于完全無規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間的一種戰(zhàn)略規(guī)劃階段 小案例：小案例：張近東在1990年時就看準了空調(diào)業(yè)的高利潤，毅然辭職下海成立了專營空調(diào)批發(fā)的蘇寧家電，在第一年營業(yè)額就達到6000萬元之高。然而，這無疑使蘇寧家電成了當(dāng)時南京的國有大商場的眼中釘，于是1993年時“價格戰(zhàn)”拉開帷幕，但蘇寧并沒有被打倒。張近東意識到，此時的中國家電市場處于供大于求的局面，若想使蘇寧在市場上站穩(wěn)腳跟，就要縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，自建零售

5、終端，并將銷售種類由單一的空調(diào)向綜合電器轉(zhuǎn)變。在環(huán)境、資源、機遇等等的條件下，蘇寧開始了探索家電連鎖之路。在南京新街口店成立時，張近東就堅定的認為，寧可虧損，蘇寧也要做家電賣場。蘇寧可以說是在創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)初期的資金比較豐富，但在戰(zhàn)略規(guī)劃上也受環(huán)受環(huán)境、機遇等其他資源的限制，境、機遇等其他資源的限制，同時其規(guī)劃也為企業(yè)目標服務(wù)，即成為中國家電連鎖行業(yè)的“老大”。 蘇寧在價格戰(zhàn)中生存下來，其中離不開張近東對蘇寧蘇寧在價格戰(zhàn)中生存下來，其中離不開張近東對蘇寧明確的定位、規(guī)劃，從而使蘇寧在初期就可以在市場明確的定位、規(guī)劃，從而使蘇寧在初期就可以在市場中站穩(wěn)腳跟。中站穩(wěn)腳跟。蘇寧蟬聯(lián)中國商業(yè)零售蘇寧蟬聯(lián)

6、中國商業(yè)零售第一第一 品牌價值品牌價值超超500億億2010年年 品牌價值達到品牌價值達到508.31億億c.創(chuàng)業(yè)初期是簡單的直線組織結(jié)構(gòu)的階段 創(chuàng)業(yè)者：總經(jīng)理/總工程師/市場部經(jīng)理技術(shù)人員銷售人員出納會計d.創(chuàng)立初期是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流從而實現(xiàn)有效控制發(fā)展節(jié)奏的階段 現(xiàn)金流=企業(yè)的血液自由現(xiàn)金流的大小反映企業(yè)賺錢能力受融資條件限制，主要依靠自有資金的運作創(chuàng)造自有現(xiàn)金 流切忌盲目擴大、發(fā)展節(jié)奏失控，占用大量資金，加大風(fēng)險創(chuàng)業(yè)者要增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)、控制節(jié)奏牛根生牛根生“中國十大摳門富豪”之一。牛根生說過：“企業(yè)家是社會財富的守門人，該花的錢不花，那叫缺位；不該花的錢亂花，那叫越位；

7、把錢花在刀刃上，那才叫責(zé)任?！痹趧?chuàng)業(yè)初期，能省就省，千萬別把浪費當(dāng)大方。有時創(chuàng)業(yè)遇到瓶頸時不如換個角度思考換個角度思考，與其費盡心思地去掙那一塊錢，倒不如在節(jié)約方面下功夫。 e.創(chuàng)業(yè)初期是以在崗培訓(xùn)為主的階段 小案例：小案例：玫琳凱在創(chuàng)業(yè)初期，她的公司除了自己和兒子之外，還有9名銷售人員，但玫琳凱創(chuàng)辦公司的宗旨就是實現(xiàn)女性自身價值，所以她把公司的銷售人員稱為“美容顧問”，并讓她們記住，她們是以“教”為目的，要時刻想著怎樣能使顧客變得更美、更自信，這才是公司的服務(wù)理念。玫琳凱對她的“美容顧問”的最初培訓(xùn)通常是很簡單的，主要是讓她們直接采用一對一、面對面的形式對顧客進行銷售，通過親自接觸顧客逐漸學(xué)

8、會如何為顧客創(chuàng)造價值，進而為公司創(chuàng)造價值。同時，公司再配以物質(zhì)和精神的鼓勵，以獎勵能夠勝任銷售工作并實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績的人才。 2009年年，玫琳凱全球銷售額達到，玫琳凱全球銷售額達到25億美元億美元；玫琳凱業(yè)務(wù)遍布全球玫琳凱業(yè)務(wù)遍布全球超過超過35個個市場；市場；擁有擁有超過超過200萬名萬名銷售隊伍。銷售隊伍。f.f.創(chuàng)立初期是充分調(diào)動創(chuàng)立初期是充分調(diào)動“所有的人做所有的事所有的人做所有的事”的群體管理階的群體管理階段段 群體管理時應(yīng)注意團隊中每個人的風(fēng)格差異，尚未統(tǒng)一要在管理過程群體管理時應(yīng)注意團隊中每個人的風(fēng)格差異，尚未統(tǒng)一要在管理過程中調(diào)整、磨合，最終趨同，實現(xiàn)高效運作。中調(diào)整、磨合，最終

9、趨同，實現(xiàn)高效運作。g.g.創(chuàng)立初期是一種“創(chuàng)業(yè)者親自深入運作細節(jié)”的階段 隨著新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者不可能再深入企業(yè)的每個角落，創(chuàng)業(yè)者要適當(dāng)分權(quán)和授權(quán)，實現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)換，成為專業(yè)的管理者。h.創(chuàng)業(yè)初期是以寬松自由的“家庭式”企業(yè)文化為主的階段 隨著新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，從寬松自由、“家庭式”的文化氛圍，逐步形成企業(yè)自己的制度、思想、價值觀，建設(shè)成強大的企業(yè)文化。PSPSPS案例案例7-17-1：紅蜻蜓：紅蜻蜓 源于兒時夢；鞋文化源于兒時夢；鞋文化 煉就企業(yè)煉就企業(yè)家家錢金波紅蜻蜓集團創(chuàng)始人；中國鞋文化第一人?！凹t蜻蜓”由來源于錢金波本人對兒時的回憶：藍天、白 云、綠草地，兒時伙伴，荷花上頭紅蜻蜓

10、。 創(chuàng)業(yè)初期，錢金波就推行“品牌開路，文化興業(yè)”的口號。隨著企業(yè)的壯大，錢金波仍對鞋文化有著癡迷的態(tài)度，并 建立全國第一家鞋文化研究中心、第一個鞋文化展館、出 版第一部中國鞋履文化辭典、發(fā)行第一套鞋文化郵票 等等。截至目前，紅蜻蜓集團已成為全國中型企業(yè)，中國民企 500強，全國行業(yè)十強。創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)初期，錢金波對企業(yè)文化的定義較為，錢金波對企業(yè)文化的定義較為輕松、舒適、自由輕松、舒適、自由。隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸擴大對企業(yè)文化的涵義。隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸擴大對企業(yè)文化的涵義。例如，在之后對鞋文化的研究和發(fā)展，也使企業(yè)文化提升。例如，在之后對鞋文化的研究和發(fā)展，也使企業(yè)文化提升。擴展閱讀資料：擴展

11、閱讀資料：1.錢金波：紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)13年的品牌成長故事2.品牌創(chuàng)業(yè)：中國鞋王“紅蜻蜓”3.紅蜻蜓：錢金波發(fā)動全員營銷二、二、創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)業(yè)初期容易容易忽視的忽視的管理管理問題問題兩個兩個“容易容易”四個四個“要要”容易忽視人員管理容易忽視人員管理容易出現(xiàn)資金不足容易出現(xiàn)資金不足要不斷完善制度要不斷完善制度要做到因人設(shè)崗要做到因人設(shè)崗要合理安排時間要合理安排時間要預(yù)測現(xiàn)金流量要預(yù)測現(xiàn)金流量創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)特點創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)特點優(yōu)勢：冒險性強，辦事效率高，有沖勁；優(yōu)勢：冒險性強，辦事效率高，有沖勁； 劣勢：缺乏經(jīng)驗，不穩(wěn)定，難開拓。劣勢：缺乏經(jīng)驗，不穩(wěn)定，難開拓。隨著人員膨脹、市場擴張，新創(chuàng)企業(yè)

12、若只抓經(jīng)濟，就會出現(xiàn)一些企業(yè)問題。隨著人員膨脹、市場擴張，新創(chuàng)企業(yè)若只抓經(jīng)濟，就會出現(xiàn)一些企業(yè)問題。容易忽視人員管理哈佛商學(xué)院杰弗里蒂蒙斯的統(tǒng)計顯示，創(chuàng)立高潛力企業(yè)的企業(yè)者平均年齡在35歲左右。中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（2007）顯示，25-44歲成了中國創(chuàng)業(yè)人群的主體。創(chuàng)業(yè)者中年輕人居多，若忽視人員管理，易人心不穩(wěn)，乃至企業(yè)不穩(wěn)定。美國鋼鐵大王卡耐基曾說：“你可以把我的資金、廠房、設(shè)備拿走，只要人不動，10年后我還是世界第一?！?擴展閱讀資料：擴展閱讀資料：中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（2007年）年）來源：南開創(chuàng)業(yè)網(wǎng)來源：南開創(chuàng)業(yè)網(wǎng)-調(diào)研報告調(diào)研報告容易出現(xiàn)資金不足創(chuàng)業(yè)者的典型心態(tài)：熱情高漲

13、 資金不足、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)失靈 短期貸款用于長期投資利用折扣刺激銷售，但折扣不足以彌補變動成本將股份轉(zhuǎn)讓給不適合的風(fēng)險資本家 創(chuàng)業(yè)者應(yīng)重視企業(yè)的現(xiàn)金流量、貸款結(jié)構(gòu)、融資成本等，嚴格控制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。容易犯的錯誤設(shè)定的目標偏高對資金需求的客觀評價不足要不斷完善制度 “壞習(xí)慣”：為了讓企業(yè)生存，放寬制度和政策，以便企業(yè) 靈活獲得現(xiàn)金，滿足客戶需求。初創(chuàng)期，新創(chuàng)企業(yè)“壞習(xí)慣”的價值隨著企業(yè)員工和所服務(wù)的客戶的增加，新創(chuàng)企業(yè)“壞習(xí)慣”的代價e.g.新創(chuàng)企業(yè)為了爭取某筆大訂單，不惜調(diào)整企業(yè)內(nèi)部政策，千方百計去滿足客戶需求，但可能因此失控，風(fēng)險加大，則最后造成巨大損失。要做到因人設(shè)崗在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者和員工的

14、責(zé)任和義務(wù)存在重疊交叉的部分，在不可避免的錯誤中，掌握跟人能力，因人設(shè)崗。要合理安排時間在創(chuàng)業(yè)初期，時間是稀缺資源之一，對機會的利用和把握都使創(chuàng)業(yè)者要對時間做到良好規(guī)劃。要預(yù)測現(xiàn)金流量在時間資源的限定下，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會預(yù)測，掌握偏差分析，從而了解企業(yè)財務(wù)狀況和運營問題。PSPSPS三、三、新創(chuàng)企業(yè)新創(chuàng)企業(yè)如何抓住發(fā)展如何抓住發(fā)展的新機遇的新機遇環(huán)境特點：變化范圍廣、速度快、方向不確定、動態(tài)新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)活動特點：創(chuàng)新、機會識別、快速響應(yīng)、靈活性、不確定性、超前行動性VS環(huán)境不確定性環(huán)境不確定性+新創(chuàng)企業(yè)活動不確定性新創(chuàng)企業(yè)活動不確定性傳統(tǒng)管理失靈傳統(tǒng)管理失靈創(chuàng)業(yè)者要看準、抓住新機遇，適時調(diào)整戰(zhàn)略

15、創(chuàng)業(yè)者要看準、抓住新機遇，適時調(diào)整戰(zhàn)略a.擺脫盲目成長陷阱成長陷阱：基于資源基礎(chǔ)觀和組織經(jīng)濟學(xué)，若企業(yè)所擁有的 資源不能滿足其成長需求，企業(yè)所獲得資源的成 本高于其他企業(yè)，企業(yè)即陷入成長陷阱。創(chuàng)業(yè)初期，在資源有限的條件下，創(chuàng)業(yè)者要合理把握新機遇、避免快速成長！創(chuàng)業(yè)初期，在資源有限的條件下，創(chuàng)業(yè)者要合理把握新機遇、避免快速成長！史玉柱的巨人傳奇，就是陷入盲目擴張的陷阱中。在軟件行業(yè)、保健行業(yè)的成功并未使史玉柱停下腳步，而巨人大廈建造的預(yù)期計劃一改再改，只為建造中國第一高樓，企業(yè)擁有的資源，包括現(xiàn)金流、匯款能力等，這些問題史玉柱都缺乏考慮，只是一味的追求“高”“大”，最終迫使“巨人”倒下！小案例小

16、案例b.積極地識別、開發(fā)和利用創(chuàng)業(yè)機會確定性環(huán)境低可變性環(huán)境高可變性環(huán)境不確定性環(huán)境機會創(chuàng)造與機會創(chuàng)造與發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)有唯一正確選擇，可采用持續(xù)競爭優(yōu)勢概念戰(zhàn)略假設(shè)具有少數(shù)幾種變化需要非常多樣化的多種假設(shè)大量的假設(shè)，檢驗與產(chǎn)品推出階段幾乎不可分機會識別、機會識別、突破與利用突破與利用對唯一正確選擇進行大量投資對若干方法進行適度投資鞏固明顯的成功迅速放棄失敗的方法機會整合機會整合設(shè)立障礙，利用類似壟斷的條件鞏固成功，但不進行長期資源投入通過檢驗盡力轉(zhuǎn)向低可變性，保持資產(chǎn)的可移動性此階段被精簡，在利用階段已獲得收益機會分解與機會分解與循環(huán)循環(huán)逐漸、系統(tǒng)的撤出資源，轉(zhuǎn)移到相關(guān)或類似業(yè)務(wù)當(dāng)檢驗發(fā)現(xiàn)投資收益可

17、能下降時開始分解隨時迅速組織重新部署資產(chǎn)在利用階段的頂峰開始分解c.內(nèi)部調(diào)整適應(yīng)不確定性外部環(huán)境特性外部環(huán)境特性新創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部固有特性新創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部固有特性創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮作用創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮作用文 本 內(nèi) 容1.營銷2.財務(wù)3.戰(zhàn)略4.團隊5.人資6.文化第第2 2節(jié)節(jié) 創(chuàng)業(yè)初期的管理特點創(chuàng)業(yè)初期的管理特點一一. .創(chuàng)業(yè)初期的營銷管理創(chuàng)業(yè)初期的營銷管理“好酒不怕巷子深”不適用于新創(chuàng)企業(yè)。茅理翔方太集團創(chuàng)始人。茅理翔曾說，我從1985年到1995年是第一次創(chuàng)業(yè)，董事長是我，總經(jīng)理是我，供銷科長和推銷員還是我自己我一個人包打天下，這樣的銷售方式就叫推銷，考的是一個人的能力、勤奮、智慧和艱苦奮斗的精神。推銷雖

18、然是一個很偉大的事業(yè)，但是發(fā)展方太光靠推銷是不行的，必須要靠營銷。 進一步閱讀資料：進一步閱讀資料：1.茅理翔：從家族轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人制模式可復(fù)制2.茅理翔：他的退休生活是第三次創(chuàng)業(yè)3.方太茅理翔：從擺地攤點火槍大王到5億大亨（一）目標市場營銷（一）目標市場營銷經(jīng)典市場的目標市場導(dǎo)向模式：市場 市場細分 目標市場 市場定位薩拉斯薩拉斯維塞 （美國創(chuàng)業(yè)學(xué)著名學(xué)者）：新創(chuàng)企業(yè)的目標市場導(dǎo)向模式：顧客需求 商業(yè)計劃 市場細分 目標市場（二）營銷組合（二）營銷組合史考特夏恩教授認為，新創(chuàng)企業(yè)的營銷有兩個重要方面就是銷售和定價。 1.定價1新產(chǎn)品（服務(wù)）新產(chǎn)品（服務(wù)）的定價過程的定價過程a.創(chuàng)業(yè)者需要確定

19、新產(chǎn)品的成本 b.創(chuàng)業(yè)者需要關(guān)注市場條件 c.創(chuàng)業(yè)者應(yīng)了解顧客如何權(quán)衡產(chǎn)品的特征與價格 2定價策略a.撇指定價策略：撇指定價策略是以高價位來搜刮市場利潤的一種定價策略。e.g.“拍立得”快速照相機b.滲透性定價策略：滲透性定價策略是以較低的產(chǎn)品價格打入市場，目的是在短期內(nèi)加速產(chǎn)品成長，期望能獲得大量的市場占有率。 e.g.美國德州儀器公司c.組合定價策略：如果企業(yè)開發(fā)出一系列產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性很強，開發(fā)的主產(chǎn)品必須使用特定的專屬產(chǎn)品，在主產(chǎn)品使用過程中，附屬產(chǎn)品必須也使用本企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品。并對主產(chǎn)品定價偏低，附屬產(chǎn)品定價較高，以獲取利潤。 2.產(chǎn)品（服務(wù)）新創(chuàng)企業(yè)對其產(chǎn)品（服務(wù)）的定義要包

20、含以下幾方面：1有形特征：包裝、產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品安全性2無形特征：品牌、保證、形象、交貨時間、精神價值e.g.戴爾公司：交貨時間短； 寶潔公司：品牌、形象； 香奈兒：形象、精神價值香奈兒：創(chuàng)造永恒經(jīng)典象征；展現(xiàn)女士創(chuàng)新精神。香奈兒女士曾說：”流行稍縱即逝，風(fēng)格永存?！?.銷售渠道1“搭別人的船”：借用品牌的商標（要合法使用商標，切不可假冒，造成商標侵權(quán)）以及利用他人強而有力的營銷網(wǎng)絡(luò)將開發(fā)的新產(chǎn)品迅速推向市場。 e.g.凡客誠品（VANCL）與搜狐合作，借助搜狐的人氣，營銷自己的購物網(wǎng)站。進一步閱讀資料：進一步閱讀資料：1. VANCL與媒體分賬：一錘子買賣還是永續(xù)合作2. Vancl：從網(wǎng)絡(luò)開

21、始 做中國的“優(yōu)衣庫” 3. 凡客誠品CEO陳年 中國B2C發(fā)展存在一些迷惘2“捆綁式”銷售 如果開發(fā)出的新產(chǎn)品系列是相關(guān)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的用途是相互配套、相互聯(lián)系的，那么配套產(chǎn)品可以利用主要產(chǎn)品銷售渠道。 e.g.美國達羅奇制藥股份有限公司，推出一種嬰兒用的抗菌類新藥，利用“美國尿布輔助設(shè)備商店協(xié)會”的銷售網(wǎng)絡(luò)，成功打開一條新的營銷渠道。3廣泛性和控制性相結(jié)合的銷售渠道 該策略要利用盡可能多的中間商分銷其產(chǎn)品，又要能控制中間商的銷售活動。目的在于保證選用的銷售渠道暢通無阻，保證產(chǎn)品質(zhì)量信譽不受損害。 4直接建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò) 運用這種方式銷售的產(chǎn)品一般是市場需求巨大、面向廣大消費者、利潤率特別

22、高、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。4.促銷 1借助他人推薦擴大企業(yè)的知名度 2公共關(guān)系 3適當(dāng)進行廣告促銷 4直接銷售 二二. .創(chuàng)業(yè)初期的財務(wù)管理創(chuàng)業(yè)初期的財務(wù)管理創(chuàng)業(yè)者對財務(wù)管理的兩大偏差：認為創(chuàng)業(yè)初期財務(wù)管理就是設(shè)立一個部門、建立一些規(guī)章制度，管理出納、會計即可；認為財務(wù)管理需要龐大、完整的組織機構(gòu)才能得以實現(xiàn)。新創(chuàng)企業(yè)的關(guān)鍵：正確、嚴格地預(yù)測、籌集、運用和控制公司財務(wù)。重點放在經(jīng)營上，也要重視財務(wù)管理。（一）（一）新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理的重點新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理的重點 1.了解基本的財務(wù)賬簿及其關(guān)系； 2.了解出納該做什么； 3.盯住現(xiàn)金的流動； 4.關(guān)注你的支票本； 5.財權(quán)大印更需要進入管理狀態(tài)； 6.

23、必須學(xué)會估算現(xiàn)金流量； 7.需要增加現(xiàn)金流量； 8.分清現(xiàn)金和利潤； 9.處理好與銀行、稅務(wù)的關(guān)系。 ( (二二) )新創(chuàng)企業(yè)新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題財務(wù)管理存在的主要問題 1.重經(jīng)營、忽視管理，尤其不重視財務(wù)管理； 2.只有短期打算，而無長遠計劃，更沒有發(fā)展規(guī)劃； 3.會計基礎(chǔ)薄弱，財務(wù)管理水平低；4.崗位分工不明確，工作職責(zé)變動大。 案例案例7-27-2：銀杏之朽：銀杏之朽 金考之痛金考之痛北京金考花卉公司（Gingko）2002年3月創(chuàng)立；主營業(yè)務(wù)以進口荷蘭花卉的銷售批發(fā)為主；三位公司創(chuàng)始人各司其職：一位掌握外語并熟悉進口花卉 的股東負責(zé)與荷蘭方面聯(lián)系；另外兩位負責(zé)北京市內(nèi)及外 埠

24、的零售批發(fā)業(yè)務(wù)；創(chuàng)業(yè)激情過后，矛盾顯現(xiàn)：公司管理機制不健全、進口花 卉品種選擇局限、互相不夠信任對于財務(wù)管理，停留在“不算錯錢”的狀態(tài)上，財務(wù)數(shù)據(jù) 只是對銷售、進貨情況的簡單加減；2003年初，粗學(xué)過會計的一位股東編制報表后，發(fā)現(xiàn)公司 賬面虧算數(shù)十萬元，3月，北京金考花卉公司走到盡頭。進一步閱讀資料：進一步閱讀資料：北京金考花卉公司：花卉公司12個月的短暫花期三、創(chuàng)業(yè)初期的團隊管理三、創(chuàng)業(yè)初期的團隊管理 （一）團隊中應(yīng)存在一個唯一的“主導(dǎo)者” （二）團隊成員間的互相信任和互相監(jiān)督應(yīng)并存（三）團隊中有人員調(diào)配時應(yīng)妥善處理不同意見和矛盾（四）團隊中應(yīng)合理分配股權(quán)以發(fā)揮成員積極性（五）團隊成員利益在

25、控制權(quán)轉(zhuǎn)讓時應(yīng)得到妥善處理四、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源管理四、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源管理在創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理主要特點：由于企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)層次簡單，決策簡單，可迅速 得以執(zhí)行； 決策集中高效，執(zhí)行快速有力，對市場變化能夠迅速做出 反應(yīng)； 機構(gòu)設(shè)置，生產(chǎn)方式，經(jīng)營形式，利益分配，規(guī)章制度以 及人員使用都由企業(yè)自主決定，尤其是在用人機制上，創(chuàng) 業(yè)企業(yè)有充分的用人自主權(quán)，能夠吸引大批的人才加盟。 成熟企業(yè)，新創(chuàng)企業(yè)在人力資源管理方面存在以下劣勢：1.容易形成以自我為中心的個人式管理 是：-創(chuàng)業(yè)者核心化；-員工完全服從；-員工是“工具人”；-只習(xí)慣“控制人”；-習(xí)慣選拔“熟人”。2.人力資源管

26、理整體水平低 VS3.集權(quán)過多，分權(quán)過少 新創(chuàng)企業(yè)要學(xué)會選拔人才。新創(chuàng)企業(yè)最基本的用人原則：不求最優(yōu)秀，只求最合適。領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者用人之道：-毛澤東曾說過：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是出主意，用干部。 -針對企業(yè)陷入“大馬拉小車”的誤區(qū)，馬云曾說：這就好 像給一輛拖拉機安上了波音747的引擎，只要一啟動，拖拉 機根本無法承受，甚至?xí)凵硭楣恰?-牛根生曾說：所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人 選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人員，就像離開矛 談盾、離開船談帆、離開腳談鞋，并無實在意義。 完善新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的三個方面完善新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的三個方面 1.創(chuàng)業(yè)初期的人力資源規(guī)劃 從業(yè)務(wù)開展的層面

27、（包括技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等幾個主要方 面）以及企業(yè)整體運營來進行思考；利益分配機制；企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模的定位問題。2.新創(chuàng)公司的組織計劃 精干原則垂直管理原則獨立原則扁平化原則3.必須建立好關(guān)鍵性人力資源制度 基本薪酬分配制度； 考勤制度； 人員招聘制度； 獎懲制度。 五、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)文化管理五、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)文化管理創(chuàng)業(yè)文化是企業(yè)精神之核心，是企業(yè)能動力的源泉。 創(chuàng)業(yè)文化：創(chuàng)業(yè)文化：a.是企業(yè)的每一個成員的共同愿望；b.是企業(yè)的每一個成員所必須承擔(dān) 的責(zé)任；c.是企業(yè)的每一個成員行動的基本 方向；d.它增強了企業(yè)的穩(wěn)定性。 （一）創(chuàng)業(yè)初期建設(shè)企業(yè)文化的優(yōu)勢（一）創(chuàng)業(yè)初期建設(shè)企業(yè)文化的優(yōu)勢1.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)確立生存的方式和生存空間 2.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)確定生存資源 3.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)設(shè)計企業(yè)的盈利模式 4.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)指明培育核心競爭能力的方向 美國學(xué)者邁克爾波特認為：“基于文化的優(yōu)勢是最根本的、最難替代和模仿的、最持久的和最